基于智慧财务的高校财务内部控制优化

詹必杰（高级会计师），林 丹，杨可军

一、引言

从2016年开始财政部要求各行政事业单位每年编制内部控制报告并逐级上报，督促各高校加快内部控制建设的步伐。但高校面临的普遍问题是制度建设易、实际执行难，内部控制的不少制度规定难以落实到具体操作层面[1]，业务流程梳理不到位，已有的信息化系统各自独立运行，形成“数据孤岛”，无法实现对经济活动的全面控制，对于风险点缺乏有效的“事前”“事中”预警，导致大部分高校的内部控制制度无法有效执行。

当前，国内专家学者针对上述问题进行了相关研究，例如：章雯华[2]从信息化大数据的应用、IT治理理念、业务流程再造三个层面构建了信息化内部控制新生态系统；彭威[3]从内部控制视角出发，分析了我国高校财务管理、资产管理等经济活动信息化存在的问题，探讨了在高校内部控制建设背景下如何建立一种基于业务流程再造的经济活动信息化管理平台；刘斌等[4]以当前高校的现实需求为切入点，围绕高校财务信息化建设亟待解决的问题进行分析，分别从内控制度建设、软件“二次开发”、业财融合、“区块链”技术、风险管控、会计人才队伍建设等方面提出了建议；王国平等[5]对高校财务信息化的风险进行了分析，并设计了基于内控的高校财务信息化建设路径。但极少有学者将提出的内部控制理论进行具体实践并根据实施效果进行分析提升。

本研究借助高校数字化建设这一契机，以财务内部控制为切入点构建智慧财务体系，通过财务可辐射整个经济业务领域和业务流程、财务数据可以量化的优势和特点，使智慧财务与内部控制有机融合。同时，推进内部控制理论落地，将内部控制风险点嵌入智慧财务平台，利用平台实时监控、预警风险的发生，提升内部控制驱动力，进一步完善高校内部控制设计，增加风险预警和反馈评价机制，提高制度执行力，实现内部控制的良性循环，为高校经济活动管理创造更高价值。

二、高校智慧财务建设和内部控制管理现状

（一）高校智慧财务建设现状

随着“大、智、云、移、物”等新技术的发展及应用，对财务工作也提出了更高的要求，高校财务已经从会计电算化、财务信息化、业财税一体化走向财务智能化，智能财务成为财务发展的新趋势。全国高校纷纷在财务信息化建设的道路上不断攀登，各类型的财务信息化系统层出不穷，网上预约报销系统、酬金申报系统、科研管理系统、统一收费平台等信息系统也基本普及。而随着高校业务的逐步复杂化，财务工作对智慧财务一体化平台建设的呼声也越来越高，针对这一情况，从国家到高校都愈加重视信息化建设工作，国家对高校信息化建设的关注和投入逐渐增加，有些高校甚至将信息化建设作为“一把手”工程重点推进。

但是，由于前期建设没有统一规划，财务各分类软件平台过多，各平台间的数据大多通过系统数据对接或采用中间库的方式，这对数据的规范性、统一性提出了较高的要求。由于财务软件平台多种多样，可能由多个软件公司设计开发，这使得数据的标准化以及对接存在巨大鸿沟，从而导致数据更新不及时、存在错误等。同时，随着高校规模的进一步扩大，特别是教学科研层次的不断提升和经济业务需求的不断深入，高校内部控制的信息需求也更加多样化和复杂化。这使得借助于高校内部各类现有经济活动业务管理平台嵌入内部控制思想及防控措施的方式逐渐难以满足要求，大多数高校最终依然是采用线上、线下相结合的方式办理相关业务，造成了相关业务流程和控制措施未能固化，存在内部控制风险。

（二）高校内部控制建设现状

自从《教育部直属高校经济活动内部控制指南（试行）》等文件陆续出台以来，国家对内部控制建立与实施工作的要求逐年加强，大大推动了高校内部控制建设水平的提升，加之教育部、财政部要求每年编制上报内部控制报告，按制度规范对内部控制建设情况做出评价，进一步加快了高校内部控制建设的步伐，鞭策内部控制体系不断完善。但内部控制管理仍停留在制度规范上，具体实施时人为参与的比例较大，未能完全监控各风险点，致使风险预警效果较差、滞后性较强问题严重。究其原因，主要是信息技术的作用没有有效发挥，导致出现了内部控制制度落地难、执行效果不佳、“信息孤岛”等问题。当今高校业务活动区间不断延伸，给高校财务信息技术、流程管理、风险控制带来了新的变革和要求，风险来源更为多元化，控制难度加大。

综上，在外部监管和核心竞争力需求的共同作用之下，高校开始探索内部控制有效落地的解决方案[6]。一方面，需要提高内部控制效果，将内部控制从虚无变为有形、可见的数据，再利用现代化信息技术手段，将内部控制与信息系统真正地融合到一起。另一方面，高校目前的信息化系统都是零散的，各自独立的数据给管理决策和评价带来了阻碍。在国家内部控制政策的大力支持及高校财务信息化建设的不断完善下，内部控制全过程监管愈加受到国家和高校领导的重视，为财务内部控制的信息化、智能化提供了良好的发展基础。由于存在财务智能系统建设瓶颈及全过程内部控制实施难度，还需不断思考、完善和建设智慧财务的内部控制，逐步实现高校财务内部控制智能化管理。

三、基于智慧财务的高校财务内部控制优化路径

经济活动信息化管理是推动内部控制建设和执行的关键枢纽，高校应稳步推进各业务信息系统从点向网、从独立向互联互通转变，逐步将经济活动的主要流程、关键环节及控制措施嵌入由信息系统互联互通组成的综合管理数据平台中，促进业务与信息技术融合、业务与相关管理措施协同，消除人为操纵因素，提高办事效率和管理水平，进一步保障内部控制环节健全、内部控制流程通畅，对经济业务活动及经济事项的风险进行更有效的控制。

（一）统一规划，搭乘校园数字化改革的东风

推进“互联网+教育”，即在数字化校园的基础上综合运用多种新兴技术，将财务、科研、合同、国有资产等核心业务进行融合，成为建设智慧型校园的基石。《教育信息化十年发展规划（2011-2020年）》等一系列关于校园信息化建设的文件相继出台，国家及教育部的高度重视，让近几年校园数字化改革逐渐走向了高潮，除了政策上的支持，高校数字化建设的各类财政拨款也在逐年提升。除了日常的管理经费，各高校还有较为可观的项目经费预算，例如改善基本办学条件专项经费等。财务是学校的综合服务窗口，涉及学校的各类业务，要处理纷繁复杂的数据，与各类业务系统互相关联，实现数据的互联互通，而校园数字化有着更为强大的平台，可融合全校的数据和端口，因此智慧财务的建立需充分利用这一平台，搭乘校园数字化改革的东风。目前，高校都有独立运行的信息化管理部门负责校园数字化建设，财务部门应充分借助其技术和统筹管理优势，将智慧财务建设融入校园数字化建设中，为业财融合搭建坚实后盾。

（二）加强各类财务信息系统培训，提高财务人员业财融合能力

有了校园数字化平台的支持，高校应充分发挥人才优势。目前，高校财务人员专业知识水平普遍较高，随着信息系统的数量增多，不同系统的功能、涉及的业务、数据来源、查询统计，甚至是算法都与财务业务处理的关联日渐紧密。因此，财务人员应加强各类信息系统的培训，掌握和熟知各类业务系统，在这一过程中既是对信息化水平的促进，也加深了业务端的学习，范围从原来仅仅是末端财务口的数据提取，拓展到前端业务口的数据来源，以及中端的数据加工与系统操作，提高财务人员的业财融合能力。高校应积极与第三方系统公司合作，让其专业人员或已经熟悉系统功能的高校财务信息化部门人员对其他财务岗位人员进行培训，培训的效果应达到大部分或者全部财务人员对各类财务信息系统的数据来源、操作方法、功能特点有清晰的定位和了解，这样才能提升财务人员的信息化水平和业财融合能力。

（三）全面梳理财务内部控制风险点，建立风险数据库

内部控制与智慧财务平台能否有效融合，关键在于是否有全面、客观、系统的风险数据库作为“粘合剂”和“催化剂”，如何做到全面梳理和精准定位内部控制的风险点呢？《行政事业单位内部控制规范（试行）》第八条规定：“单位应当建立经济活动风险定期评估机制，对经济活动存在的风险进行全面、系统和客观的评估。经济活动风险评估至少每年进行一次；外部环境、经济活动或管理要求等发生重大变化的，应及时对经济活动风险进行重估。”风险评估程序可分为初始信息收集、风险辨识及风险评价三个阶段，高校可在外部咨询机构的协助下收集数据和核实验证信息，以确保信息真实、可靠。通过必要的筛选、提炼、对比、分类、组合对风险进行识别，并充分考虑财政部、教育部等上级部门有关风险评估的相关要求，结合学校年度工作目标、科研教学重心、经济活动业务内容的变化，识别、提炼、梳理风险，形成符合高校实际的风险数据库。

（四）在财务系统中嵌入风险点，实现风险监控与预警

在高校梳理内部控制风险点并建立风险数据的基础上，将各风险点按照业务流程嵌入各类财务系统中，使得财务部门能够通过内部控制手段保证高校的正常活动并准确全面地记录经济活动内容。这不仅仅是实现如表单生成、审批流转、异动处理等内部控制信息化的低级层次，而且要考虑如何将权责、关联、勾稽、阈值、预警等各类控制功能融入财务智能化系统中。

（五）整合不同信息系统，分层构建智慧财务平台

围绕高校内部控制业务层面的建设项目、政府采购、预算、收支、合同、资产、科研等重要经济业务，随着技术的更新与发展，已有成熟的软件平台技术将这些目前各成一体的分散的经济业务信息系统分层整合，可按照空间范围来设计，第一层是校园数字化平台，第二层是智慧财务平台。

第一层平台囊括了学校层面的各类业务系统，所有的信息系统端口与平台互联，登录平台后学校主要的业务系统即可全部呈现在眼前，实现一站式服务。同时，平台内部还可以通过技术手段自动提取和汇总数据，实现跨系统、跨业务的综合信息查询、统计及分析，为学校管理层的决策提供快速、便捷的数据支持，同时个性化信息需求也能得以实现。

第二层平台与第一层是总分的关系，通过设置人员权限可实现数据有限范围内的共享，涵盖了所有的财务信息系统。没有任何一个独立的信息系统能解决所有的财务业务问题，高校常见的财务业务系统包括网上报销预约、工资管理、奖助补、综合查询等系统。但无论是学校层面还是财务层面的信息系统，都存在一个共同的弊端，即“信息孤岛”，智慧财务平台的建设可以将财务信息“孤岛”连成一片“大陆”，与第一层平台的构建原理类似，这片“大陆”不仅能为师生提供更便捷的财务业务办理服务，还能通过平台与各子系统的端口设置，利用OCR识别、NLP、智能审核等技术，直接按需提取与整合数据，为财务决策者提供高效的跨科室、跨业务的财务综合数据，有力提高高校财务数据采集和信息加工能力，助力高校财务高质量发展。

（六）内部控制与智慧财务平台有效融合，形成控制闭环

《关于全面推进行政事业单位内部控制建设的指导意见》（财会［2015］24号）中对内部控制的总体目标是这样描述的：以全面执行《行政事业单位内部控制规范（试行）》为抓手，以规范单位经济和业务活动有序运行为主线，以内部控制量化评价为导向，以信息系统为支撑，突出规范重点领域、关键岗位的经济和业务活动运行流程、制约措施，逐步将控制对象从经济活动层面拓展到全部业务活动和内部权力运行。虽然诸多内部控制政策中都在强调信息系统的重要性，但目前国内多数高校的信息化与内部控制联合不够紧密，“1+1<2”，极少实现真正的融合与促进。各个业务口只是在传统业务流程上通过信息化手段实现了快捷和便利，虽然改变了部分传统业务模式，一定程度上缓解了业财矛盾，如网上预约报销系统解决了以前高校彻夜排队送报销材料的情况。但每个信息系统之间互通不畅，导致诸多因信息不对称而造成的内控风险，且风险引起的负面结果往往是在事后才能凸显，缺乏过程的反馈和预警机制，无法实现全面有效的风险防控体系。而通过将“可见”的内部控制风险数据库嵌入智慧财务平台，形成全流程、全时段、自动化的风险预警和反馈机制，补齐内部控制体系的短板，不仅实现了业财数据互联互通，提高了财务综合数据分析能力，也促进了财务内部控制的提升和优化。

四、基于智慧财务的高校内部控制路径实践与效果——以H高校为例

（一）H高校简介

H高校作为教育部直属高校，按照教育部、财政部内部控制文件要求，实行“统一领导，分级管理，责任到人”的内部控制管理体制，以规范学校经济和业务活动有序运行为主线，大力推进内部控制建设，将内部控制建设工作作为“一把手”工程来抓，连续五年将内部控制建设工作列入学校年度工作要点，纳入校级督办系统强化执行，连续三年被教育部列入内部控制优秀案例库向全国推广。学校内部控制建设领导小组由校党委书记、校长担任双组长，内部控制建设领导小组办公室挂靠在财务处。学校已形成由一个内部控制实施办法、两个实施细则和多个部门制度共同组建的符合学校实情的、能够对经济活动全面覆盖、“有效、管用”的“1+2+N”内部控制制度体系。

H高校作为教育部信息化试点单位，发展目标是以教育信息化推动高水平大学建设，实现学习数字化、科研信息化、管理服务信息化。经济活动信息化管理已被纳入学校信息化建设统一规划，由信息化办公室（处级单位）负责统筹，各经济活动管理部门负责所管理业务的信息化建设，是建设和应用信息化的责任主体。校内各单位在《H高校信息化项目建设管理办法》的框架下完成不同经济活动相关管理信息系统建设的协调推进、互联互通及对接整合等工作，已打造一站式网上服务大厅，完成260余个应用与服务的集成（集成方式包括W ebService集成、数据API接口、页面内容抓取集成、链接集成等），目前正积极建设校园数字化项目。学校通过银校合作契机积极开展数字化校园建设，坚持互利共赢的开放战略，协同探索长效的校企合作模式，校园数字化项目目标主要有：①建成学校智能运营中心（IOC）；②完成财务、人事等九大主题域分析；③完善数据治理体系，提升数据质量；④搭建辅助决策支持系统；⑤建立H高校GIS系统。学校下一步的目标是大力推进“数字H”向“智慧H”的升级迭代，打造高度智慧化校园和标杆校园。

财务处陆续建设了以财务管理系统为中心的多个财务信息系统，打破了原来传统的线上申报、线下审批的服务模式，向全线上财务业务处理转变，构建业财融合平台以实现全流程的财务管理体系。从业财融合基础硬件环境——财务服务器集群的申请搭建（见图1），到逐步形成涵盖各类业务的业财融合一体化平台。在建设智能问答平台以支持业务线上咨询的基础上，再从财务管理的源头出发，建设全面预算管理系统，实现线上预算申报、批复、调整、项目管理的全流程监管。进而针对当前线下审批的痛点问题，建设财务办公线上审批平台，将其与网上预约和酬金申报系统对接以实现财务业务全线上审批、提高财务服务。同时，为了更好地服务师生，建设差旅服务平台和统一支付平台。差旅服务平台能够为师生提供在线的差旅服务，师生出差无需提前垫付差旅费、住宿费等费用，而是可以通过差旅服务平台垫付，同时实现差旅业务一键报销，避免了师生因为差旅费报销材料不合规而造成的差旅费报销难、报销慢等问题。统一支付平台将全校各类收费项目集中起来，实现数据的互通及学校收费的有效监管。另外，为方便师生查阅财务资料建立了凭证影像化系统，为保证财务数据安全建立了容灾备份系统。各类已建成的财务业务信息系统，共计二十余个，正在建设的信息系统有五个。

图1 H高校财务服务器集群

（二）H高校基于智慧财务的财务内部控制优化路径

1.借助数字化校园的发展，完成第一层平台的搭建。H高校积极响应国家数字化改革政策，大力推行数字化校园建设，即使在现今财政拨款收入减少、学校自筹经费吃紧的情况下，学校信息化经费投入增速仍然非常可观。2020年学校信息化建设经费较2019年增加了十一倍，2021年的经费投入虽然不及2020年，但是也比2019年多了近六倍。

在充足经费的支持下，学校信息化办公室以多层次的成熟软件平台为基础，支撑业务系统建设与运行的建设理念（N个1+M，即“大平台+微应用”），让技术快速满足业务变化需求，加快信息技术与教学、科研、管理和服务的深度融合。学校坚持以“数据为基础、以流程为关键、以服务为核心”的原则，推进“五个一”工程建设，即认证一个口、服务一个厅、流程一张表、决策一平台、数据一个库，进而开展数据化管理，以精准推送实现个性化服务，采用一站式服务，借助流程再造推进“互联网+校务”。学校已经完成第一层平台的搭建工作，包括对十五个主业务部门的需求调研和业务分析需求，初步达成了试点单位的数字化大屏效果。

2.着力引进高层次财务人才，发挥高校人力优势。H高校近年来不断提高财务人员准入门槛，引进高学历人才近二十人，其全部毕业于部属211工程及以上大学的财务专业研究生。新鲜血液的加入，不仅带来了更加专业的服务，也提高了各类信息系统的使用熟练度和效率。学校高度重视内部控制培训工作，每年度分管校领导都组织召开内部控制业务培训会及讲座，并邀请高校内部控制专业教授进行讲解。除此之外，学校各部门都指定专人作为单位的内部控制专员，负责单位与学校的信息桥梁。这种顶层指导、分层管理的模式，像一张无形的大网，将内部控制相关政策精准地传达给各个单位以及每名职工，使得学校内部控制相关人员，特别是财务人员的内部控制风险意识得到显著提升。

3.制定风险评估体系，完成风险数据库的建立。学校内部控制制度明确指定内部控制建设单位要及时开展风险评估，科学制定评估方案，在评估牵头单位审计处的组织下对识别的风险进行分析和排序，提出风险应对策略，选择适当的控制措施。风险评估范围包括学校涉及六大主要业务的相关部处及岗位人员，风险评估内容涵盖学校预算、收支等主要经济业务。学校风险评估程序分为初始信息收集、风险辨识及风险评价三个流程，在外部咨询机构的协助下，财务处根据内部控制目标，结合学校内外部环境以及实际运行管理情况，通过制度资料收集、调研访谈、座谈会等多种方式，广泛收集相关的外部及内部风险管理初始信息，对各职能部处负责人、关键业务岗位人员等进行访谈，调研访谈达21人次。外部咨询机构协助财务处对收集的数据和信息进行反复核实、不断验证，最终形成《H高校风险数据库》。

财务处从定性和定量两个维度出发设立风险评估标准，以业务流为依据明确评价内容，编制《H高校风险评估调查问卷》，并面向校级层面各类议事协调机构办公室及职能部处发放调查问卷。各类议事协调小组办公室、内部控制业务相关职能部处负责人、关键岗位人员和风险管理人员等共同参与实施了风险评估过程，从风险发生可能性、风险影响程度两个维度对风险进行评价，风险调查共计发放调查问卷157份，回收有效问卷103份。

内部控制建设牵头单位组织22个归口管理领域的业务执行单位，根据新形势、新改革、新变化，对内部控制建设第一阶段内部控制合规性建设成果即105个业务流程、106处风险点、45项内部控制缺陷进行测试、修订、完善，梳理形成符合学校实际校情的内部控制风险库121项风险，编制完成《H高校2019年度内部控制风险评估报告》，建立了学校内部控制风险数据库。

4.嵌入财务信息系统，实现内控风险点全覆盖。在财务信息化人员与内部控制专员的合作下，将学校内部控制风险数据库所涉及的各类风险点逐一嵌入当前的财务信息系统中，针对当前系统不能嵌入的情况，开发财务内控监控预警系统，利用系统的数据流转，实现财务业务的监控和预警，在财务内控风险发生时及时发现并有效预警，实现财务内部控制风险点的全覆盖监管。

5.整合财务信息系统，着力打造第二层智慧财务平台。在财务信息化小组的带领下，全面梳理、整合现有的财务信息系统，将财务服务类系统包括全面预算绩效管理、网上预约报销、统一收费平台、差旅平台、财务办公在线审批、奖助补等，通过参考第一层平台的信息技术手段搭建第二层平台，即智慧财务平台，建成后的智慧财务平台能够实现财务业务的一站式登录、一站式查询、一站式办理。同时，现代技术的数据抓取、个性需求定制让多个系统之间的数据实现互联互通，打破系统间的壁垒，实现“财务数据一张表”功能，财务数据分析范围和能力进一步提升。

6.“内控+平台”的深度融合，提升风险防范能力。有了内部控制风险库的“风险定位”，构建学校层面和智慧财务的“双平台”（见图2），为“内控+平台”的融合打下坚实基础。

图2 H高校“双平台”结构

（1）智慧财务平台内部风险全流程控制。运用信息化技术手段，将内部控制风险点嵌入智慧财务平台，包括控制的岗位及人员、流程风险、控制涉及的制度、标准、表单、签批手续等，通过流程再造，建立具备信息在线收集、风险在线评估、重大风险自动预警、内部控制在线评价等功能的“双融合”，实现事前、事中、事后的全流程财务内部控制，整体建设情况如图3所示。

图3 H高校智慧财务平台内部风险全流程控制建设

第一，事前风险拦截。①自主研发的接退单系统实现财务报销接单及退单功能。系统设置了分单程序，对报销单进行自动平均分配，规避了人为操纵的风险。②自行研发的学生奖助补系统设置了各院系自动导入发放明细的功能，实现数据的自动提取，提高发放效率，规避数据传输整理有误的风险，还设置了学生奖助补发放的自动检测功能，能自动检测同一个单位同一个学生补助重复发放的问题，规避重复发放、超额发放等风险。③在线财务业务审批系统在财务业务办理前完成各级业务、财务审批，分类规范审批流程，审批环节透明，可规避审批环节遗漏或虚假审批等风险。

第二，事中风险预警。①自主研发的账务监测系统依照内部控制的相关规范对账务系统操作的合规性进行监测，可规避财务风险，财务报销业务轨迹可查。设置了国库信息码监测点，实现经费性质与国库信息的一致性匹配，规避国库资金使用不规范的风险；设置了银行科目监测点，对支付方式、专项科目、预算科目等进行全口径监测，规避项目性质与资金来源匹配错误的风险。如果监测系统发现预先嵌入的风险，会即时弹出预警对话框，提示具体的风险点及操作人员，以便财务人员迅速核查直至排除风险。②银校互联系统设置了网银批量对私时自动提取酬金申报系统数据，且出纳无法修改，可规避资金支付风险；设置了对私银行卡号前六位与发卡行对照表（BIN对照表），能自动识别并联动本行/跨行支付界面，降低支付失败风险。③网上报销预约系统实现了与差旅服务平台的对接，在差旅平台报销时自动代入交通费、住宿费购买信息，可有效规避报销信息有误的风险。差旅服务平台还设置了事前审批流程，审批完成后才能购票，可规避审批缺失等风险。

第三，事后风险评价。①接退单系统设置了退单程序，保证报销单的流程可追踪，规避了报销单遗失的风险；②预算管理系统除了事前绩效评估，设置绩效目标，事中绩效运行监控，还有事后绩效评价，并将评价结果与单位年度目标考核及下一年度预算安排挂钩；③网上预约报销系统严格控制各科目、项目、经济分类、国库码的支出额度，超过额度则无法保存和支付，规避串项、超支的风险等。

（2）“双平台”之间数据共享。针对与财务业务关联较大的第一层平台的科研、合同、国有资产、学工、基建等系统，实现数据的共享与互通。

第一，科研管理系统。在财务管理系统上凭证制单时直接提取科研管理系统上间接费分配数据，规避了科研项目经费间接费用提取错误风险。根据国家财政资金科研项目如国家自然科学、国家社会科学、重点研发和一般纵向、横向经费预算管理相关管理办法，科研项目预算额度初始录入和剩余额度在网上报销预约系统中显示可查看，且剩余可用额度可预约控制，规避了科研项目具体预算项目额度超支风险。

第二，合同管理系统。建立完善的合同管理系统，分类分层设置合同类别，合同线上审批，规范合同变更流程，实现合同可查、流程可追、数据可用的管理效果。合同总额及其他重要支付条款嵌入财务报销系统，避免人为拆单等风险。

第三，国有资产管理系统。该系统包含资产验收、使用、盘点、调拨、处置等功能，国有资产与财务系统的数据同步尤为重要，财务的监督和对账强化了国有资产的管理和监督，财务严格按照国有资产电子处置单进行账务处理，国有资产卡片信息与财务信息相关联，做到流程顺畅、规范透明。

第四，学工系统。学生信息的准确性关乎学费收缴、奖助学金发放等，学工系统与财务系统的对接能解决因信息不对称造成的资产流失和应收未收。

第五，基建系统。建立以“建设项目预算”为主线的基建财务信息共享系统，整合工程建设与财务业务工作流程，强化职能部门对基建项目协同管理，实现工程建设项目从立项到费用支付、结转固定资产等全过程的信息化共享管理，防范腐败风险，为管理决策提供更为可靠、系统的数据支持[7]。

五、结语

基于以上理论分析和路径规划，通过剖析高校智慧财务平台与内部控制管理的现状，融合大数据的信息整合优势，建立了两层数据综合平台，该平台提供更加强大的数据分析功能，同时利用内部控制相关手段，嵌入风险预警机制，补齐“事前”“事中”风险控制短板，全面系统地对高校财务内部控制体系进行优化，以增强高校风险防范能力，解决“信息孤岛”与风险管理中出现的问题，推动学校风险管理和数字化发展，为高校内部控制体系完善提供实践基础，促进高校财务高质量发展。同时，将上述内部控制建设优化路径运用于H高校改革实践，以此研究H高校财务内部控制风险管理问题的解决之道及应用效果，从而推动高校智慧财务与内部控制优化的探索与实践。

【主要参考文献】

［1］万荟云.构建高校内部控制管理信息系统之探索［J］.商业会计，2021（1）：71～73.

［2］章雯华.试析大数据背景下高校信息化内部控制建设［J］.财会月刊，2017（22）：23～27.

［3］彭威.基于内控视角的高校经济活动信息化平台研究［J］.会计之友，2018（24）：84～86.

［4］刘斌，谭翀，郭珊珊.基于政府会计制度的高校财务信息化建设探析［J］.会计之友，2020（14）：51～56.

［5］王国平，徐冰.基于内部控制的高校财务信息化建设思考［J］.财务与会计，2021（6）：85.

［6］潘斯雯.信息化环境下高校内部控制的优化研究［D］.成都：西南交通大学，2017.

［7］李闻一，刘勤，范文林，吴琼，王兰.智能财务赋能经济高质量发展——第十九届全国会计信息化学术年会主要观点综述［J］.会计研究，2020（11）：187～189.