培育好项目价值的种子

项目价值不是凭空产生的，而是我们所赋予的，它植根于我们的使命感而结果于我们的耕耘过程。

如何才能从无到有产生一个正确的项目是一个极具挑战性的过程，这是项目能否取得成功的先天因素。失败的项目大多源于先天的立项决策缺陷，靠后天的管理很难取得理想的结果。《道德经》中说：“道生一，一生二，二生三，三生万物。”正确的项目也产生于正确的“道”，即产生于我们的价值观，以及由此带来的对具体价值的期望。项目是实现这些期望的载体，项目一经立项，这些期望的内涵就被赋予了带有时间等资源限定的直接定义。

“我是谁，我从哪里来，要到哪里去”是哲学三问。对经营企业来说，这个哲学三问可以简化为两个词，即使命（Mission）和愿景（Vision），它们是企业存在的理由和现实的走向。项目是创造价值的过程，也应该有自己的使命和愿景，使命是项目的价值指向，愿景则是项目的价值体现。项目的使命缘起于项目发起人的使命，发起人将自己及自己所代表组织的使命中的一部分注入项目中，产生了项目的先天价值。换句话说，项目发起人的使命担当是项目价值的种子，这个种子通过项目管理的过程发芽、生长，直到结成价值的果实。

政府需要为民众服务，企业需要为客户服务，无论是营利性项目还是非营利性项目，从根本价值上看必须是利他的，甚至是公益性的，这就是项目产生的“道”，也是项目发起人需要具备的基本意识。营利性的项目之所以能够盈利是因为该项目能够与相关方进行价值交换，利润是项目价值的衍生品而不是项目价值的根本。弄错了这个根本，资本就不是我们的工具，而是我们的主人，很多项目和企业的失败无不起源于此。

华为认为公司发展的基本逻辑是“方向要大致正确，组织必须充满活力”，项目发起人和项目经理的关系也在于此，项目发起人要确保项目的价值方向大致正确，而项目经理则需要保证项目组织充满活力。在VUCA（ Volatility ——易变性、Uncertainty——不确定性、Complexity——复杂性、Ambiguity——模糊性）时代，我们无法保证方向的绝对正确，这就是项目经理需要转变为项目CEO的原因，前者主要是完成明确定义的任务，而后者则需要创新性地开展工作，以促进项目使命和愿景的实现。项目的价值不是一次性就能定义清楚且不是一成不变的，这就是敏捷项目管理的必要性所在。敏捷管理不仅需要在工作方式和目标上具有敏捷的适应能力、在价值定位上具备动态的调整能力，还需要项目发起人和项目执行人之间的敏捷互动。

价值的大小是相对人们的认知而言的，项目相关方对项目价值的认可是他们对项目提供有效支持的基础，项目发起人需要承担起将项目价值的种子植入项目相关方心里的责任，因为项目的价值之果只能生长、成熟于项目相关方同心协力的培育过程。“长征是宣言书，长征是宣传队，长征是播种机”，我们要确保项目产生可持续的价值同样需要学习长征精神，要在项目生命周期全过程中宣传项目的价值、验证项目的价值和不断为未来的项目播下新的價值的种子。

不忘初心，方得始终。要让项目产生价值，需要培育好项目价值的种子。966EFE25-E08C-4BF2-B537-570FA76483A6