房地产项目开发全过程成本管理相关思考

王译萱

摘要：我国房地产行业虽出现较晚，但经过将近三十年时间的快速发展，其市场已经逐渐成熟，越来越多的投资者看中该行业的红利，纷纷加入，行业竞争日益激烈。房地产项目开发企业已经深刻认识到，过去的经营模式已经无法满足未来房地产项目开发的需要，亟需更新管理办法和管理理念。而对房地产企业而言，项目的品质和价格是项目能否开发成功的关键，在此过程中还要保证利益最大化，因此其中的成本管理就显得尤为重要。房地产针对项目开发建设启用了系列成本管理办法，致力于形成全过程成本管理体系，也取得了一定成就，本文在此基础上，从全过程成本管理概念出发，进一步对房地产项目开发全过程的成本管理作出思考，希望能够助力房地产企业提高成本管理水平，促进企业发展。

关键词：房地产项目;全过程;成本管理

从环境角度来看，房地产项目开发全过程成本管理能够进一步优化资源配置，督促房地产企业合理利用资源，不断提高资源的利用效率，促进环保，实现良好社会效益和环境效益。同时，通过对全过程建设中的环境成本控制，能够指导项目工程进行合理的规划，启用节能设施，尽可能使用无污染绿色建材，推动房地产企业的健康持续发展。从经济角度来看，全过程成本管理是保证项目顺利开展的重要措施，也是决定企业利润高低的重要因素。在市场经济体制下，企业竞争激烈，再加上宏观政策调控、各种材料价格上涨，房地产企业要想保证利润空间，要么降低成本，要么调高价格，在外部环境对行业有所限制的条件下，企业只得通过降低成本增加利润，因此成本管理尤为重要，通过项目全过程成本管理的启用，还能够增强企业对房地产市场的话语权，增加其竞争实力。

一、全过程成本管理概念界定

所谓全过程成本管理，即企业的成本管控并非片面、静态的成本核算，而是多维度、全面性的成本全方位考察工作。以本文描述的房地产项目来看，其项目开发成本构成有多种表现形式，这里主要总结如下：一是基于经济角度的成本划分，包括直接成本和间接成本，前者主要是实体费用，如材料费、人工费、现场经费等;后者主要包括项目建设期间产生的管理费等费用;二是基于成本的核算方法，包括预算成本、目标成本以及实际成本等，预算成本主要是工程预算成本，即为了完成项目建设任务产生的直接费用和间接费用;目标成本是指项目建设前预定的成本目标;实际成本则是指在建设中实际发生的生产费用总和;三是基于成本与实际工作量关系的成本划分，主要包括固定成本与变动成本，前者不随着工程量的多少而改变，后者则跟随工程量的变化而变化[1]。

在进行项目全过程成本管理时，尤其注重以下几点：第一，全过程成本管理应当关注建造流程上的成本分布，而非单纯的产品成本。传统的成本管理理念大多集中在最终的产品生产上，以此为基础建设成本管理资料，很大一部分工作都是基于产品层面分析，对其进行核算、计划以及控制等。但是现阶段，仅依靠这些资料远达不到全过程成本管理的要求，尤其是以产品为核算对象时，诸多假设因素不确定，成本分析指导性不强，对于企业管理层而言，其丧失了使用价值;第二，成本管理应当关注业务运营的情况，并非简单削减成本支出。全过程成本管理是一种较为先进的管理理念，核心不在于“成本控制”本身，而在于企业建设周期中的“价值投入量”和“价值产出量”，以此追求企业价值增长，而不是一味地减少成本支出;第三，全过程成本管理注重成本核算时的价值转移，而不是单纯的数字排列组合。全过程成本管理不仅在管理范围上进行了扩充，更是在系统层面将成本问题上升到了企业整体，部门职员、职员之间存在的大量相互服务都是成本管理的组成，而全过程成本管理一定程度上是对这些职员贡献能力的评价，以此将个人价值最大化。

二、房地产项目开发全过程成本管理思考

房地产项目开发企业在生产经营过程中，基于企业的规模、生产能力、协调关系等基础上，形成了较为具体的成本管理结构，而房地产项目作为一种商品，与其他商品存在很大不同，在建设时附带了很多其他商品，如绿化项目、环境优化、车库建设等，深入分析可发现，影响房地产项目开发全过程成本的内容主要包括以下几方面：其一，土地成本，主要是开发使用权上面的费用支出，如土地征用费、拆迁补偿费、配套设施建设费等;其二，前期开发工程费用，即在项目建设前可能出现的成本，如可行性研究费、勘察费等;其三，项目建设阶段的费用，主要包括工程费、室外工程费、附属工程费以及其他费用等，具体包括水电费、质量监控费、招投标管理费等;其四，管理费用，即企业的行政管理部门在组织和管理项目活动中产生的各项费用，如咨询费、坏账损失、职工教育经费、工会经费等;其五，销售费用和财务费用，主要是项目建设完毕后的宣传费、代理费、金融机构手续费等多种财务费用。当然还包括各种不可预见的成本损失，而项目开发全过程成本管理，就要对这些成本项目加以考虑，并进行科学管控，达到降本增效的目的，以下将对房地产项目开发全过程的成本管理作出简单思考，提出简单见解，希望能够帮助企业科学控制成本管理费用支出，提升企業利润空间[2]。

（一）企业层面成本管理

房地产项目开发企业层面的成本管理，是奠定整个项目建设周期成本管理的基础，同时该阶段也是决定工程是否有建设价值的重要阶段，需要充分结合自身建设条件，确定最优建设方案，为后续具体的工程建设制定目标，打下良好基础，可从如下角度优化：第一，对多种建设方案进行对比，择优录用，其中主要考虑企业的建设规模、建设标准、建设地点以及建设工艺等方面;第二，优化成本管理体系，确定项目及目标定位。设置适用性强的成本科目，并按照项目阶段进行分解，合理确定成本估算，继而落实到各具体的部门和个人，形成执行性较强的行动计划，保证其严谨性和连续性;第三，客观出具项目评价。启用现代化的经济方法，对拟建项目周期的投入产出等进行多方面的调查、预测，这也是选择最优方案的依据，尤其是大型、复杂且技术要求高的项目，其企业层面的成本管理花费时间更长，以保证项目可行性，并保证成本估算有一定的参考价值。此外，还可配套现代化成本管理系统和专业成本管理人才，从根本上提高成本管理的质量。

（二）土地成本控制

土地的获取是项目开发建设的第一步，也决定了项目未来的预期利润目标。首先，要确定土地的市场价值，从土地资源的稀缺性、土地上住宅建设类型、土地附加值等方面确定土地价值;其次，从土地形状、土地面积、周遭交通环境、片区规划等方面确定成本费用的主要影响因素;最后，采取相应的土地购买策略，这也是决定土地成本的最终环节。企业必须从多方面与竞争对手对比实力，如开发资质、技术能力、信誉等方面，采取适用性强的土地购买策略，以保证土地获得经济价值最大。如不平衡报价策略，用该种方法时，房地产企业需结合自身优势，扬长避短，若建筑能力强，工程造价把握高，可给出较高的土地出让金，获得更好的评分;高低报价策略，若项目要求高，潜在对手少，则进行低报价，若项目发展前景好，竞争对手多，则采用高报价策略。不管何种土地竞买方式，都需要对土地本身，包括周遭环境进行详细的分析，制定既满足市场竞争条件的，也满足企业需求的方案，找到其中制衡点，保证土地成本支出在企业接受范围内[3]。

（三）项目实施阶段成本控制

项目实施阶段是将企业的项目成本计划落实实处的执行阶段，也是实施企业项目建设的第一步，该阶段的成本控制主要包括两方面内容，即设计阶段和招投标阶段。前者主要包括设计时产生的人工费、材料设计成本等，在设计阶段便可提前预估出占比较大的材料、机械设备、人工等费用，也是预测整个项目花费的主要环节。后者则执行变量较大，该阶段成本控制较难，虽然国家在政策、文件等方面对环节的成本控制进行了规定和引导，如2001年7月发布的《评标委员会和评标办法暂行规定》，其中明确规定了低于成本价的认定标准以及中标人的确定条件等，便于企业控制该阶段的成本发生，具体表述如下：

1.设计阶段成本控制

第一，强调标准化、规范化设计。以此能够保证完整的设计程序，有效提升设计效率。同时一定程度上节省设计费用，主要体现在后续具体施工环节上，如生产所需的必要材料，可以进行统一采购，发挥规模效应，达到节省材料，降低施工成本的作用;第二，严格控制设计变量，实现动态化成本管理。工程变更是项目开发中不可避免的环节，如果能够将变更时间提前到设计阶段，只需要在图纸上变动即可，如果发生在实际施工中，其成本损失更大。因此设计阶段必须通过详细的测算和分析，之后才能够进入施工阶段，在设计过程中，还可辅以设计监理，由第三方单位来保证设计的实用性和经济性，协调各学科专业，对图纸进行多方面可行性探究，尽可能保证其可靠、安全[4]。

2.招投标阶段成本控制

要想更好地控制招投标阶段的成本，房地产企业可实行全过程招标，从设计阶段到施工阶段，再到监理、供应等，这些都可进行招投标，通过多方对比选择性价比最优的单位，保证提供公平公正的竞争空间。同时在该阶段进一步强调合同管理，避免出现理解歧义造成的合同纠纷，严格按照合同约定执行任务，通过对合同要求内容完成情况的审查，进一步采取措施，保证完成合同约定的总目标。

（四）项目施工阶段成本控制

项目施工阶段不仅是将设计图纸体现在实践的过程，更是展现项目使用价值的阶段，其成本管理要从社会、经济以及技术三层次上讨论。社会层面，因为施工过程也是人与人之间的交流、协作过程，因此只有全体人员具备较高的成本管理意识，明确自身成本管理责任，才能够达到项目成本管理目标;经济层面，房地产项目开发本身就是一项经济活动，其成本管理是这项经济活动中必不可少的环节;技术层面，即项目施工中必须积极与现代信息社会结合，采用新工艺、新技术、新材料，提高工作效率，有序降低成本支出[5]。基于成本最低化、动态管理、目标管理、全面控制等成本管理原则上，施工阶段的成本控制可从如下角度展开：第一，采购环节，严格按照招标文件以及施工图纸的要求进行采购，科学筛选供应商，从技术、工艺、产品质量以及资质、信誉等多方面比较供应商，严禁出现“低价买，高价用”的行为套取采购差额，同时严密结合施工进度制定采购方案，既要做到没有库存积压，又要做到满足施工要求;第二，现场控制环节，一要保证施工进度井然有序，避免出现窝工、赶工等行为，二要保证安全施工，避免出现质量事故和人员事故，做好现场保卫，严厉打击偷盗、监守自盗等不良行为，辅以限额供料制度，强化现场材料消耗管理，同时注重回收利用，做好材料周转;第三，施工现场的工程变更环节，必须与图纸设计单位深入探讨，严禁随意变更和不合理变更，只有得到企业、施工团队、设计团队等的同意后，才可变更工程。

（五）项目竣工阶段成本控制

房地产项目开发的竣工结算，是事后核定施工成本的重要依据，一方面，必须严格控制工程竣工验收时间，准确进行工程量计算，提高竣工结算的精确度，详细审查竣工验收文件，仔细核对合同条款，尤其注重隐蔽验收记录，落实设计变更签证，准确反映工程造价，尽可能防止计算误差;另一方面，把握好政策优势，一直以来我国对房地产方面政策较多，且工程材料价格和人工薪酬等直接关系到间接费用的标准与种类，因此造价工程师必须合理计算费用标准，加大与相关部门的联系，掌握好政策优势。

此外，房地产项目全过程成本管理还会涉及后端的营销环节成本管理，该阶段的成本控制对房地产项目来说同样重要，成本管控可从如下方面进行：其一，销售策划和宣传策划费用的控制，房地产项目需要通过广播、电视等媒体对项目进行多维度的宣传，在保证质量的同时也要注重成本的支出。一方面，必须对市场进行充分调研，针对性地设计宣传手册，合理定位消费群体，确定宣传周期，节省宣传费用。另一方面，对样板间的设计费用控制，一些房地产为了更好地推销项目，样板间设置十分豪华，虽吸引了大批客户，但是在质量和成本上完全失衡。必须经过科学论证，注重投入产出比，从客户的实际需求出发，能够达到事半功倍的效果。

三、结束语

综上所述，房地产项目开发全过程的成本管理，不仅是提升企业内部管理质量，加大资金控制力度的重要手段，更是外部经济市场对其发展提出的客观要求。通过本文对房地产项目开发全过程成本管理相关内容的分析，发现其在企业成本管理层面、项目设计阶段、施工阶段、竣工阶段虽然取得了一定成本管理成就，但仍存在着一定改进优势，本文从加强设计管理、注重施工階段的采购管理、现场管理以及加强竣工阶段成本控制等方面进一步提出了优化思考，希望能够帮助房地产企业再次提升成本管理质量，扩大经济空间，更好地发挥社会、商业服务价值。此外，除了上述提到的方面，房地产项目还可加大对现代信息技术的应用，将项目全过程成本管理从线下转移到线上，既提升了成本管理相关数据的准确性和及时性，也一定程度上解放了人力。同样，本文也存在一定不足之处，由于对相关文献、理论等理解不深入，提出的观点等也较为浅显，且其全过程成本管理主要针对的是房地产行业，对其他领域、行业的指导作用未知，未来会加强该方面的学习，力求提出更具实践价值的优化方案。

参考文献：

[1]方彩霞.浅谈房地产项目开发全过程成本控制[J].中外企业家，2020 （20）：50+52.

[2]万桂华.浅谈房地产建设项目开发全过程中的成本管理[J].纳税，2020，14 （16）：190+192.

[3]赵小敏.浅谈房地产开发项目的全过程成本控制[J].商讯，2020 （17）：180+182.

[4]于西义.浅析房地产企业项目开发全周期成本管理[J].财经界，2020 （09）：59-60.

[5]孟巍.浅谈房地产建设项目开发全过程成本管理[J].商讯，2020 （07）：126-128.