国际工程建设项目员工激励机制实证研究

□ 文/夏银聚

随着走出去战略不断深入，越来越多工程建设企业走出国门承揽并执行大中型国际工程项目，在人力资源管理方面积累了一些成功经验，但还有部分企业在员工激励机制构建方面不够完善。本文以员工激励理论为指导，结合国际工程项目人力资源管理实践，对国际工程项目员工激励机制现状进行分析，查找在员工激励机制方面存在问题和产生原因，结合激励相关理论有针对性地提出改进方案，对员工激励机制进行优化。

一、国际工程建设项目员工激励机制的特点

因国际工程建设项目人力资源管理政策受项目实施所在国法律法规、当地工会等政策影响，员工激励政策与国内执行项目有一定差异，主要有以下特点：

1. 激励机制的复杂性。国际工程项目面临着不同的执行环境，不同国家和地区的法律法规和人力资源管理政策不同。项目管理者只有在充分了解当地环境和政策的基础上，才能有针对性地制定涵盖全体员工的员工薪酬、福利、培训、休假等激励政策，从而满足项目执行的特殊需要。

2. 激励政策的差异性。国际工程项目员工一般来自于母国、项目所在国和第三国，不同国籍、不用民族、不同用工形式的员工在同一项目、同一环境中工作，却执行着不同的报酬制度、税收政策、福利津贴和休假政策，这就要求项目管理者要根据不同类别员工的特殊性，实施差异性的激励政策，但又要考虑激励政策的合规性和公平性。

3. 激励效果的时效性。项目管理团队的组建以项目执行周期为依据，为确保项目顺利实施，项目管理者通过各种渠道和方式招募项目所需人才。项目执行周期一般为2—3年，管理者在制定项目员工激励政策时，要结合项目实施的不同阶段或过程，适时采取不同的激励政策，既要确保阶段目标的完成，也能促进项目整体目标的实现。

4. 激励实施的艰巨性。在国外执行项目，不仅要受到当地劳动管理部门的监管，还要受到当地工会组织的监督和检查，尤其是项目工会组织有时会向当地工会主管部门反映中外方员工的薪酬、福利、培训、休假、补贴等差异情况，当地主管部门有时将合理的差异视为民族歧视，干预项目的正常执行，这就要求管理者要制定科学合理的激励政策，为项目执行营造良好氛围。

二、国际工程建设项目员工激励机制现状

通过国际工程项目的成功实践，中国石油等跨国经营企业在员工激励机制研究和创新上积累了丰富经验，取得了较好成效。但部分企业在激励机制构建方面还存在以下问题：

1. 员工激励机制存在的问题。通过对部分涉外项目调查分析，当前国际工程项目员工激励体系不完善，薪酬福利、考核评价、培训发展和精神文化还存在一定的改进空间。（1）薪酬结构不合理，激励力度不够。中方员工收入主要靠奖金，主要部分集中在年底考核兑现，月发放数额占比偏低，激励效果不佳。当地员工薪酬结构包括岗位工资、津补贴和奖金，前两项基本固定，月奖存在平均主义现象，奖金的激励作用得不到发挥。（2）绩效考核不科学，结果运用脱节。考评办法对不同层次人员进行考核时，考评人的安排和权重不尽合理，限定考核结果为优秀不超过20%，影响员工工作积极性。对考核结果的分类过于简单，考核结果的运用涉及多个部门，因部门间缺乏必要的沟通，考核结果与实际运用脱节。（3）培训针对性不强，整体效果不佳。因项目工期紧、人员定员紧张等原因在培训安排上缺乏长远规划，支持培训的积极性不高，针对性不强，各类人员参加培训的课时得不到落实。（4）职业发展不通畅，配套制度缺乏。因执行国际工程项目具有短期性，项目部根据工作需要招聘管理、技术和技能人才，很少对员工的职业发展进行系统规划、培训和指导，制度体系也不够健全，一般以满足实际需要为原则。（5）企业文化建设滞后，团队凝聚力不强。员工来自于不同单位，用工形式多样，员工诉求多元，再加上执行不同的薪酬福利制度，员工的归属感、获得感和幸福感得不到满足。中外方员工一起参加团队拓展或文体活动的机会较少，企业文化建设的任务更加艰巨，团队凝聚力不强。

2. 员工激励机制存在问题的原因分析。（1）管理观念相对滞后，薪酬政策缺乏创新。员工对薪酬状况的感知可以影响员工的工作行为、态度和绩效，不同的薪酬结构在支付相同的人工成本的前提下，将产生不同的激励效果，因此，薪酬结构的有效管理将提高人工成本的使用效率。同类但不同用工形式员工，执行的薪酬制度不同、薪酬结构不合理、容易造成员工互相攀比，从而挫伤其工作积极性。（2）考核制度不完善，组织内协调沟通不畅。考核指标设定缺乏科学论证分析，员工参与度不高。考评人选择和权重分配不合理，考核结果失真，考核结果公信度不高，影响被考核人的积极性。绩效考核工作由人事部门实施，考核结果束之高阁，没有与相关部门共享，考核结果与员工年度评先、职称评审、职务晋升等结合不紧密，考核制度形同虚设。（3）培训需求调查不到位，职业发展序列不完善。考虑到项目临时性，在制定培训计划时多是组织根据工作需要安排，基本不征求员工意见建议，培训项目与员工实际需求不匹配，员工参训的积极性不高，虽然培训经费投入大，但整体培训效果不佳。（4）企业文化建设亟待加强，以人为本关爱不足。用人单位为规避用工风险，通过劳务派遣或服务外包等方式解决人力资源不足问题，尤其是服务外包员工，因其是与派遣单位签订的劳动合同，从法律上讲劳动关系不在用工单位，项目在发放员工福利或组织文体活动时，不考虑这部分员工的实际利益，存在严重的歧视现象。

三、国际工程建设项目员工激励机制改进策略

1. 改进目的。（1）调动员工工作积极性和投入度，提高工作效率。美国罗致恒富公司研究表明，普通员工在工作中大约只发挥了50%的能力，另外的50%基本上是在工作时间内被浪费掉了。优秀的组织和管理者，能够通过合适的激励方式有效激励员工，促进他们主动投入工作，在工作中主动找到个人价值，发掘其尚未发挥的能力，从而有效促进组织绩效的提升。（2）吸引企业所需要的人才，并保持骨干人才的稳定性。对企业来说，最重要的资源是人才资源。那些竞争力强、实力雄厚的企业，通常会运用各种有效的激励方法来吸引人才，通过有效的激励方法，也可以消除员工的不满情绪，增加其安全感、满意度，增强组织的吸引力，保持组织内骨干人才的稳定性。（3）促进员工与组织目标协调一致。员工的个人目标是由其个人的需要所决定的，这个目标不一定和组织的目标一致。运用激励方法进行企业目标管理，让员工参与组织目标的制定，在设置组织目标时尽可能地考虑员工的个人目标，并把组织目标分解为员工个人目标，这样可以使个人目标和组织目标有机地结合起来。当员工参与制定的组织目标得到施行，员工就会更有工作的激情和热情，并为实现目标而努力工作。

2. 改进策略。（1）完善薪酬结构和福利分配体系。为吸引、保留和激励人才，企业必须提供富有市场竞争力的薪酬。有效的薪资可以将员工利益与企业的发展目标有机地结合起来，薪酬确定的公平与否直接影响员工的工作绩效和效率。为提高薪酬设计的认可度，可以采取有效方式与员工沟通，结合不同用工形式制定切合实际的薪酬结构。在保持薪酬具备市场竞争力的同时，也要考虑人工成本的有效控制，寻求两者之间的相对平衡。如果员工薪酬与工作努力、个人对企业贡献之间的匹配性不强，激励作用就不明显，会引起员工的不满，从而影响组织绩效。薪酬设计还应考虑对企业战略的支持，在价值和行为导向上符合企业的发展战略。（2）实施动态目标管理绩效评价体系。管理者既要关注项目总体目标的实现，更要关注目标实现的过程。在实施绩效考核时，要克服传统绩效管理流于形式的弊端，强化对项目分级计划的控制，促进最终目标的实现。项目阶段目标的制定和达成是一个动态的管理过程，管理者在执行项目时，要将项目进度、质量、安全等工作进行细化分解，制定若干个阶段性目标，设定考核指标并进行跟踪考核，严考核硬兑现，充分发挥奖金的激励作用。人力资源部门要加强协调，及时将考核结果与相关部门共享，绩效考核结果可以应用在绩效奖金兑现、职称评审、职务晋升、参加培训和评选先进等方面。（3）构建全方位的员工教育培训体系。根据赫茨伯格的双因素理论，与工作内容密切相关的晋升发展与成长等激励因素，是激发员工斗志的重要方式，能满足员工更高层次的需求，可以最大程度地调动员工的工作积极性。所以，公司在构建国际工程项目员工培训体系时要重点抓好按需制定培训计划、定期开展专业系统培训、加快国际化人才培养、组织实施职业资格培训、持续抓好素质提升培训等工作。（4）助推员工职业发展帮助体系。积极开展员工职业发展规划辅导，在进行员工职业性向测试和职业锚分析的基础上，结合项目和员工实际，帮助员工制定个人职业发展规划。建立各类人才职业发展序列，加快各专业系统人才的培养，打造专业化职业化和国际化人才队伍并实现国际工程项目上统一调配，规避同一专业系统人才成长和使用弊端，逐步实现主管部门统一管理、统一培养、统一使用的育人选人用人机制。为年轻员工选配好综合素质好、业务能力强、实践经验丰富的导师，在工作实践中去影响和带动员工逐步成才。（5）加强跨文化管理促进和谐企业建设。优秀的企业文化能够为员工提供良好的组织氛围，员工受其感染，能把对企业的发展和自己的成就密切联系在一起，而且在这种氛围内，员工的贡献能够得到及时的认可，从而使员工产生极大的满足感、荣誉感和责任心，以极大的热情投入到工作中，激励效果显著。同时，员工需要具有多元化和个性化的特点，优秀的企业文化会根据企业的类型、特点，结合员工最迫切的需要来制定激励计划，从而使得员工激励更具现实性和适用性。对优秀当地员工，可分批分期安排到中国进行短期业务培训，通过企业文化、业务培训、参观考察等形式让当地员工全面了解中国和企业的情况，扩大对当地员工的影响，积极弘扬正能量，以促进和谐劳动关系的构建。

员工激励是一个系统性、动态性和持续性的管理工作，建立科学有效的激励机制需要领导层的高度重视、广大员工的积极参与和相关部门的沟通协调。本文的研究能帮助国际工程项目解决员工激励机制中遇到的实际问题，具有一定的理论和现实意义。但国际工程项目人力资源管理是一个持续改进的过程，对从员工需求角度提高激励措施的针对性、建立激励长效监管机制等课题有待进一步研究。