心理契约理论对国企新生代员工管理的启示

□ 文/黄孟霓

国有企业要成为有核心竞争力的市场主体，必须有高质量的员工队伍。新生代员工是国企员工队伍中最具活力和潜力的群体，是生产经营活动的主要参与者、改革发展的中坚力量、未来发展的后备军。他们与互联网时代同步发展、成长，特性鲜明，随着职业发展、工作环境等因素的变化，与组织之间的心理契约也在发生变化。由于心理契约直接影响员工行为，却因为其内隐性难以观察，如果未能及时调整平衡，将引起心理契约违背甚至破裂，给员工和组织双方造成风险，带来损失。因此，有必要从心理契约的角度研究如何更加有效地管理新生代员工，使其增强企业价值观认同，激发自驱力，将个人发展融入企业发展。

1 心理契约理论概述

1.1 心理契约概念。心理契约这一概念最早是由Argyris（1960）提出，其用“心理的工作契约”来描述工人和工头之间的关系。Levinson（1962）将此概念发展为具体理论，认为心理契约是一种“未书面化的契约”，是组织与员工之间一系列内在的、未曾表述的相互期望的总和。此后，心理契约发展出了广义概念和狭义概念两个流派。简而言之，广义心理契约是员工和组织双方对于雇佣关系中彼此义务的理解（雇佣关系双方视角）；狭义心理契约是员工对雇佣关系中彼此的责任和义务单方面的主观理解（员工单边视角）。综上所述，心理契约是基于员工和组织之间的雇佣关系而产生的，存在于劳动合同之外的主观期望和理解，来自员工对组织文化、政策制度、管理者等多方面的感知，深刻影响着员工对企业的态度和行为。

1.2 心理契约维度。心理契约内容涵盖广泛且富于变化，发展出多维结构，其中主流观点有二维和三维这两种结构。二维结构中，两个维度分别是交易维度、关系维度，得到了普遍认同。三维结构在此基础上增加了一个维度，关于第三维度的分歧较多，尚未在学界达成一致。本文采用心理契约的三维结构，三个维度分别是交易维度、关系维度、发展维度。之所以选择将发展维度作为第三个维度，是因为新生代员工与其他员工群体的最大区别在于发展空间和变化性较大。

1.3 心理契约特点。①内隐模糊性。心理契约的内容是以非书面方式存在的，没有明确表达，也无法进行直接观察。此外，心理契约虽然是基于雇佣双方关系存在，但是在建立和变化的过程中却不需要经过双方的沟通协调，内容模糊。②主观差异性。心理契约存在于主观认知中，因主体的性别、年龄、工龄等因素不同而存在差异。例如，国企60后员工心理契约焦点大多在于工作保障，重视组织提供“从摇篮到坟墓”一揽子福利制度，而90后员工的焦点则在于职业发展，重视组织发展前景和潜力，以及为个人提供的发展平台和机会。③动态平衡性。心理契约从雇佣关系形成开始，随着时间、环境、个人及组织的变化而持续变化，处于动态平衡状态。当员工感知到现有的心理契约未得到履行，而又未能及时调整达到新平衡，可能导致员工对自己或对组织失去信心，产生消极甚至抑郁等心理障碍，采取怠工、对抗、离职等行为。

2 新生代员工心理契约分析

2.1 新生代员工概念及特点。Bruce Tulgan和Carolyn A. Martin最早提出“新生代”这一概念，称之为“Y一代”，主要指出生于20世纪70年代末至90年代初的一代人。20世纪90年代中后期出生的人群则被顺延称为“Z世代”。结合我国常用的整十年代际划分方式，本文用“新生代员工”指代以80后、90后为主的企业员工。我国新生代员工大部分都是独生子女，生活在物质相对丰富的社会环境中，被称为互联网时代“原住民”，具有五方面特点：一是价值观多元，自我意识较强；二是生活环境复杂，思想观念活跃；三是注重公正平等，敢于质疑权威；四是成长愿望强烈，创新意识突出；五是注重个人生活，追求新鲜事物。

2.2 新生代员工心理契约内容。新生代员工心理契约始于招聘环节，入职初期进行修正巩固，通常在定岗进入正常工作状态后，进入“发展-评估-调整-更新”的循环。新生代员工心理契约在交易、关系、发展这三个维度上共有九项主要内容（如表1所示）。三个维度分别基于经济物质、长期合作、价值增值而存在。在交易维度上，新生代员工以服从工作安排、完成工作任务为条件，换取组织提供的经济物质；在关系维度上，新生代员工与组织之间的关系往往具象化为员工与管理者（领导）、团队成员的关系；在发展维度上，新生代员工自身价值的提升本质上也是企业的价值增长。

表1 新生代员工心理契约内

2.3 新生代员工心理契约的影响。①对组织承诺的正面影响。组织承诺是员工对组织目标和价值观的认同和信任，以及由此带来的积极情感体验。新生代员工感知到心理契约得到履行，会对组织产生经济利益之外的情感连接，进而产生维护长期关系的需要，由此强化组织承诺，提升工作满意度和企业忠诚度。②对组织绩效的正面影响。组织绩效是组织运营管理的最终成果。研究表明，感知到心理契约得到履行的员工会通过调整工作绩效作为对组织的回报。新生代员工感知到心理契约履行得越好，在自我驱动、创新探索、主动担当等方面的表现就越突出。③对组织公民行为的正面影响。组织公民行为是员工在组织中自发采取的利他行为。心理契约得到履行的情况下，新生代员工会采取主动帮助团队成员、节约组织资源、维护组织利益、建言献策、参与民主管理等行为，有利促进组织的和谐稳定。④心理契约违背的负面影响。心理契约违背是指员工感知到自己受到组织背叛而产生的一种愤怒情绪。当新生代员工主观感知到心理契约违背时，会降低对组织的信任度，体现为情绪耗竭、倦怠，绩效降低。导致新生代员工心理契约违背的主要外部因素包括组织代理人（领导）与其沟通不平等、沟通渠道狭窄、沟通信息失真缺漏；组织代理人（领导）暗示或承诺的回报没有兑现、利益分配有失公允；组织管理程序公平存疑，未实现组织成员一视同仁等。

3 国企新生代员工管理启示

3.1 国企人力资源管理现状。国企往往具有员工基数大、管理制度规模大等特征，人力资源管理不同程度地存在理念陈旧、用人机制保守、分配激励机制落后、培训效果欠佳等问题。随着国企持续深化改革，面对激烈的市场竞争环境，部分企业积极探索创新，从传统的职能模块化管理模式向价值链功能化管理模式转变，围绕企业核心价值链配置和管理人力资源，突出主营业务，建立健全基于岗位价值和业绩贡献的薪酬分配体系等。在这样的背景下，新时期国企人力资源管理的重点逐渐发生变化，聚焦于提升员工的思想政治素质、岗位技能素质、科学文化素质，增强员工的企业忠诚度、价值贡献度、规范执行度。

3.2 提升管理者领导力。心理契约本质上是员工对组织人力资源管理实践的认知过程。研究表明，“管理者与员工之间的心理契约是各种书面契约的重要补充，其重要性在某些情况下甚至超出书面契约”。各级管理者（领导）扮演着“组织代理人”角色，新生代员工心理契约受到的最主要外部影响来自管理者（领导）。因此，管理者必须重视领导力的提升，与新生代员工建立良好的心理契约动态平衡。管理者的领导力通常来自两个方面，一方面是组织赋予的职权，另一方面是管理者个人所具有的影响力，新生代员工更加看重后者。新生代员工普遍认可的具有领导力的管理者表现包括“人品好”“没有官架子”“业务厉害”“能带着大家干成大事”，归结起来就是工作和生活作风优良、走群众路线、专业素质过硬、善于团队建设。

3.3 转变绩效管理理念。心理契约与绩效管理之间是一种相生相伴、互相促进的共生关系。当前国企绩效管理的重点主要放在经济物质激励上，而新生代员工更加重视精神感受和自我发展，因此需要在交易维度之外，加强对关系维度、发展维度的考量，发挥心理契约在新生代员工绩效管理中的中介作用，促成绩效管理目标的实现。基于心理契约的新生代员工绩效管理主要在两方面着力。一方面，要发挥有效沟通对于稳定心理契约的作用，通过积极高效的沟通，管理员工期望，加强员工对组织期望的理解，引导员工及时调整心理契约，达成绩效目标。另一方面，要结合企业发展所需与员工成长所需，搭建平台，提供机会，健全非物质激励机制，建立良性竞争机制，为员工赋能。

3.4 创新文化引领方法。心理契约是企业文化落地的重要基础。企业文化是企业价值观和核心理念的凝练和反映，不仅体现在书面和口号上，更多是体现在组织成员的价值取向、实际行动、精神面貌中。国企有着丰富的企业文化资源积累，并在不断的发展过程中形成了完备的企业文化体系，要使企业文化在新生代员工中得到内化并转化为行为，需要创新文化引领方法。一方面，需要细分企业文化宣传对象，面向管理层要重格局，面向执行层要重路径，面向操作层要重实际，根据不同对象的工作时段和沟通偏好，合理选择宣传频次、渠道、形式。另一方面，企业文化落地需要行为示范与正向反馈，通过领导以身作则，模范典型树立榜样，对员工符合企业价值观的行为予以及时正向反馈，在组织内形成积极氛围。

3.5 强化职业发展辅导。职业发展是新生代员工心理契约发展维度上的重要内容，同时也是组织人力资源规划的重要组成部分。国企人才队伍建设与员工职业发展是一体两面的。企业需要根据发展战略对新生代员工成长方向进行规划，全过程提供“以人为本”的职业发展辅导，使员工个人发展与企业发展目标始终保持一致。应从三个方向强化对员工职业发展的辅导。一是建立清晰的职业发展通道，让员工从入职之初就清楚职业发展方向的可选项，在确定发展方向后，清楚该方向的发展通道上的重要节点以及关键指标；二是健全绩效评估体系，通过目标导向和成就导向，帮助员工在职业发展中树立自我管理意识，通过师带徒机制和容错机制，为员工提供创新探索的引力和保障。三是优化培训体系，以岗位胜任力培养为核心，兼顾员工个体发展需求开展培训，增强员工在职业发展中的竞争力。

在疫情防控常态化的背景下，企业可持续健康发展更加需要高素质员工队伍的支撑。新生代员工是重要的人力资源“蓄水池”，在内外人才市场竞争激烈的形势下，国企如何做好人才的“生、聚、理、用”是关系到能否稳定高质量发展的关键问题。国企需要在履行与员工的法律契约的基础上，关注员工心理契约的履行，建立员工和企业的情感共鸣体、价值共同体。未来的研究应进一步基于中国文化背景，聚焦国企的政治、经济、社会三重属性，细分组织战略需求，对应不同职业发展阶段的员工群体，有针对性地开发本土化心理契约测量工具，建立心理契约管理调节机制，并将其纳入人力资源管理体系。