企业全面预算管理的问题及对策探析

王辉

摘要：随着我国经济的发展，对制造企业而言目前是快速发展的好时机，但同时也面临巨大的考验。市场经济背景下，企业与企业之间的竞争不仅仅局限于产品，还包括技术、管理等。将全面预算管理作为当代企业实现可持续发展的重要手段，可以凸显企业竞争优势。对此，制造企业需要在预算导向下建立完善的内部管理体系，提高预算编制质量，规范预算执行过程，在执行环节强调分析、监督、考核等机制的约束作用，达到对人员、资金和资产的有效管控。本文首先引出了预算管理理论概述，基于预算特征和内容阐述预算管理应用的重要性，进而分析了现阶段制造企业实施全面预算管理过程中存在的问题和难点，并针对性提出制造企业加强全面预算管理的方法，以帮助制造企业提高全面预算管理水平，促进企业健康稳步发展。

关键词：制造业企业;预算管理;全面性

经过学术界专家的研究与行业实践结果分析发现，预算管理与企业的长效发展相辅相成。近几年，全面预算管理的重要作用被更多的企业所认可，也取得了很好的实践效果。在制造企业中，全面预算管理理念也逐渐应用在运用管理中。但是在实际的工作中，因管理体系不够完善，引发了预算方案与业务不匹配、预算执行监管不力、预算绩效考核缺位等问题，影响了全面预算管理在企业中的应用成效。鉴于此，制造企业需要以“上下一致”为战略思想，通过建立管理层引导、预算机构监督、执行层落实的管理体系，夯实预算管理实施环境，降低企业管理成本，并实现企业经济效益最大的目标。

一、全面预算管理概述

全面预算管理实际上就是企业短期战略目标导向下的结果，对企业未来一段时间的经营活动进行合理的分析和预测，并对其进行量化形成预算目标，将实际的经营管理情况与预算目标进行对比分析，找到两者之间的偏差和造成偏差的原因，并做好整改与调节工作，保证预算指标与实际情况的适配度，促进企业发展目标的实现。

通过预算对企业内部各部门的生产、经营和销售活动以及企业内部各项资源进行合理配置，有助于实现对企业各项经营活动进行长期统筹、定期反馈和监督审计，旨在建立全方位的控制系统，推动企业逐步实现短期效益目标和长期战略规划。全面预算一般是以预测企业的销售为前提，最终实现企业的盈利和战略目标。全面预算管理通过分析研究企业日常的生产销售情况，对企业未来一段时间的财务状况进行合理的预测，包括经营预算、决策预算、财务预算等。其中经营预算是对企业日常生产销售的预算，包括生产预算、采购预算、销售预算、各项费用预算等;决策预算是指对企业重大的决策所编制的预算，例如投融资决策预算;财务预算是指企业财务相关的一系列预算。

二、制造業企业全面预算管理的意义

（一）提高企业综合实力

实施全面预算管理可以将企业的发展战略目标和企业的经营管理相结合，明确各部门的发展和管理目标，并有了明确的经济指标，有利于促进战略目标落地。另外，全面预算管理的统筹与分析功能有助于优化企业资源的配置效率，发挥各项资源的最大功效，降低企业运营成本，从而提高企业经济收益，提高企业的综合实力。

（二）为企业绩效考核提供有力参考

全面预算管理是将企业的战略目标细化分解到各个部门或者员工身上，并控制和监督执行情况，对执行的结果进行考核，考核结果可以为部门、员工的薪金激励提供依据。同时，全面预算管理也可以达到对人员的约束，明确了责任中心、管理部门和关键岗位的职能，这也可以成为部门、员工绩效考核的一项重要指标。

（三）强化内部沟通与协调效率

全面预算管理涉及企业各部门、各下属单位以及各项经济活动，通过预算活动可以连通企业财务工作、业务工作，为企业管理者、业务人员、财务人员等提供所需信息，助力财务人员深入业务一线，编制更全面、合理的财务分析报告，为业务管理、企业决策等提供具有更高价值的财务服务。业务人员也可以更准确地反馈财务所需信息，配合财务工作的开展，强化了内部沟通和协调效率。

三、制造业企业全面预算管理存在的问题

（一）预算和企业战略相脱节

预算目标设定需要兼顾的因素较多，除了行业动向、竞争对手、宏观政策以外，还需要考虑到制造企业长效规划和短期目标，这样可以保证在预算管理工作始终以实现企业战略目标为方向。但是在实际情况中，很多制造企业的预算目标与战略目标不一致，这就造成在企业资源配置的过程中存在一定的偏差，致使预算管理背离企业的发展战略，不利于企业的可持续发展。另一方面，部分制造企业缺乏明确的预算目标，导致预算管理混乱，出现预算超支、预算外支出等问题，不利于制造企业节约成本、提高经济效益目标的实现。

（二）预算编制不科学

全面预算管理中的各项数据不仅包括会计信息，还包括人力资源部门形成的人事调动信息、研发部门形成的项目开发信息、销售部门形成的销售业绩信息等。例如，对于生产部门、采购部门以及销售部门的各项数据。同时还需要充分考虑市场大环境、政策等各种客观因素的影响。各部门的预算根据部门实际情况由部门提出后，预算管理部门通过细化分解企业的战略目标，将两者进行结合，再参考往年的预算数据及预算执行考核情况进行合理的编制。但是实际的全面预算编制工作中，往往存在编制的方法不适合、预算数据缺乏真实、客观，对企业的实际情况分析不足等原因造成最终编制的预算与实际情况相差甚远，影响全面预算管理的效率，对企业战略目标的实现也造成了一定的阻碍。

（三）预算执行刚性不足

预算执行是确保全面预算管理有效性的重要部分，是企业预算管理能力的集中体现。预算执行的目的就是为了避免出现超预算和远低于预算的问题。原则上，预算经企业管理层批准确定后，财务部门将预算指标反馈到各部门，各部门再根据岗位落实到个人或者业务活动的各个环节中。而且，预算指标一经批准轻易不得调整。但是在实际情况中，制造企业普遍存在预算追加的问题。而且在申请增加预算时，也没有严格按照预算管理制度的预算调整流程执行。预算管理制度形同虚设，预算调整随意性较大。同时，还存在一些预算指标执行率过低，甚至有的预算指标没有执行的现象。这些问题严重影响预算执行的效果，全面预算管理效果难以保证，也达不到预算管控的效果。

（四）缺乏有效的绩效考核机制

全面预算管理涉及制造企业几乎所有的经营业务活动，其水平的高低能体现制造企业的经营管理效果。因此，对全面预算管理的考核就显得尤为重要。现阶段，虽然有些制造企业已经建立了全面预算考核机制，但是考核的重心偏向于财务预算指标，例如销售额、利润等财务数据，通过这些数据来判断企业的经营情况，但是忽略了对人力资源、生产经营等方面的预算指标的考核，这些预算指标对企业经营管理目标的实现也有很重要的影响。此外，现阶段，制造企业的全面预算考核主要是对部门的考核，对领导层和员工个人方面的考核比重比较小，因此考核结果与员工的实际薪资福利关联不大，不利于调动员工的工作积极性。即使有的企业对员工开展绩效考核，但是考核主体主要为部门领导，这就导致考核的主观性比较大，考核结果难以反映员工的真实工作情况。

四、制造业企业加强全面预算管理的方法

（一）有机结合预算和战略，突出重点

制造企业战略目标是为保障企业的长远发展，从价值链条中挖掘中潜在的价值要素，实现企业营业增收。而全面预算管理是企业为实现战略目标、节能降耗、提高经营收益而采取的手段。因此，全面预算目标应始终与企业的战略目标方向保持一致，实现企业资源的优化配置。制造企业可以将战略发展总目标细化分解成年度完成指标，并将指标细化分解，落实到各部门工作中，形成量化的月度、季度的财务控制指标。在指标分解过程中要注意指标内容要和全面预算管理规划、业务指标相匹配，切实实现全面预算管理工作覆盖企业研发、生产制造、采购、销售等各个管理环节中，确保各个预算目标都能有较為清晰的战略目标作为支撑和引领。在此过程中，制造企业要找准管理痛点，强调部门与部门之间的沟通频率，在各项信息汇总、交错、共享的基础上，强化企业风险防控能力，从而保证全面预算的有效实施，促进企业战略目标的实现。

（二）选择适宜的预算编制方法

预算计划必须要贴合实际情况，才能够落实在实际工作中。于制造企业而言，选择合适的预算编制方法，提高预算编制质量，从而保证全面预算管理工作的有效性。编制预算前，前期的预算调研工作非常重要。全面收集预算编制所需的基础资料和数据，全面梳理企业所有业务流程，整合相关资源，结合当前企业发展情况和市场需求，从企业的发展战略目标出发，加强与各部门之间的沟通，确定各级各部门的预算要求，采取上下结合分级编制的方式，逐级汇总的方式进行预算编制，准确预测、精确分析，从而保证预算编制的准确性。在预算编制方法选择方面，要根据实际情况针对性选择。如果提前可以确定预算要求，并且在预算期内不会有重大的调整改变，可以选择固定预算法，这样可以节约预算编制时间，提高编制效率。如果预算期内业务经济活动可能存在较大调整，存在诸多不可预测因素，则可以根据实际情况选择合适的预算编制方式。最后汇总形成预算计划，例如业务预算、成本费用预算、财务预算等，并将预算目标细化分解到各部门。各部门严格按照预算执行，管理收入与支出，并将实际执行情况与预算对比分析，避免出现预算超支、预算外支出的情况，从而促进预算目标的实现。

（三）强化预算执行和分析，建立预算控制平台

制造企业生产经营活动环节多，流程复杂，而且涉及企业的多个部门，要确保全面预算的有效执行，就需要设立专门的预算管理小组，并明确预算执行部门的岗位职责。预算分析和调整是全面预算管理中的重要环节，分析实际发生预算与预算之间的差距，并找出原因，进而调整目标。这是由于制造企业与外部市场环境关系紧密，其采购、销售等业务环节都会伴随着市场波动而变化。因此，实际发生预算可能会与预期预算存在一定的差异，这就需要预算执行人员根据实际情况，分析对比两者之间的偏差。在实际实施过程中，一旦外部市场发生变化，则应当及时修正指标内容，提高预算计划的灵活性和可变性。同时，采取阶段性分析的方法，每隔一段时间对预算执行的情况进行分析、反馈、整改等。此外，应根据全面预算管理相关数据分析企业的运营效率，关注企业收入、成本、利润等数据变化，发现与预期存在较大偏差时，应及时调整预算，促进企业经营目标的实现。

（四）建立健全预算管理考核体系

为保证制造企业全面预算管理工作的有效落实，充分发挥员工的创造能力，提高员工工作积极性，企业应建立健全的预算管理考核制度，对全面预算管理工作进行客观、全面的考核评价。在预算管理考核制度方面，要完善和优化绩效考核制度，根据不同的岗位性质和工作要求设置明确的考核标准、考核指标、考核范围以及考核对象，分别对财务指标与非财务指标进行考核，从而发现全面预算管理中存在的问题及造成这些问题的原因。预算管理考核可以分月度和季度进行考核，年末实行年度考核，最终形成预算绩效考核汇总报告。同时要充分利用考核结果，根据考核结果实行激励机制，将考核结果与员工的工资待遇相挂钩。奖惩激励机制有利于营造公平公正的工作环境，平等对待每位员工，充分激发员工的主观能动性和积极性，从而提升员工的工作能力和自我提升意识。在激励方式选择上，可以根据层级不同选择不同的绩效考核方法，对于高层管理者，可以选择工资加绩效加分红的方式;对普通员工，可以实行绩效加工资的方式，从而激发员工对工作的主观能动性。也就是说，预算绩效考核激励机制有助于强化预算监督管理力度，对人员、过程实现监督和控制。

五、制造企业落实全面预算管理的保障措施

（一）正确认识全面预算管理，发挥领导带头作用

制造企业管理层要提高对全面预算的重视程度，正确认识全面预算对企业发展的重要作用。对此，制造企业管理者应积极主动地学习和了解全面预算管理理念和相关知识，学习和借鉴其他企业的管理经验，积极主动地参与到全面预算管理工作中，发挥模范带头作用。其次，企业管理者要转变观念，充分认识到预算管理不仅是财务部门的工作，也不仅仅是进行数据管理，还需要其他部门的积极参与。对此，管理者应提倡全体员工树立全面预算管理意识，学习全面预算相关知识，提高员工的参与度，加强部门间数据的交流和分享，以此来提升全面预算管理效率和覆盖面。最后，企业管理者应从大局出发，调整企业组织结构，设立全面预算管理机构，由企业管理者担任机构主管，财务部门负责人担任副主管，其他部门负责人为机构成员。财务部门作为全面预算管理的主要执行管理机构，组织开展全面预算管理工作。

（二）完善预算管理体系

全面预算管理事关制造企业的经营管理水平，对企业的生存发展也有巨大的影响。因此，制造企业应加强全面预算管理力度并完善全面预算管理体系，从而提升企业的核心竞争力，推动企业经济发展。优化完善全面预算管理体系是一项系统性工程，制造企业可以从以下几个方面着手：第一，明确全面预算管理机构的管理职责：全面预算管理机构负责全面预算的编制、各部门预算数据的审核，明确各部门在全面预算管理中的责任划分以及预算执行的监管和执行情况分析等。同时还要协助企业管理者根据企业发展现状调整并优化全面预算管理目标和方案，并不断细化执行细则，明确各岗位员工的工作职责，促使企业全体员工为实现企业的发展目标而努力。值得注意的是，全面预算管理工作在开展过程中应该注意引进先進的管理技术和理念，确保全面预算管理能够顺利开展。可以利用大数据技术和新型预算管理方式，并注重对信息技术人员的培养，以满足企业现代化发展要求。第二，完善企业预算管理制度，对全面预算管理机构的设立、机构运行，工作要求和范围、绩效考核机制、预算管理流程等进行说明，以加强预算管理效率。同时，健全企业风险防控机制，从而提高预算管理工作的科学性和规范性，以推动企业经济正规化发展。第三，制造企业要梳理预算管理流程，将预算目标细化分解，根据不同阶段、业务活动设置不同的审批管理流程和关键管控节点，保证各项经济活动都能够按照流程严格执行。例如费用报销，将报销费用指标细分到每月，各部门严格按照报销流程和报销指标申请报销，如果报销超额需按照预算调整流程申报，并经过各级领导审批后方可报销。对于月度的预算计划可以进行调整，年度预算计划轻易不得调整。而且超支的部分要纳入绩效考核中，这样可以强化员工的全面预算意识，以提高企业全面预算管理效率。

六、结束语

在本文研究过程中，对制造企业全面预算管理工作进行了调研、分析和探究，结合制造行业的经营业务发现了预算工具深入渗透到内部管理工作中的难点，即企业缺乏全面预算管理意识，预算目标与企业发展战略目标不匹配、预算编制不科学、预算执行的刚度不足、缺乏有效的预算管理考核机制等，对于这些问题提出了相应的解决措施，即将预算目标与企业的战略目标相结合，并突出管理重点，选择合适的预算编制方式，并设置非财务预算指标计划，加强预算执行分析，建立健全预算管理考核机制。同时，制造企业还要做好保障措施，如提高对全面预算的重视，企业管理者发挥模范带头作用，完善全面预算管理体系等，提高指导企业的管理水平。

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