业务型财务在企业中的应用研究——以G科技公司为例

张坤 青岛国信发展（集团）有限责任公司

一、业务型财务的概述

随着世界新经济的快速发展，企业商业模式也在不断颠覆创新，传统财务模式越来越不能适应业务发展的需求。为更好地适应市场环境和把握市场机遇，越来越多的企业管理层要求财务人员要从传统核算型向管理型进行转变。但是就目前财务转型的现状来说，仍然任重而道远。其中一个核心的因素是财务人员只是站在财务的角度单纯地使用管理工具，与业务管理仍然处于脱节的状态。

业务型财务是指财务人员既懂财务，又懂业务。能够在业务前端快速的识别风险，为业务部门提供良好一整套财务解决方案，成为业务人员的商业伙伴，从而财务人员能够更好地参与公司决策并为公司管理层提供决策依据，推动公司实现战略落地。

二、全面推行业务型财务前G科技公司存在的问题

（一）业财融合体系并不完善，重视程度尚需进一步加强

在近年企业发展过程中，G集团管理层不断强调加强财务转型的重要性，推动财务人员由传统财务核算型向管理会计型进行转变，并且在2018年后逐步搭建起集团整体的财务共享中心。

但目前来看，G集团财务转型效果并不明显，G集团更多是从运行效率、财务管控、风险防控等角度提升、优化原有的财务流程、财务管理模式以及简单地运用部分管理会计理论，但尚未搭建形成基于价值创造的业财融合体系，没有对战略规划的落地起到很好的引领型作用。

（二）财务模型并未深入业务层面应用，业务和财务隔离感太强

一方面，G集团整体层面管理会计并未深入到子公司业务层面应用。G集团产业覆盖第一产业、第二产业、第三产业且同一产业内各子公司业态也迥然不同，既有科技型公司也有传统酒店公司。但G集团在实际管理中非常强调管理的统一性，导致集团整体的管理会计工具与G科技公司的具体应用脱节，与业务实际差异较大。

另一方面，业务和财务隔离感太强。一是G科技公司财务部门与业务部门相对独立，分属于不同的分管领导，各部门一般会按照自身职责来完成下达的任务，双方不能形成紧密的联系。二是财务部门在公司中处于后台部门，同时接受G集团财务管理部门专业指导，受较多的集团管控规则所限制，所以在具体业财融合时出现“财务语言”与“业务语言”不通的现象，业务与财务在沟通和协调上存在困难。

（三）财务人员转型不完全，专业型、复合型人才短缺

一方面，G科技公司财务人员普遍认为财务人员做好自己的核算、税务、资金等工作就可以了，未意识到自己工作任务的转变以及财务转型的紧迫性。另一方面，做好业财融合不仅要求财务人员要具备全面的财务知识，同时又要懂业务，对财务人员的专业能力和综合能力要求非常高，现有财务人员短期内难以满足转型需求。

三、业务型财务在G科技公司中的推行及取得的效果

（一）事前介入，参与公司成立盈利模式探讨和决策

表1 数据运营公司现金流量测算表 单位：万元

（二）靠近业务前端，事前明确会计核算方式

G科技公司从近年开始布局信息化业务，前期业务人员在合同签署环节没有对工作进度进行明确，只约定了项目初验、终验等环节，按照会计准则要求只能在项目达到验收条件后确认收入。但由于信息化项目周期较长且经常出现跨期现象，在达到整体验收后再确认收入会整体影响公司收入、利润等财报数据，同时与公司考核周期不匹配、不利于经营激励。

目前G科技公司财务人员从项目承建初期开始充分参与到业务模式设计、合同条款制定中，与业务人员一起梳理业务开发环节，条件允许情况下明确里程碑节点，约定分阶段验收，在符合会计准则前提下及时匹配确认收入，实现财务结果真实反映业务活动，让业务人员读得懂财务语言。

（三）分析重点业务的投入产出效果，提出相应优化建议并跟进落实

G科技公司主要业务涉及多个板块、涵盖互联网化业务、信息化业务、交通业务等，在公司财务分析中，不能单纯以收入总额、利润总额进行统一衡量，不同行业的业务具有不同的营收特点，因此在日常管理会计中，针对不同行业设置有差别业务毛利，对利润总额进行剥洋葱式剖析，以对经营业务提出针对性决策参考。

G科技公司财务人员在项目开展过程中持续跟进，每月出具管理会计分析报告，分析当月的项目收益、业务板块毛利，梳理当期营销活动财务及业绩指标完成情况并与活动上会目标进行比较，分析各业务毛利预算执行偏差、营销活动目标执行差距，及时预警存在的问题风险，为业务层经营规划提供决策支撑。

在项目结束后，及时对整体财务效益、业绩指标完成情况进行复盘，并分析项目对公司整体经营效益提升的贡献，为项目持续开展、创新等提供规划依据。

（四）财务深度参与公司评价体系设计和绩效目标设定，并及时进行纠偏

考虑G科技公司处在市场拓展初期、商业模式探索关键期，单纯财务指标难以衡量公司的可持续发展能力，尤其在互联网行业，企业发展初期往往以研发投入、提升用户活跃度、吸引战略投资者等为经营方向，初期盈利往往较低，但公司估值大。如何衡量科技公司本身价值以及对集团的贡献成了一个迫在眉睫的问题。G科技公司财务人员发挥专业优势，深入收集互联网、信息化行业估值案例，与创投机构、行业资深人士等多方对接，并在内部反复研讨基础上，最终采用可比公司估值法，建立以“日活”“广告、数据等收入”“信息化收入”为核心要素的估值公式，公司估值V=V1（互联网化业务）+V2（信息化业务），列入科技公司核心业绩指标。

对于互联网化业务，V1（互联网化业务）=W1×（K1×日活）+W2×（K2×广告、服务等收入）

根据Q系统支护图给出的支护建议如上所述，在具体拟定支护参数过程中参考了初步设计、同时咨询在审核阶段出于保守设计的考虑又在此基础上增强了加固措施，最终引水隧道支护参数如表10所示。

a.“K1”“K2”为参照系数；

b.“W1”“W2”为权重，W1+W2=1，根据公司发展所属的阶段，侧重的要素不同，赋予的权重值也不同。

对于信息化业务，由于行业为传统成熟行业，目前上市公司中以信息化为主营业务的公司数量多达上百家，投行基本以PS（市销率）、PE（市盈率）来衡量估值，由于信息化业务暂时处于起步阶段，建议以PS（市销率）来衡量估值。则V（信息化业务）=可比PS×营业收入。

上述指标的设定使得财务部门与业务部门绑定更深，业务人员对财务的认可度答复提升，同时在调动业务人员积极性同时有效匹配了公司的战略发展目标、全面预算目标。财务人员在公司经营过程中持续跟进，通过表2等多种分析形式，将实际经营数据与预算、考核指标偏差反馈到业务单元，及时优化调整经营策略以“纠偏”，确保公司战略有效落地，防范执行中“走偏”。

表2 互联网化业务分析表 单位：万元

（五）财务制定关联交易定价机制，最大化调动各责任中心积极性

G科技公司交通板块涉及线上线下，线下业务以G卡公司为主体，线上业务以G科技公司为主体，两家主体融合发展实体卡、二维码、ETC支付等为核心的综合交通出行平台。在业务协同发展的同时，两家公司之间的关联交易定价将会影响业绩评价的公平性及业务团队的积极性，因此财务人员主导制定了公司关联交易定价机制，并做好交易记录。不同的内部转移价格将对交易双方产生不同的业绩效果，合理的内部转移价格既能公允地反映业务单元的业绩，也有助于调动各业务单元的积极性。

（六）融风险管理于业务协同，推动风险管理闭环

为业务开展提供财务支持的同时，财务人员要做好业务运作监督的职能，快速识别项目实施中存在的风险，推动业务和财务做好风险防范和整改完善。

财务部门在制定公司整体内控流程时主要考虑风险防控，如果财务对业务了解深度不够，往往会“一刀切”，而业务部门往往只注重效率、轻视风险。目前G科技公司在制定具体业务末端内控流程时，业务人员与财务人员充分论证，实现“稳健不失增速”“规范不失活力”。

四、业务型财务在G科技公司落地经验总结

（一）财务人员理念转变及综合素质提升

转变理念。G科技公司从财务人员招聘、培养、考核等全流程灌输“财务要做业务伙伴的理念”，讲述目前的业务型财务发展趋势，从公司层面、部门层面，利用公开会议及私下员工谈心等多场合推动财务人员理念转变。

提升财务人员的综合素质。财务人员首先要能够熟练掌握丰富的核算、税务、预算、资金等财务专业知识，其次要了解公司战略规划和业务模式，能够架起“业务和财务之间的桥梁”。这就需要建立学习型组织，通过内外部培训、“传帮带”、轮岗等方式，财务人员要持续加强包括但不限于在财务知识、业务知识的学习，同时提升沟通、协调能力等“软实力”，最终实现综合素质提升，加快成长为高端的复合型财务人才。

（二）推进组织变革

在业财融合的财务组织体系下，除了核算岗、税务岗、资金岗等传统财务岗位外，越来越需要设立单独的业务型财务岗位，因而“财务BP”岗应运而生。BP这一概念由华为、阿里巴巴等企业较早提出，初期广泛应用于互联网、信息科技企业，时下已经在其他行业逐步推开并取得了积极效果。上述背景下，G科技公司设立了财务BP岗位。

1.明确了财务BP岗位职责

为业务单元重要业务决策提供财务解决方案；组织完成业务单元年度预算，并跟踪预算执行情况；分析业务单元重点业务的投入产出效果，提出相应优化建议，并跟进落实；参与业务单元业务及产品创新，设计定价、税务、核算等相关规范，并跟进落地及优化。

2.设定配套考核机制

财务BP接受业务部门和财务部门双重考核，考核得分=（财务部门履职评价得分×50%+对口业务部门履职评价得分×50%）×难度系数±调整性指标得分。

对口业务部门认为财务BP在履职过程中存在工作能力不足，或工作态度不端正，或有违规行为等不当行为的，可向财务部门反映情况，提出意见和建议。

3.建立反馈机制

财务BP每日向财务部门分管副经理汇报当日工作过程中遇到的相关问题，财务部门分管副经理给予专业指导并协调公司及财务部门相关资源对接。

五、结语

从目前财务行业发展趋势及业务型财务在G科技公司推广落地经验来看，业务型财务有助于推动打破业财界限，实现财务全面融入业务，把公司的有限资源科学合理地分配到、管理到公司战略目标实现的业务中，最终通过精益管理、财务赋能，实现财务向价值创造型方向发展。