企业组织绩效考核体系的设计与优化

王晶晶

摘  要：我国企业在公司治理方案应用与内部控制管理体系建设后，初步完成了向现代化企业的转型。一方面，转变了企业治理结构。另一方面，推行了结构内部控制、管理内部控制、会计内部控制。由此，增强了企业决策的科学性。但是，在企业资源配置方面，由于企业组织绩效考核体系不完善，容易出现预期目标与实践结果之间的差异。因而，本文以此为出发点，选取企业组织绩效考核体系的设计与优化作为研究题目，概述了企业组织绩效考核体系的应用情况。剖析了绩效考核体系的设计问题，并以此为基础，提出了几点优化建议。

关键词：企业组织;绩效考核体系;设计;优化

现阶段，我国建筑企业建立了内容相对完整的企业组织绩效考核体系。对于体系的应用，主要按照制度规范条例牵引、评估机制、监督机制、激励机制等并行运作的一体化管理模式操作。从体系设计方面看，其中应用到了以任务与目标为准的目标管理方法、以额度为评价指标的平衡计分卡法、以全方位或全视角考评为核心的360度绩效考核法等。从应用现状看，大多数建筑企业根据实际的组织绩效考核需求，采用了组合绩效考核方案。

1、企业组织绩效考核体系设计分析

以建筑为例，并且在建筑行业工业化转型、产业化升级过程中，引入了工业设计思想，建立了以建筑项目工程产品研发设计、物料采购运输、施工生产建设、运维管理为基本环节的产业链条。新时期，随着建模设计、装配工艺、预制技术、新型材料的创新发展与推广应用，创新了多种类型的建筑产品。而且，在应用大数据技术后，优化了建筑产品生产建设产业链条，构建了以 “建筑产品订单处理-物料采购运输-施工生产建设-运维管理服务”为内容的定制化生产建设产业链条，为建筑市场开拓了发展新方向，促进了建筑企业的技术创新与管理创新。下面对某建筑企业组织绩效考核体系设计思路与方案展开分析。

1.1绩效考核设计思路分析

该企业在绩效考核设计思路方面，以对绩效考核的认识为基础。主要针对员工工作过程中的工作行为、工作结果为主，进行绩效考核。工作行为指工作能力、工作态度。工作结果为工作业绩。具体操作中，以员工的工作行为为主，实施结果导向型的绩效考核。旨在通过对工作结果的评估，实现绩效考核目标。绩效考核设计中采用了“二维坐标图谱”法。具体如下：

首先，划分了客观考核指标、主观考核指标。客观考核指标设计为Y坐标，具体内容为员工的工作业绩，主观考核指标设计为X坐标，具体内容为工作过程，包括员工的职业精神、专业能力、创新能力。绩效考核体系分为三个部分：（1）二维考核目标，包括X坐标（工作过程）、Y坐标（工作结果）。（2）考核结果呈现，具体表现为二维坐标体系。（3）结果应用与反馈，主要包括绩效工资奖惩、晋升、调岗、淘汰，与绩效面谈。

其次，X坐标中的主要部门包括物料部、技术部、施工管理部（若干管理小组，安全、进度、成本、质量、文档、资源、环境管理小组等），考核指标分为职业精神（40分）、职业能力（40分）、创新与开拓能力（20分）。其中，职业精神中包括：（1）积极主动性、刻苦力、实干性;（2）诚信精神、责任感、团队合作。职业能力中包括：（1）工作技巧、工作效率;（2）知识、理解力;（3）沟通力。创新与开拓能力中包括：创新意识、创新思想、创新行动、创新效果。X坐标中的管理层考核指标分为职业精神（60分）、管理能力（20分）、工作满意度（20分）。其中，职业精神方面的考核内容与其他部门相同。管理能力考核包括：（1）领导带头作用和权威影响力;（2）全局观念和部门协作;（3）培养下属的能力。工作满意度方面包括：（1）工作态度;（2）工作成效;（3）工作及時率。

第三，在Y坐标下，对工作结果进行绩效考核，只是对各部门进行具体考核，其中的考核指标设置，主要以各部门的完成情况为准。例如，物料部门的考核指标设置中，以采购计划达成率与物料一次交验合格率，以及设备故障率为准。其他部门则按照各自的任务设定情况开展具体考核。

1.2绩效考核体系设计

首先，在上述设计思路下，该企业主要根据二维考核目标、考核结果呈现、结果应用与反馈，设置了对应的专项方案。例如，在二维考核目标方面，主要按照X-工作过程、Y-工作结果进行方案设置。在考核结果呈现方面，则将重点放在体系的表达方面，具体体现在各项考核指标之中。在结果与应用反馈方面，除了绩效工资奖惩之外，还包括了晋升、调岗、淘汰，以及绩效面谈等内容。

其次，根据该企业分部门、分层次的绩效考核指标设置情况看，工作过程与工作结果形成了较好的对应关系，并且在绩效考核体系应用过程中，通过指标设置，达到了对绩效考核对象特征的充分体现。但是，在不同的考核区域中，若按Y-业绩（工作结果）、X-工作过程（精神）构成二维绩效考核坐标系，其中的“德才线”会贯穿于续聘区/职业道德培训区、b淘汰区、技能培训区/降薪区/续聘区、奖励区（股权、晋级、提升）。从而，在A-优、B-良、C-中、D-差的等级考核条件下，完成对员的绩效工资发放、绩效面谈、人力资源调配。

2、企业组织绩效考核体系设计问题分析

首先，通过以上初步分析，可以看出在该企业的绩效考核体系设计中，战略意图不明显、导向性不明确。同时，在绩效考核过程中，没有体现出有效的沟通。如此，容易产生两个结果：一是在绩效考核方面，考核结果会发生一定的偏差。客观指标容易实现，主观指标中并不能预防考核主体的主观因素影响。二是在绩效结果主导下，容易重奖惩现象，由此会使企业员工缺乏核心凝聚力，并在单一化的激励机制下，将重点放在工作效率方面，而忽视了企业与员工的共同发展。所以，在实际上并不利于企业组织绩效考核体系应用中的有效改进。

其次，从该企业绩效考核体系设计的优化角度看，需要从两个方面进行操作：一方面，建议借助平衡计分卡法，从额度绩效方面入手，将“企业财务指标-员工的学习与成长-企业内部控制-企业与客户的关系”关联起来，进行综合评价，以此完成对该企业的“战略绩效指标体系”建设。另一方面，则应该从绩效考核体系的应用环节出发，对“工作过程-工作结果-考核反馈”进行有效改进，从而借助优化后战略绩效指标体系，为战略导向型的绩效考核体系设计方案，提供相应的保障机制。

3、企业组织绩效考核体系设计优化措施

3.1引入平衡计分卡法，构建战略导向型的绩效考核体系

首先，在该企业组织绩效考核体系中，应该明确战略导向意图，将绩效考核指标中的“指导价值”加以开发，使其能够与企业战略导向意图趋于一致。由于平衡计分卡法是根据这种目标研发的有效方法。因此，建议从现代企业综合应用绩效考核方法的经验出发引入该方法。

其次，平衡计分卡法有四大构成要素，构建过程如下：（1）在财务层面的指标设置，反映出企业经营期内财务和利润的实现结果（包括短期、长期目标）。（2）在内部流程层面，使企业内部资源与管理运行效率之间形成一个良性互动，通过资源配置，提高管理运行效率。（3）在学习与成长层面，将企业与员工的努力目标统一起来，使企业未来发展、员工职业发展趋于一致。这样，有利于企业与员工共同成长的过程中，将激励机制，扩展到资本激励、职位晋升激励、继续学习或深造激励，以及多元福利激励方面。使企業正向激励更为明确，弱化惩罚机制产生的消极影响与员工心理压力。同时，也有利于减少因员工心理压力可能造成的管理心理学应用投入成本。（4）在业主、监理方层面，通过企业吸引与业主信息交互的能力，建立起企业与业主、监理方之间的有效互动。如此，有利于建立起以“财务-业主/监理方-内部流程-学习成本”为内容的战略绩效考核指标体系。

3.2优化绩效考核环节，建立战略绩效考核体系保障机制

企业组织绩效考核体系的运用，需要转换成具体的制度与机制才能起到实际的应用效用。因此，在该企业绩效管理制度牵引下，应该从保障机制角度出发，对绩效考核的各个环节加以完善。建议如下：（1）增进考核主体与考核对象的沟通管理。具体操作中，一方面可以借助当前企业应用的信息管理平台，明确信息交互通道、数据共享板块，增进双方的了解、扩大沟通范围。另一方面，可以通过人力资源管理部门，针对双方开展专门的沟通技术培训，从而使双方提高沟通能力、增进沟通效果。（2）应该增强对工作过程的绩效考核。建议通过知识结构优化，使企业全员全面理解绩效考核的价值与意义，并在工作程序方面，结合考核期设置的表格，完成相应的数据填报。由于平衡计分卡法的绩效考核反馈信息具有“双向路线”特点，企业可以根据绩效奖惩、绩效改进情况，更为精准的落实“权责对等机制”，使问责落实到具体的项目、岗位、职能执行者等。

4、结束语

总之，该企业组织绩效考核体系设计及应用过程中，侧重于工作过程、工作结果的综合考核。忽略了战略导向意图。因此，在优化绩效考核体系时，应该增强战略导向意图，引入平衡计分卡法构建战略导向型的绩效考核体系，同时通过优化绩效考核环节建立战略绩效考核体系保障机制，从而增强企业绩效考核体系的应用效用，满足战略导向下的企业绩效考核需求。

参考文献

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