领导力模型在企业人力资源管理中的具体实践

杨泽楠 郑慧慧

当前企业市场竞争日趋激烈，人才与资源争夺成为关键点。为优化人才管理模式，获取竞争优势，领导力模型逐渐得到了广泛关注。通过构建该模型，企业人力资源管理不但能够得到更为广阔的发展视角，还能在管理活动中获取更为科学的指导，给人才能力素质培养提供参照标准。对此，从领导力模型的基本概念和与传统人资管理模式的差异化着手，分析了具体的模型构建过程，并提出了在人员招聘、员工培训、员工评估、员工激励和员工盘点等层面人资管理上的应用。

领导力模型是指与管理者绩效相关联的各类素质组合，是企业针对管理者的期望与要求，也是企业自身的价值导向。人力资源管理作为影响企业核心竞争力的主要因素之一，长期以来由于受到传统方式的影响，导致工作标准不明确、决策科学性缺乏。而良好的领导力模型可以帮助企业凝聚人才，提升工作效率，构建优良的工作环境。尤其在人才管理中，该模型更注重员工对于企业的适用性，也更重视员工自身的工作能力、创新能力以及绩效考核等多个层面，有利于全面发挥工作能动性和能力价值。因此，重点对其在人资管理中的实践应用进行探讨具有一定现实意义。

一、领导力模型分析

领导力模型也可以被称为素质模型，即是企业对于内部崗位确定的素质指标组合，包含了影响力、控制力、决断力、前瞻力等多个层面，一般企业不同、岗位不同、群体不同，这些指标也会有所不同。这些素质标准不仅可以视为促进员工绩效提升的基本目标，也可以视为绩效良好人员的素质标准，如果员工素质标准和岗位领导力模型相契合，则可以为企业创造更多价值，企业就必须在人资管理中对其加以重视。同时，通过该模型对员工进行精准评估，还能有效明确岗位素质和员工能力，给岗位设置、招聘、培训、薪资等提供参考。

和传统的人资管理模型相比，在工作特点和内容两方面存在一定差异。从前者来看，传统人资管理注重事务化的人才管理，容易引起员工物质化;但领导力模型则注重人本原则，将员工的工作技能和岗位领导力作为关键，促使企业和员工紧密结合在了一起，更有利于促进员工能力强化和企业发展。从后者来看，传统人资管理中主要是进行员工招聘、分配、薪酬发放等工作;而领导力模型则在此基础上，精准化选用人才，注重提升人员岗位的领导力，以此作用到企业综合实力的强化上。

二、领导力模型的建立

（一）确定基本方向

模型建立的前提是了解企业发展的核心问题和人资管理的主要问题，掌握未来的基本目标。因此在建立模型时，应先充分了解员工的实际工作状况和能力素质情况，同时深入分析公司当下的业务内容，掌握未来发展战略的落实要求与对员工的期望，从而比较出可以满足目标的优秀员工和普通员工的差异，并将差异标准放到模型建立标准当中，提供必要的方向指引。

（二）明确胜任要求

在确定胜任要求的过程中，需将战略和文化演绎作为基础。其中前者是先了解公司战略，以此确立人员胜任要求。例如，公司战略设定为“基于品牌优势，紧跟行业发展”，就可以确定出公司整体要求，即“完善业务布局，拓展新业务、开发新产品，推进重点项目”。对于员工而言，则要迅速响应，紧密配合业务开展趋势。后者则是先明确企业的文化与价值观念，以此确立人员胜任要求。比如，公司文化是“真诚”，就可以确定出公司整体要求，即“围绕客户要求，提供真诚完善的服务”。对于员工而言，则要提升服务意识，建设品牌形象。

（三）确定素质指标

针对人员素质指标，在确定时，应先明确全部的素质内容，并标注出与要求相符合的行为事例;然后对素质内容进行等级划分;最后将事例当中的典型行为与模式归纳出来。通过一系列操作后，将其中最常见的素质内容列示出来，如协同创新、勇于担当、自学能力等，对于出现频率最高的则归入模型当中。

（四）开展评估确认

在建立起专项的模型之后，还要基于个体样本测试和多个样本测试，验证其有效性和科学性。另外，还要重点对企业员工的通用能力、核心能力、专业技术技能等实施专业评估，以从中获取最为有效科学的领导力评价标准。

（五）及时调整完善

在模型建立之后，必须将其和人资管理工作的实际开展情况融合起来，并给全体员工推广模型评价标准的意义和价值，进一步端正员工对模型作用下人资管理工作的基本态度。同时根据两者的磨合状况及时进行调整和完善，以使模型与人资管理更为贴合。

（六）落实评价反馈

在应用模型进行人资管理的过程中，难免会和传统的人资管理模式产生冲突，因此还需先建立一套完整的反馈与评价机制，以帮助有关人员及时发现模型应用过程中产生的一些问题，进而在实践中进行调整与完善，最终满足企业长期的人资管理需求。

三、领导力模型在人力资源管理中的应用

在建立起领导力模型之后，可以构建针对性的领导力发展体系，也可以给人资管理中的人员招聘、员工培训、员工评估、员工激励和员工盘点等工作的开展提供支持。

（一）人员招聘方面

领导力模型在人员招聘中的应用最为常见，这是由于其本身是基于企业各岗位或群体制定的素质标准组合，所以在建成之后，可以直接根据模型确定人才招聘标准，实现对人才的选拔。在常规的人才招聘中，都是将学历、工作经验等作为标准，但人员素质往往会受到自身知识、技能、社会角色、自我概念等多项因素的影响。比如社会角色以及自我概念就会影响价值观与人生观，一旦员工价值观和企业文化差距过大，就容易在工作中产生纠纷，影响企业发展。而在领导力模型作用下，则能直接根据岗位需求进行全面评估，确定人员所需要具备的素质标准、合格标准等。虽然各素质标准都是领导力模型当中的关键内容，但人无完人，无法满足岗位全部需求，所以在招聘过程中，还需基于重要程度对模型中的指标进行层级划分，制定出不同的要求和标准，以保证模型应用的可行性。比如在实际招聘时，往往会以人格特质以及自我概念为主要标准，但其中后者受此影响形成的价值观可以利用合理教育手段进行调整，所以该标准往往可以放低;然而人格特质则难以更改，所以必须基于模型指标进行严格确定。

在该模型下的人才招聘标准比较多，内容也极为庞杂，所以企业还需基于模型原理和结构创建出相应的人才评价体系，以获取人才素质和模型的匹配性，推动招聘工作顺利开展。在招聘需求明确阶段，重點界定相关岗位所需要的领导力要求;然后基于领导力制定职位申请要求，引导申请者将自身的领导力行为表现列示出来;接下来根据领导力描述筛选提交的申请内容;再把候选者置入相应的情景当中，设定岗位任务，通过观察其表现情况，确定素质特性;面试过程中，则依照领导力要求制定题目，明确评分标准和办法;最后再深入了解候选者的实际经历，对照其是否与相关岗位所需要的素质相符合。

（二）员工培训方面

员工素质在很大程度上会影响到企业的经营发展，当其素质越高，就可以在工作过程中做出越大贡献，从而促进企业发展;反之则会给企业带来不良影响，阻碍正常经营。各岗位对于能力素质的要求有所差异，不同员工的能力素质也会有所不同，所以如果采用常规培训往往会缺乏针对性，不仅徒增成本，还会影响培训效果。而将领导力模型应用进去，构建专项人才培训体系，以此评估人员素质，制定个性化的培训方案，势必可以解决这一问题。在这之中，应先整合各岗位领导力模型素质指标，再将其划分成不同专业，以给培训内容确定奠定基础，最大程度弥补能力缺陷。具体则是先分析当前环境和未来发展需要、职工所具有的素质特性和岗位所需的胜任特点存在的差距，以明确培训需求，制定培训计划。其中可以根据各阶段的实际管理要求以及员工领导力的测评情况，逐步确定培训主题，利用集中学习为主，自学、网络学院以及外部公开课等为辅的模式，开展全方位的培训工作。如相关企业就采用了讲座与小班课两种培训形式，同时基于主题需求应用了讲座形式，邀请了一些专家学者进行授课，从整体上，将公司中层管理者作为主题，向高层以及子公司中层延伸，并应用中心组学习对会议形式进行了扩大，实现了多层联动，从上至下形成了优良的学习氛围。在该模式作用下，培训结束后，还可以直接进行效果反馈，对员工进行持续关注，以在完善培训体系不足之处的同时，给后续员工评估奠定基础。

（三）员工评估方面

领导力模型和绩效管理之间存在内驱动联系，能给绩效考核带来一定客观依据，真实反映员工的综合工作表现。在人员评估过程中，基于该模型的指标组合，可以给不同岗位构建专项考核指标体系，将绩效评估、能力发展等多层面的指标包含进去，以给员工选拔和晋升提供参考依据。在实际评估过程中，往往需要基于工作表现确定，所以评估时间比较长，会因为指标的差异而出现不同变化，并且也要告知员工，使其根据能力素质缺陷给出相应的修正意见，以给员工自我提升指明方向。当员工获得改进建议之后，还需对其表现进行观察和记录，明确一定周期内的能力提升状况，了解具体的工作态度和提升意愿，以给其他人资管理工作奠定基础。在应用该模型进行员工评估时，还能进一步掌握人员的能力特性和各方面的发展潜能，从而在职业晋升时，直接进行职位设定。比如有工期就将该模型融入到了员工年度素质测评考核当中，年底对其实施360度测评，及时掌握了员工和模型要求之间的差距，给改善和提升奠定了坚实基础。

（四）激励机制方面

员工激励与薪资待遇具有紧密联系，所以要保证激励机制的合理性，就需要把培训结果、绩效评估和能力强化等与薪资待遇联系在一起，基于薪酬杠杆，使人员能不断强化自身素养，积极参与培训，持续为企业创造更多价值。另外，在人员素质等因素的逐步优化下，很多员工已经不再只关注薪资待遇，针对职业生涯发展和工作环境等还会进行综合权衡，所以激励机制不但要和薪资待遇结合起来，还要根据领导力模型当中的员工能力素养特点进行完善，给员工制定长期的职业发展规划，在充分信任和尊重人员的基础上，给未来发展指明方向，扩展晋升空间，使员工利益和企业经营利益结合起来，进而更加积极地给企业创造更多价值。

（五）员工盘点方面

在企业经营管理中，定期实施人才盘点，是促进未来发展战略目标实现的主要策略之一，它能从中确定当下所有员工适应未来发展所需的具体状况，从而发现普遍存在的素质缺失，从而基于自身文化发展，进行行为规范管理、编制详细系统的培训计划，以从根本上强化人员的素质状况。在员工盘点工作中，主要是对人员的业绩和才能进行双维梳理，识别后备人才和未来的发展战略。在这之中，可以将全体员工划分为五个主要区域：一是高潜质人员，这也是企业核心人才群体，是进行内部选择的首要考虑，因此有必要给其制定出完整的职业生涯发展规划;二是中坚人员，通过明确其发展薄弱环节，采用针对性的提升培训策略，能促使其成长为核心人才;三是发展群体，具体可以通过采用各种科学合理的培训手段强化其职业素质;四是待发展群体，这些人可能受限于绩效或者能力当中的某个维度制约，导致整体发展势头较弱，还需通过培训进行优化;五是改进群体，这些人员无论是工作能力还是绩效都处在末尾，通过基础培训之后依然在一定期限内无法改进和升级，就可能需要从岗位上剥离出去。

结语

领导力模型的出现和普遍应用，使得传统人资管理过于局限的问题得到了有效解决，通过人才岗位适配的模式实现了高效管理，更有利于深度开发员工的职业素养与潜在能力，使其进入适合自己的岗位，发挥出最大的工作优势。通过分析发现，对于该模型在人资管理层面的应用，还需在建立个性化素质指标的基础上，从人员招聘、员工培训、员工评估、员工激励和员工盘点几方面出发应用适合的策略。