汽车+手机：黏住用户

文 / 张恒

索尼如果成功开辟了电动车业务，2022年将是值得纪念的一年。

这一年，索尼一改往日在战略上的犹豫不决，行动非常迅速。年初CES上，索尼CEO吉田宪一郎亲自发布Vision S概念车，宣布成立独立的“索尼移动公司”，专门负责造车业务。

3月4日，索尼宣布与本田达成合作框架。6月16日，双方正式签署协议，成立等股比的合资公司，合作造车，新车将于2025年上市。这一套动作下来行云流水，让人感觉上世纪80、90年代消费电子业叱咤风云的索尼又回来了。

索尼在影像传感、通信、网络技术上有优势，而本田则在“在成本有限情况下造出一款性能成熟的汽车产品”上拥有优势，双方都对电动车业务有旺盛的求胜欲。而且，两家企业都有点“技术宅”气质，醉心于将工程技术演进到极致。

当然，对等合作一项新业务，无论技术路径如何，都鲜有成功的例子。一旦进入工程化，双方如何协调话语权和技术主导权，是一个问题。

现在则可以视为，双方为探索新技术融合与应用而做出的试探性举措。因为单独成立一家新公司，就意味着双方只是试水，与主体业务切割。

这桩合作，到底能走多远，还得放在汽车业如今剧烈变化的大背景下审视。

手机企业造车，逻辑很直观

这几年，手机（ICT和3C业务）企业频繁试图越界造车，到2021年发展到一个高潮。

从较早一点的乐视，到后来的小米、中兴、华为、OPPO、苹果、360，都谋求造车。有的把自己都给玩没了，有的已经造出来了，有的还在搭班子凑人手。

与此相比，汽车企业造手机，就显得另类多了。蔚来、吉利、特斯拉，都有造手机的想法，而且他们都付诸实施了。真的拿出手机产品的，截至目前还一个都没有。不过，6月13日，吉利间接收购魅族79%股份，成为实控人。

手机和汽车原来泾渭分明的两个产业，如今产生了前所未有的交融。就像两条河流，只有达到某种条件，在某个地段、某个时间，才会合流。

手机企业造车的逻辑很容易理解，手机全球出货量已经连跌5个季度，分析机构已经将2022年出货量，由原来的增长1.6%调整为下跌3.5%。而国内出货量在2019年就已见顶，今年1-4月更是跌了30%。

跌了这么久，这么深，已经无法用供应链的紊乱和消费心理趋于保守来解释。如果不能引进新的技术浪潮，手机赛道眼见着要跑到头了。

手握现金和庞大研发团队的手机企业，必须寻求第二增长点。而技术流差不多的平板、桌面办公电脑、智能穿戴设备、智能家电等，其赛道宽度远不如手机。

自从互联网产业开始介入汽车以来，汽车已经被视为潜在的新智能终端。实际上，它既是智能化平台（载体），也是终端。

更重要的是，车机智能化刚刚开始，技术远未定型，产业上还有非常广阔的发展空间。汽车虽然涵盖了越来越多的手机技术，但它本质上不是更复杂的手机（传感器更多、系统更复杂），这一点已经被很多转做汽车的手机厂商所认知。

手机厂商如果不经历脱胎换骨地改造，凭借线性技术积累，是很难造出符合市场要求的汽车产品来的。

车企做手机，目的黏住用户

汽车厂商造手机，就不那么容易理解了。毕竟手机已经是红海一片，新进入者很难获利，而且其单位价值增量远小于汽车。尽管汽车的利润率更低，但看惯了汽车利润的企业，很难放平心态去看手机业务报表。

虽然中国拥有全球最发达的手机供应链，但光是造手机硬件，利润实在太微薄了。苹果能拿到超额利润，无非是因为其品牌溢价和闭环生态。

汽车厂商们也对投资手机业务做过一些解释。蔚来创始人李斌称，观察到蔚来用户使用苹果手机的约占50%、用华为手机的约为40%（华为手机业务被打压之前），但是苹果拒绝开放UWB（一种高频的脉冲载波技术）接口，以至于蔚来用户无法提升体验。

这番言论如果是真的，表明蔚来至少做过两个努力：一个是蔚来与苹果接洽过接口的事，但对方不干；另一个是蔚来曾经打算以苹果手机为“桥”，拓展车机场景。

其实第一条根本不用试探，甚至不需要去考虑。在6月7日的开发者大会上，苹果骄傲地宣称，80%的美国车主表示自己只会买支持CarPlay的汽车，而98%的新车都可以使用CarPlay。苹果不愧是话术大师，80%、98%听上去非常多，但是回避了真实的占有率。

而CarPlay在中国的占有率，就像Apple Pay一样尴尬。就像汽车企业大多不打算向苹果开放车机系统（车机映射与直接开发车机系统是两码事）一样，苹果也不打算为任何车企开放额外的接口，无论是频段接口还是物理接口。

我们可以合理地怀疑，蔚来直接略过这两条，选择自己开发。因为这不是苹果或者安卓生态的问题。手机ARM核心的能力和苛刻的耗电要求，决定了其必须使用精简指令集，也不可能开放自己都用不到的接口协议。

车机最大的问题，就在于场景限定。开车的时候要专注，不可能给驾驶员安排一堆与驾驶安全无关的拓展功能（譬如云家电、在线办公社交、云娱乐等）；离开车的时候，车机系统更是无法延伸到车外。车机触达用户一定是低频的。

来自互联网的创始人，实际上很难容忍触达客户的频次如此之低。哪怕他们暂时还没想出来，让用户长时间或者频繁地挂在自己的产品上有什么用处。但以往互联网的经验表明，挂着就对了，挂得越多（互联网企业对日活、月活数据往往都有病态的执着），总有一天能产生意想不到的价值。

有剑不用和没有剑用，也是两码事。汽车厂商做手机，就是“铸剑”行动。赚不赚钱是小事（本来也不指望卖手机赚钱），把客户黏住是王道。

联合面对融合挑战

回过头来，再看手机和汽车企业的联合。

其它手机厂商暂且不论，索尼现在的手机业务3年前市占率就已经低至0.17%。索尼在多年消费电子业务中积累的影像学、光学、声学成就，没有帮助其手机业务存活下来。事实上，整个日本产业界，手机业务都是萎缩的。

而汽车产业是硕果仅存的工业终端业务。当前，这一块业务也受到IT系统思想的侵蚀。刚才提到的汽车企业做手机，就是这种思想的直接反映。

汽车产业必须要容纳、融入IT系统及其运作思路。日企已经正视这种挑战，普遍很有危机感。无论是丰田大张旗鼓地转向电动化为主的新能源，还是本田选择与通用汽车合作，大举投资Cruise，都基于类似想法。

索尼和本田都明白，这是它们的生存之战，联合面对挑战是出路，起码值得一试。

但是中美新能源车的快速换道，让应对挑战的时间窗口变得很窄，2024-2025年就要拿出实际的产品。苹果、小米都有类似的规划。

这是两者能快速达成协议，避免在一些利益细节上纠缠的原因。

从宏观来看，日本汽车的产品开发、质量管理、供应链管理，都达到很高的水平，至今仍是它们竞争力的来源。但是，如何引入多系统融合，让自身产品力有一个飞跃，至少跟上时代发展，对日企来说是一个新课题。

以往轻重工业的划分，放在手机和汽车领域，其实有点过时了。IT、3C消费电子和汽车已经有明显的融合迹象，势必还要更深地交融。索尼CEO吉田宪一郎称，过去10年给人们生活带来最大改变的是手机，而未来10年间将有着最大改变的，会是移动生活的智能化。

汽车则是“移动智能化”的抓手。汽车的电子化不光带来更复杂的系统，更重要的是，互联网造车的创新，最终将汽车塑造成新的智能终端。这就需要汽车的核心竞争力，转到数字化和网络化上来。

索尼一度也曾有内部声音说让公司转向软件公司，但索尼无论如何不能放弃几十年的硬件技术积累。

本田可以帮助索尼在不抛弃既有资产的同时，搭上通往未来的车。反之也同理。

当前全球业内还没有出现同时卖手机和汽车的企业（华为算是打了擦边球），但5年内可能要同时诞生好几个这样的企业。在这种确定的趋势下，不谋求联合才是奇怪的决策。