项目“菱形管控”模式在某重大工程中的应用

郝占豪 李怀翠

上海建工集团股份有限公司 上海 200080

1 工程概况

某重大工程位于上海市核心位置，占地面积1.9万 m2，基坑面积1.4万 m2，场地十分狭小。项目总建筑面积9.9万 m2，主体均采用钢框架结构体系，通过连接体整体打造成为具有国际重大会议接待功能的“世界一流会客厅”，形成黄浦江沿岸城市新地标。在城市核心区、黄浦江畔打造这一世界会客厅，面临着以下困难：

1）工期目标提前，进度压力极大。本工程2019年7月3日取得施工许可证，原定竣工日期为2021年9月30日。项目建设规格要求高，时间紧迫，导致现场边设计、边施工、边修改，其中深基坑设计方案调整并完成评审4次，相应的施工方案调整并完成评审3次。设计图纸的不稳定，导致现场大量工作反复，制约了现场工作推进，截至2019年11月中旬，精装方案仅重点区域效果确定、1号楼外幕墙仅视觉样板确定。2020年初，工期受疫情影响至少45 d，后又接到指挥部指令，将交付节点提前到2021年5月30日。工期大幅缩短，进度压力巨大。

2）地上、地下同步全逆作，施工策划组织要求高。项目策划最初，为加快完成上部结构，为室内装修提前施工创造条件，本工程采用了地上、地下全逆作的施工方案。通过借用北侧半幅市政道路，缓解了场内交通组织的部分困难。根据挖土分区、结构立柱位置合理设置取土口的位置和数量；为兼顾在地下室顶板上取土机械的净空要求，对二层部分钢结构延缓吊装；根据结构延缓吊装后的净空尺寸，再一次对取土机械进行选型，确保不影响三层钢结构的正常安装；由于基坑挖土、结构吊装、地下室结构回筑等工序均同步开展，提前规划好现场行车路线极为重要；此外，地上、地下立体交叉作业，安全风险较大。

3）项目备受瞩目，安全管控要求极高。项目作为市“1号工程”，且地处市中心核心区域，备受各级领导关注。为抢目标节点，现场已投入大量劳动力，全面铺开。工人素质参差不齐，加之上、下立体交叉作业、临边洞口、高处作业多，导致现场安全隐患增加。此外，因上海疫情防控要求，项目需要投入更多的资源进行疫情防控。

4）项目规格高、主管部门多。本工程建设规格高，旨在打造世界级会客厅，各级领导高度重视，方案的确定慎之又慎。建筑方案、外幕墙方案以及室内精装修方案等重大方案的决策流程较长且周期难以把控。

2 项目实施“菱形管控”背景

本工程作为市“1号工程”，建设规格高、工期紧迫、安全形势严峻，是各级领导都十分关心的项目。如何通过有限的总承包管理人员，来提升对工程项目的管控能力？“菱形管控”模式应运而生，即从项目管理核心团队建设入手，通过提升关键岗位能力，加强关键岗位之间的协同，带动辐射其他岗位及分包单位，从而切实可行地完成施工任务。

3 “菱形管控”管理模式的应用

3.1 PDCA协同工作机制

本工程“菱形管控”团队在实践中探索出了一种新的PDCA协同工作机制（图1），通过PDCA来应对项目推进过程中出现的各类问题，并通过PDCA循环来不断地总结、提高总承包管控能力[1-3]。首先是各条线信息交换，对存在的问题进行集中研究处理（centralized processing）；再根据现有已知的信息，结合要达到的目的，通过讨论分析，制定具体的对策，确定好责任人及落实的时间节点，集体决策输出（decision output）；然后在过程中对落实情况进行检查（result check），找出执行过程中存在的问题；最后进行总结纠正（summarize and act），即对方案、计划执行过程中出现的问题进行处理，对成功的经验加以肯定，并予以总结推广，形成标准化，对失败的教训也要总结，引起重视，对于没有解决的问题，在下一个PDCA循环中去解决（图2）。

图1 “菱形管控”PDCA协同工作机制

图2 通过PDCA循环不断提升管控能力

3.2 “菱形管控”，“点”很关键

“菱形管控”模式要充分发挥其优势，关键在“点”。“菱形管控”团队的每一个成员都要具备足够的业务能力，首先要能做好本职工作，更进一步的是要能协同补位、辐射引领，使每一个“顶点”都能坚强支撑。个人能力的提升除了当事人的自身努力之外，更大程度上需要依赖组织的不断培养和提供锻炼的平台。

3.3 一“核”三“翼”，多“点”联动

多“点”联动是指“菱形管控”团队之间的联动机制既相互独立，又互相协同支撑，在处理内外关系中强调协调性和整体性。将“菱形管控”团队比喻成一台计算机，项目总经理就是中央处理器，是一台计算机的核心部件，处理和干预每一项工作；项目总工程师好比是一台计算机的图形处理器，负责策划与输出；项目总经济师好比是存储器，负责产值费用的申报与存储；安全督察员好比是计算机主机板，是计算机中央处理器、图形处理器以及存储器的载体，项目所有活动的开展都将以安全为前提。下面将通过几个案例详细介绍多“点”联动模式。

1）技术与安全联动，降低项目固有风险，筑牢安全红线。拟保留墙体单片长约60 m，高约17 m，加固后的质量约1 000 t，整体在B0板上平移，安全风险极大，经过多个方案的反复研究比选与论证，最终采用了拆散复建修缮方案，从根本上降低项目安全风险。在项目实施过程中，项目总工程师向安全督察员进行危大工程方案交底。在安全网格化管理方案以及应急预案的编制过程中，项目总工程师认真听取安全督察员的建议，对安全网格化管理进行动态调整，编制的应急预案更接地气。本工程中创新地建立了“机长制”，每台履带吊机长、驾驶员、司索工固定搭配，防止现场作业混乱，提高安全保障。

2）技术与商务联动，助力商务谈判。本工程原是上海滩老码头，地下障碍物复杂。为加快进度，同时确保清障过程中周边保护建筑的安全，通过方案比选论证，说服业主将原投标时拟定的明挖清障方案调整为采用CD机清障方案，重新与业主签订清障补充合同。

3）“三边”工程，信息及时传达。本工程是一个边设计、边施工、边修改的“三边”工程。由于大量的设计变更存在，一旦设计图纸有变化，项目总工程师会在第一时间传达给整个团队，设计图纸的修改将涉及费用的索赔、现场施工部署的调整。比如大扶梯的修改，近800 t已加工钢构件报废和重新加工，在接到扶梯修改的指令后，立即以书面工作联系单形式发送业主并抄报指挥部。立即部署现场，停止相应位置吊装，并加快其他区域的钢结构吊装，项目总经济师同步与业主商务条线负责人商议索赔事宜，积极为分包单位争取利益。

3.4 以“点”带面，整体提升

“菱形管控”团队通过各个条线之间的紧密联动、管理下沉，在技术、施工管理上以及商务合约方面引领和指导分包单位，既确保了项目的进度与安全，又提高了分包单位对总承包的满意度。下面将通过2个案例加以说明。

1）塔吊安、拆之争。本工程机施配置了4台动臂塔吊，对于机施而言，租赁时间越短，支出越少。因此，塔吊租赁单位计划B0板完成后开始塔吊安装，结构封顶后拆除塔吊。本工程场地本身狭小，北侧甚至借用了半幅市政道路才能满足通行要求，一旦土建在北侧道路停机吊装顶板施工的周转设备料，现场交通将完全阻断。因此决定在桩基围护即将结束、降水井施工阶段提前安装塔吊。土建B0板施工过程中的周转设备料几乎全部依赖于塔吊吊运。结构封顶后，机施急于拆除塔吊。但由于南侧9 m平台提前进行土方开挖，一旦塔吊拆除，南侧材料吊运、钢柱吊装均受到限制。从技术经济、安全角度分析，我们要求暂缓拆除塔吊，等到南侧开挖回填完成一段后再进行拆除。

2）组织精细化风貌外墙样板施工，提前磨合演练。风貌历史外墙采用历史老砖砌筑而成，依附在主体钢结构之上，内部预埋机电管线，外置泛光照明灯具线盒，电动提拉窗与砖墙结合处涉及防水处理。整个风貌外墙的施工涉及4家不同的单位。为提前对不同施工队伍进行磨合演练，加强关键工序的质量控制力度，规范施工控制流程，为后续现场大面积施工提供品质保障，设计了1∶1的实体样板并进行了实施，取得了较好的效果。为解决历史风貌外墙的复建问题，我们投入了大量的资源进行科研攻关，成功申报了多项课题，并完成多项发明专利的申请与授权。

4 结语

总承包管理不单纯是在业主与分包单位之间的上传下达，更是在技术、施工管理上以及商务经营等方方面面起到引领和指导的作用，因此，“菱形管控”要发挥更大的作用，“点”很关键。本工程通过对“菱形管控”模式的探索和应用，在技术创新、安全管控、进度控制以及生产效益等方面都取得了一些成果。通过现场资源的合理配置、方案的调整，以及对业主的及时索赔，为整个项目的实施创造了便利的条件，同时争取了相关利益。