破解“两张皮”构建凸显企业特色的内控模式

文／余剑英

内控建设与业务脱节制约内控体系的有效运行

首先，内部控制制度流于表面，过于形式化。虽然国资委在2012 年下发了《关于加快构建中央企业内部控制体系有关事项的通知》，多数企业也按照内控体系的基本规范和建设指引等开展了内控体系建设，并编制了《内部控制手册》。但企业的董事会和经理层对内部控制的重视程度不够，因此其所起到的作用也不大。

其次，企业的内控手册及其他基础资料缺乏特色，同质化现象较为严重，无法反映企业主要业务的特色与特征。内控制度必须符合企业自身规模、业务范围和风险程度，并据实际情况进行相应的调整。因此，要对内控的本质、基本原理、要求有深入的理解，再据此制定具有本企业特色、与实际相适应的内控手册。但有些企业的内控手册往往生搬硬套，难以通过其辨别企业的主要经营业务到底是什么，此外，该手册也没有进行动态的调整和修改。

另外值得一提的是，部分企业的内控制度未能与企业的实际情况紧密关联，突出其所管理的重点、难点、热点问题以及高风险的项目。有的甚至忽略了成本-效益，不分主次、不分难度，控制规模相同，控制的效率和成效也不高。这些问题使企业内部控制制度与企业经营管理脱节，这种“两张皮”的现象也成为制约企业内控制度发展及有效运作的重要因素。

内控体系建设、执行以及业务管理方面存在的主要问题

一是部分企业风险意识淡薄。部分企业的领导对内部控制认识过于片面，认为自身的生产和管理工作已不堪重负，将内控工作视为负担。这也间接导致内控制度的建设目标不明确、责任不明确、措施不到位、监管不到位。

二是内控系统相关工作人员对制度认识不深、对知识和实务缺乏了解，不懂得如何进行制度建设，没有能力充分发挥制度的组织和技术指导作用。部分企业的相关工作人员不能将内控制度的精髓运用于业务管理过程中，导致内控体系建设与管理实际相脱节，未能真正体现出企业所主要经营业务的行业规律和特色。

三是各业务部门的参与度和合作水平不高。内控体系建设离不开全员的参与和执行。作为企业内控系统的第一道防线，业务部门需要完成内控系统的设计与实施，还需要发挥其了解业务特点、掌握日常业务运行流程等方面的优势，才能将内控的要求与业务管理有效结合，对重要岗位进行科学、高效的管理，并将关键控制措施落实到日常工作中，从而保证风险管理系统能够达到管理的需求和目的。

业务管理与内控体系建设相融合的思路

解决内控系统的建设、内控系统实施与企业经营“两张皮”这一问题的视角众多。本文从企业的经营过程谈起，试图探析如何将内控制度和企业经营管理进行有机结合。

一方面要准确把握内部控制的本质。企业董事会、监事会、经理层及所有职工均应遵守公司的内控制度，即为达到限定的目标而设计的程序。该目标涵盖企业资产安全目标、经营管理合法性目标、盈利真实性目标、经营效益目标等等。其实施过程是通过内部环境、风险评估和控制活动、设计和控制信息、沟通、内部监督五个方面对不确定性进行管理，并及时发现风险，采取相应对策确保目标的达成。内控系统的构建强调的是以过程为核心的管理，其核心是实现跨部门的商业目标，提高运营效率，通过梳理、诊断、优化、完善等等程序建立起一套行之有效的办事流程，这样才能更好地处理企业的各项事宜。显而易见，内部控制与风控系统的建立是以先进的内控及风险管理理念、方法、工具来改造与巩固现有的经营管理基础，并通过不断地改善和完善内控流程，以达到预期目标。

第二方面是要优化已有的过程。在长期的经营活动中，各个企业已形成了独特的企业文化与业务流程。在已有的经营过程中，参照内控准则进行改革，是实现企业内控的重要手段。因此，在内控系统的构建过程中，要记录下企业主要的经营活动，并根据过程重组的思路分析修改。一是围绕服务市场、扩大市场份额、提升客户满意度，以服务过程为核心、寻求整体最佳。二是分析、诊断和再设计流程。通过分析已有过程、剔除不能产生价值的过程、精简效率低下的过程，并应用运筹学的原理对过程进行优化，参照基准经验，对企业的经营过程进行恰当的调整。三是打破原来以职能为单位的行政体制。四是采用企业规范，如正式流程管理文件、图表等。五是根据顾客需求、市场变化、企业战略或经营方式的变化，适时地优化商业过程。

第三个方面是将内控的重点与控制系统和管理过程相结合，为管理者提供一套行之有效的管理工具与方式，在控制系统、业务流程、工作职责等方面，将各项管理需求融入到目标实现的各个过程中，如此，方能有效执行管理意愿。而要破解上述提及的“两张皮”问题，就需要将管理需求融入到内控系统，将经营控制活动融入到业务过程中，在流程中完善岗位职责，通过岗位职责和工作表单实现对关键控制环节和活动的有效管控，将内控需求融入到业务过程中，使其具备可实施性，保证企业的运作效率和效益。以担保为例，按照企业的风险分级体系，担保的风险分级属于第二类。该风险出现的原因可概括为两种：一是由于在担保业务的内控设计和实施中存在问题而导致的；二是因担保人不能偿还债务而需担负的法律连带责任。基于此，担保企业应注意的最大风险至少包含：由于对担保申请人的信用审查、担保审批等方面力度不足而造成的决策失误；对担保申请人的经营状况、财务状况、法人变更等监管不力或应对措施不当等造成的法律责任；由于内部工作人员欺诈导致的责任和权利的不平衡等等。

结语

综上所述，只有直面内部控制体系建设中的问题，找出原因，以内部控制规范和内部控制建设指引为指导，加强内部控制与业务之间的融合，才能有效管控风险，实现内控五目标，促进企业持续健康快速发展。