国有企业精细化流程管理实践

赵慧勐 苏益华 邹超 谢蕾

摘要：流程无处不在，流程影响深远，只有管理得当才能发挥出其应有作用。通过分析企业传统人工流程管理中存在的问题，提出了基于BPM平台的企业精细化流程管理。经实践检验，业务流程管理为企业内各项科研生产和业务管理活动高质量、高效率、高效益完成提供了有效支撑。

关键词：国有企业;精细化;流程管理;实践

引言

企业各项工作的开展都离不开流程，设计有设计的流程，生产有生产的流程，试验有试验的流程，还有计划、财务、人力、质量管理等都有各自的流程。流程无处不在，流程影响深远，只有管理得当才能发挥出其应有作用。传统的人工流程管理，往往存在工作按时完成率低、完成质量不高、企业知识积累困难等问题。通过建立精细化流程管理制度和引入业务流程管理（BPM，Business Process Management）平台，可以实现流程管理的精细化和信息化，有效提升企业工作效率和业务管理水平。

通过不断实践完善和推广应用，笔者所在单位北京航天长征飞行器研究所（以下简称研究所）基于BPM平台的流程管理目前已实现了包括科研管理、财务、合同、质量、会议等业务和应用系统的集成。通过对信息系统数据整合和关键业务管理信息提炼，逐步形成了具有自身特点的精细化流程设计能力、流程整合能力及流程快速部署能力，为所内各项科研生产和业务管理活动高质量、高效率、高效益完成提供了有效支撑，为新时期高质量发展提供了有力保障。

一、传统管理存在的问题

（一）工作按时完成率低

在企业中，每个人都可能处在多个工作项目的不同环节中，很难全面兼顾，常常出现上级关注的事情资源聚集、上级没有关注的事情办理优先级就比较靠后的情况。要确保各项工作按时完成，需要建立完善的工作闭环机制，通过信息化管控手段实现刚性约束。

（二）工作完成质量不高

在业务工作中，部分工作可通过定量指标的形式进行考核，但同时还存在部分工作定性化要求多、描述性指标多不好评判的情况，不同人理解把控的程度不一样。人员工作经验多寡、责任心高低以及人员流动频繁程度都会对工作的完成情况和完成质量造成影响。提高工作完成质量，需要对工作完成标准进行细化并嵌入到流程中，在设定环节进行量化评价，可有效减少人员因理解不同而产生不必要的资源浪费。

（三）企业知识积累困难

经验的传承当前很多还在靠师傅带徒弟“传、帮、带”的方式，师傅是否会倾囊相授、徒弟能否深刻领会，都会对知识和经验的传承效果带来很大的影响。有时单位换一个人就会有重复问题发生，同样问题和经验反复处理和总结，這对单位造成的影响是非常大的。通过业务流程设计和完善，将经验和知识固化到流程中，可有效加强企业知识的积累和传承。

（四）业务流程条块分割

受业务分工的限制和信息化管理平台的制约，各职能部门在开展流程建设时往往是从本部门管理角度出发提出流程建设需求并开发部署相关信息化流程，造成的后果是建成了众多的信息化管理系统，但各系统间并未实现数据、信息的共享，形成信息孤岛。

二、业务流程管理及其优势

业务流程管理是一种以规范化的构造端到端的业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。业务管理流程中各要素关系如图1所示，业务流程管理以流程管理为切入点改善企业管理，是一套达成企业各种业务环节整合的全面管理模式。

业务流程管理能够为企业实现众多业务环节的整合和全面管理。BPM能够使用各种方法来发现、建模、分析、测量、改进和优化自动化业务流程，完成对企业管理环节的整体把控。

（一）提升工作效率

BPM在完成流程建模后，可通过事件或数据进行流程自动驱动，打破了部门的界限，相对于人员管理驱动大大提升了效率。通过对信息系统数据整合和关键业务管理信息提炼，可形成具有自身特点的精细化流程设计能力、流程整合能力及流程快速部署能力，大大提升企业人员工作效率。

（二）改善工作质量

首先，通过在流程中设置注意事项或工作提醒，可以大幅度降低甚至消除人员工作疏忽造成的损失，如未保存文件或存档错误、遗漏重要信息或必要审查等。其次，通过在流程中各环节嵌入工作要求或标准规范，有助于工作人员及时判断工作质量和完成情况。还有，通过平台流程可视化，可以使流程相关人员随时了解相关工作进展，有利于督促责任人员认真履职负责。

（三）利于知识传递

BPM系统通过业务流程设计和完善，将那些具有丰富工作经验的人员的知识渗透到流程中固化到企业里，并且可以随着外部环境和内部要求的变化而不断优化，形成企业自己的知识库。随着时间的积累这样的知识库会越来越全面和深入。同时对于新人而言，通过BPM系统可以很快的熟悉企业相关业务处理流程和要求，进而很快上手进入开展工作。

（四）不断迭代优化

流程是需要不断完善和优化的。随着外部环境、业务要求、组织机构、规制制度的变化，业务流程也需要随之进行变化。通过BPM系统，可以快速的对流程模型进行适应修改，以投入到新的业务管理中。

三、流程管理实践

（一）体系建设

流程体系建设主要包括总体架构、流程设计、流程优化和IT实现四大步骤（如图2所示），是一项复杂的体系工作，需要有组织和制度作保障，同时需要一个合适管理平台实现流程落地。

1.组织体系

成立流程建设领导小组，主要负责流程建设年度工作计划，研究与处理流程体系建设过程中的重大事项、重大问题，推动流程体系运行、监控、评估、奖惩和优化的闭环管理工作。

2.制度体系

制定流程管理相关制度，明确流程建设总流程及各节点工作要求，统一流程编写需求和流程图绘制规范。

3.信息化平台

通过调研和选型，研究所选择了一款易于部署和使用的业务流程管理基础平台软件，该平台优势在于能够自主开发流程，按需新增流程和优化流程，避免了过去一遇到新的流程需求就寻找外协公司进行流程开发的局面，能够有效节省经费，提升工作效率。

（二）流程建设

在流程管理的制度中明确，具体的流程建设工作应按照方案阶段、开发阶段、使用阶段的顺序进行。

1.方案阶段

该阶段主要包括需求申报、汇总统筹、需求评审、计划安排四个环节。

在需求申报环节，应注意因有关法律法规、政策或上级制度的订立、修正或者废止而引起流程合法合规性问题，相关业务的管控模式、管理职能等发生变化涉及流程变化，流程本身存在缺陷或流程之间存在交叉、重复和矛盾的，流程主责部门应对流程进行制定、修订;流程规范的业务或事项已不存在，有关外部规范已废止或修正，流程无法继续执行的，流程主责部门应对流程进行废止。具体的流程编写需求由需求申报表、需求和功能明细、流程表单、流程图样式、统计表样式5类信息构成。

流程主责部门提出拟制定、修订、废止流程的申请后，由流程的归口管理部门进行汇总统筹，并组织进行需求评审、按照流程的重要性、紧迫性、难易程度、流程图绘制的规范性、流程数量等做出合理计划安排。其中，对流程依据的规章制度即将于开展相关修订工作的，不列入年度流程建设的开发计划中，待制度最终发布后，再开展相关的流程建设工作。

2.开发阶段

该阶段主要包括信息化建设、上线运行两个环节。

在信息化建设环节，流程主责部门需按照信息化部门提供的流程信息化建设需求模板编制具体的需求任务书，信息化部门根据任务书进行流程信息化开发，并与流程主责部门开展流程内部测试，解决测试中出现的问题，直至完成流程上线。

需求任务书是每一项具体的流程建设中最重要的一环，需求任务书不明确，将为后续的流程信息化开发和使用带来诸多不便。需求任务书主要包括流程图、流程说明、角色配置、权限配置、显示界面等内容。其中，流程说明至少需明确哪些信息需要系统提取（如：申请人的姓名、申请时间、审批人签署的信息），哪些信息需要手动输入;明确哪些信息需要单选或复选（如密级信息、业务信息）明确哪些信息是必填项，哪些是选填项;若表格内容或表格之间有关联，应列出逻辑关系;是否需要导出或打印统计功能，如需要，应明确导出的表格样式;需求应清晰准确，避免反复。信息化部门根据任务书完成流程开发后，需完成相关流程使用说明的编制，并将流程使用说明汇总形成流程用户手册。

3.使用阶段

该阶段主要包括使用培训、持续完善两个环节。

使用培训由流程主责部门、信息化部门共同发起，面向流程使用对象，就流程的使用、授权、常见问题等进行系统介绍。流程使用对象根据使用情况反馈流程完善意见建议，对在不改变现有流程条件下的补充完善，经流程主责部门、信息化部门同意并报流程归口管理部门备案后，可由信息化部门直接进行补充完善;對需改变现有流程的，由流程主责部门提出申请，流程主责部门组织评审，确定流程计划。

（三）案例解析

下面以研究所精细化会议流程管理为例，进行解析。

1.流程设计

以往会议管理包括会议申报、会议统排、会议发布三个环节，无会后评估环节，这就造成对会议管理未实现信息化闭环。在新的会议流程管理的设计中（如图3所示），增加会后评估环节（如图4所示），即在会议召开后可以针对每个会议进行评估打分，并反馈至相关部门，以促进改进，形成闭环管理。

有时候会议本身并不是独立的，如一项大型接待活动至少涉及会议、照摄像、车辆、宣传报道等内容，需要多个流程之间的衔接和配合。以往会议流程的设计并未与其他流程进行关联，这就容易造成会议流程与其它流程之间的脱节。在新的会议管理流程的设计过程中，按照端到端流程建设理念，将照摄像等涉及事项均溶入了会议管理流程，即在会议的申报阶段，便设置相关选项，由申请人确认是否需照摄像、车辆保障等内容，如有相关需求，在会议申报流程审批后，会自动启动相关流程申请，并自动推动至照摄像、车辆保障负责人，会议申请人无需再重复提出申请，如图5所示。

2.流程开发

会议管理流程主责部门编制需求任务书，如针对会后评估流程节点，应说明需求和功能明细，具体见表1-3。

3.流程使用

由会议管理流程主责部门、信息化部门组织，面向职能部门主管人员，开展会议管理流程培训，编制使用指南。部分示例见图6-8。

4.流程优化

随着流程复杂度的提升，往往会出现流程冗余繁琐、互相嵌套、死循环等问题，需要及时进行修改完善。同时，随着业务的变化和拓展，已有的流程也需要及时适应性更改。

例如在会议流程使用过程中，出现了照摄像流程重复启动的问题。由于原有的宣传报道流程中含有启动照摄像流程选项，如果不知道会议申请人已申报照摄像需求也启动了照摄像流程时，就会出现照摄像流程的重复启动。通过流程优化，在会议申报流程中若启动宣传报道流程时，同步将是否申报有照摄像需求信息一起传递，同时在宣传报道流程中增加照摄像流程重复启动判断，很好的解决了此问题。

四、经验建议

通过流程建设，研究所的流程管理工作稳步推进。在实践中，总结经验教训，可得出建议如下：

（一）清理规章制度与流程的关系

规章制度是流程建设的依据，业务流程管理的平台是展现方式。流程建设还应围绕着业务工作本身，不要为建流程而建。

（二）不断优化完善现有流程

流程建设后，业务主管部门应收集使用建议，同时结合制度的变化而不断优化相应流程，而不是该流程上线后放任不管。

（三）加强流程建设把关

在人力资源紧缺的前提下，提升流程建设自身工作的效率，必须进一步加强流程建设的把关。流程上线或流程功能变更前，需求部门应进行充分调查和研究，并征求流程建设主管部门和技术开发部门的意见和建议，细化流程建设方案，缩短流程开发周期，确保上线流程最优。

参考文献

[1]马东梅. 基于BPM的航天设备信息管理系统及安全机制的设计与实现[D]. 北京邮电大学， 2018.

[2]郭欢， 谢雷， 杨宁， 等. 基于企业级BPM平台的知识管理方法研究与应用[J]. 航天工业管理， 2017 （04）.

[3]李明华. 基于流程精细化再造的知识管理[J]. 企业管理， 2018（12）.

[4]谢蕾， 宋娟， 周楠， 等. 航天企业办公室督办机制的建设实践[J]. 决策探索（中）， 2020（06）.