房地产企业内部控制存在的问题及对策探讨

李慕芬

（厦门市东区开发有限公司，福建 厦门 361000）

近年来，房地产企业的经营受国家宏观政策调控、市场竞争加剧、企业自身经营管理模式和企业内部管理控制水平等多方面因素的影响，业务发展增加了更多的不确定性。2021年，国家对房地产行业发展出台了更加系统和宏观的调控政策，坚决落实房住不炒的原则。至此，房地产行业从高速发展期进入了平稳期，房地产市场已经很难通过大规模新建方式来增加市场供给。诸多房企曾经的“高负债”“快周转”模式已难以为继。房地产行业“良币驱逐劣币”的时代序幕也缓缓拉开。房地产企业此时更应思考如何加强内部控制，从而更好地平衡风险与机会、提升投融运能力，在变化多端的行业节奏与结构中，抓住转瞬即逝的机遇。房地产企业只有在发展规划期内保持足够的弹性、敏捷性与创新性，才能应对行业和外部环境的变化。

一、房地产企业加强内部控制体系建设的重要意义

随着房地产企业商业模式的逐渐转型，如何实现内部资源的优化整合、平衡风险与机会、提升投融运能力，探索多元化经营等，已成为房地产企业亟待解决的管理问题，同时对企业的服务、运营和管理能力提出了较高要求。企业内部控制的精细化管理标准应处于管理体系的核心位置，实现全员联动。企业内部应持续优化管理、加强成本控制，利用现代信息管理技术进一步挖掘数据价值，改变传统决策路径，打造全新的企业经营管理模式，并借助内部控制的精细化管理，将有限的资源进行合理、科学的配置，最终促进企业价值的持续提升。加强房企内部控制建设的重要性体现在以下几方面：

（一）有助于提升企业的核心竞争力

房地产行业已进入薄利时代，房地产企业也应转变不计成本发展项目的陋习，学习制造业的精细化管理。房地产企业要完善从项目开发、施工建设到成品交付等各阶段的内部控制点，使内部控制体系达到系统化、规范化、标准化。通过内部控制，将精细化管理理念应用到实际工作中，从而提高企业管理能力和核心竞争力。

（二）有助于企业文化的提炼和强化

房地产企业人员流动性强，企业文化重要性更是突显。随着人员大量的涌入，如果没有强有力的企业文化去促进团队融合，保持人员价值理念的一致性，往往很容易导致团队的迷失，战略的迷失。企业文化并不是由一些口号组成，企业文化的提炼和强化是一个系统的工程，从使命、愿景、价值观，到文化大纲、行为规范，从梳理、提炼到行动计划的制定与落实，整个过程环环相扣，只有通过系统规划，才能让企业文化有生命力。而内部控制有助于将规范化、精细化管理理念体现在各项制度和员工行动准则中，从而有助于企业文化的作用发挥。

（三）有助于建立预警机制、加强风险防控

完善的内控管理制度有利于企业更好地规避风险，从而减少企业生产运营环节中的风险管理成本，保障企业可以持续发展。加强内控建设有助于构建企业风险管理体系，结合企业战略与业务情况，收集风控信息，动态地进行风险识别、评估、分析，积极调整风险应对策略，从而为企业决策层组织相应部门对外部经济政策、内部财务资金及运营等情况收集，辨别潜在风险，减少风险损失等具有重要价值。

二、房地产企业内部控制存在的问题

（一）内部控制意识不足

房地产行业营运过程涉及环节较多，一个项目从拿地到清算周期较长，有些企业总部对下属企业管控边界不清晰，对不同业务、业务短板和不同发展阶段的企业管控力度差别不大；有些企业考核制度尚未完全落实，没有制定一整套详细、具体的操作规范约束房地产企业的各个环节、各部门人员的经济行为准则，且未形成一种规范化的操作流程。

（二）缺乏有效的风险预警机制

有些房地产企业内部未建立健全的风控管理组织体系及相应的运行机制；未能充分利用现代化管理理念对企业存在的债务风险、投资风险、法律风险、金融风险等进行分析、反馈；尚未形成完善合规的内控体系，缺乏实时监测预警，不能及时排查处置风险隐患。另外，部分房地产企业没有建立历史风险数据库，不能够及时对风险事件的发生、事故应对进行经验总结与沉淀。上述问题的出现，导致企业未能有效地控制企业运营运作的风险。

（三）未形成标准化的产品体系

建设标准化的产品线是房企规模化发展的必由之路，产品线对于房企的意义，犹如流水线的发明对于工业社会的意义。规模化的前提是可复制，可复制的前提是标准化。标准化则意味着减小了决策难度，加快了周转速度，降低了对员工创造性能力的要求。同时，产品线标准化还会产生附加效应，倒逼投资标准化、成本标准化、营销标准化、运营标准化和管理标准化。

（四）企业内部审计不到位

有些房地产企业为了更好地生存发展，其经营模式转向跨地域、跨业态，由项目公司经营，由此导致对外埠项目的管理信息传递不及时、不够通畅，使得监督不到位，管理信息的准确性、时效性、完整性存在很多漏洞。企业内部监督职能部门之一是内部审计，企业内部审计部门未能充分发挥职能，扩大审计角度，即从经营管理的全方位进行监督，包括经营前的审计，经营过程中的审计和经营结束后的审计，且审计监督的时间和范围未能扩大。另外，企业内部审计拘泥于形式，对内控制度的执行效果、执行力度均存在一定的缺陷。

三、完善房地产企业内部控制的对策建议

（一）强化企业内部控制意识

首先，房地产企业内部控制体制是一种企业的经营理念、经营制度依房企而存在的共同价值观念的组合。内部控制体制是培养忠于职守、诚信勤勉尽责、刻苦钻研的一种制度约束。全面推行职业经理人管控体制，建立市场化、规范化、系统化、透明化的经理人制度体系，激发企业内生动力。

其次，建立内部控制制度，推动各项精细化管理进一步细化，强化。以数字化手段为支撑。从项目管控、项目拓展、策划、设计、采购、施工、交付及物业管理阶段实现全过程的流程标准化管理，降低项目开展的经营风险，提高工作效率。

再次，实行PCDA管理。在项目初始阶段制定实施计划（P），设定整体的方针和目标，在此阶段锁定各项活动规划以及各部门相关人员的职能；在项目运营阶段落实执行（D），强化具体业务执行过程中的落地情况，实现计划中的内容；在项目后期进行检查（C），从整个项目运营体系层面进行评估，明确项目执行的效果以及存在的问题；最后对结果进行处理（A），成功经验加以吸收，并应用到新的项目中，对存在的问题及时解决，完善工作中的漏洞，加强内部控制。

此外，每个房企都有自己的品牌，所以要注重品牌管理意思和品牌维度的工作。全体员工必须树立品牌意识，在项目产品不断推出过程中，必须保证产品的质量、理念风格与宣传的一致性，不能偏离正确轨道。品牌管理工作的要求在产品宣传与销售现场、售后服务等运作的过程中，所有环节都要传递出一致性，保持和维护品牌的完整。才能从市场竞争的战略高度被大众认知企业的品牌，优秀的品牌能创造超乎企业本身的社会价值。

最后，强化房企管理者对内部控制风险管理意识和品牌建设，是提升房企内部控制和品牌建设质量的重要基础。企业管理者一方面对企业内控制度的建立健全和有效实施负责，另一方面也应受到企业内控制度的约束。只有房企管理者真正认识到内部控制和品牌建设的重要性，房企才能够上行下效，全员形成内控意识。要开展全员品牌建设意识宣传，用心做好每一件事，将企业的宗旨和品牌塑造有效结合，提升房企的知名度和市场竞争力。

（二）建立健全风险预警监控体系

首先，坚持投资与企业战略规划、综合实力和财务状况相匹配，强化可行性研究和风险评估，提升风险识别及预判能力，建立投资全过程管理制度，通过投资科学决策、过程监督、后续评估等方面加强风险防控。建立以资本结构、现金创造、现金管理、现金筹集、资产配置为核心财务风险管理体系，有效控制企业经营运作风险。

其次，加强现金流层面的预测和预警，运营协同财务每半个月或一个月对所有项目的供货进行盘点，提前铺排现金流，预测下个月的现金流入和流出，评估现金流风险成为第一道防线。风险管控中心（法务部、审计部）为第二道防线的风控管理组织体系，加强合同、经济业务合理性、合规性的审核，防范决策风险、经营风险和资债风险，全面提升内部审计的风险控制和防范作用。此外，要进一步丰富审计工作的内涵，进行内控管理审计、工程项目审计，行政效能监察等多维度审计活动。

最后，房企从取得土地使用权、房地产设计施工环节、预售及销售环节、投资性房地产、房地产清算等每一环节需建立健全税收风险管理组织及其运行机制，全方位进行预测和预警。房地产项目涉及的税种多税收金额大，税收贯穿了房地产建设的全过程。在金税四期全面推开，国家税收征管中真正实现“数字治税”的新局面下，对项目每一环节税负的建立统筹规划及预测预警机制，有利于节省企业的税负，增加企业的利润和可用资金，提高企业的竞争力，有效维护企业权益，促进企业良性发展。

（三）搭建房地产开发标准化体系框架

对企业开发建设提供统一指导，体系内容涉及产品标准化、运营标准化、服务标准化以及品牌标准化等多个维度。一是建立产品标准化，涉及户型、立面、结构、精装修、采购、成本以及水、暖、电标准化，提炼适用不同城市、不同市场、不同客户群的产品方案，减少方案决策的工作量，实现快速占领市场；二是建立运营标准化，实现组织权责、流程制度化、作业模板标准化，解决总部与下属公司以及内部部门间的协同问题，为产品和客户保驾护航；三是建立服务标准化，实现客户反馈、风险监察、客户满意度、客服增值服务标准化，提高工作效率、提升服务品质；四是建立品牌标准化，建立清晰的不同类别产品线，明确每类产品的产品定位及所对应的客户价值。针对高、中、低客户群，开发不同类型的品牌系列，满足不同类型用户需求。

（四）加强企业内部审计

建立健全内控工作规范和实务标准，提高企业管理者对内部审计工作的认识，是加强内部审计工作的保证。要做到企业管理者由被动接受审计到主动申请审计的转变。同时，应加强对预算执行的审计，引导企业建立健全预算管理机制，并引入新技术、新理念与新方法，强化全面预算，优化预算编制方法和程序，提高预算管理能力，例如，强化预算执行、注重预算分析、完善预算反馈调整机制等，提高企业经济效益。此外，应在企业全范围内开展内部审计人力资源盘点的工作，进行人才储备与结构优化、完善内部薪酬激励体系、绩效考核体系并定期举行专业化培训。要全面提升内审队伍建设力度，逐步推进战略审计管理体系建设，进一步丰富审计工作内涵，开展战略审计、例行审计、经济责任、内控审计、工程项目审计等多维度审计活动。

（五）加强精细化管理的创新升级

企业可充分利用在管理及业务发展过程中积累的丰富的数据资产，以“人、财、物、信息”管控要素为基础，建立一整套贯穿总部及下属公司的职能与业务需求的信息化系统体系。其中，包含完善管控层面ERP系统建设、搭建企业数据中心，建立企业数据标准化体系、建设稳健高效的融资体系，构建集中投融资平台，推动融资方式多元化，提高融资效率，降低融资成本。通过构建财务共享服务中心，节约人力成本，实现各信息系统的业务集成和数据共享，用于支持战略决策的增值分析。要完善绩效考核体系，建立目标导向的绩效管理体系。根据企业的业务性质、发展阶段，制定和实施差异化绩效方案。基于PCDA闭环管理，主要包括KPI目标设定、辅导反馈、分析调整、考核激励，通过计划、执行、检查、反馈，不断提升组织和员工的绩效管理水平。应建设自主或参与搭建各类服务交易平台，包括物业平台、花卉苗木交易平台、建材贸易平台、房产交易平台，促进业务发展及转型升级。

四、结语

综上所述，房地产企业应努力实现业务转型升级，提升核心竞争力，加强品牌建设，优化人才体系，实现数字化转型，提升精细化管理水平，探索房地产企业高质量发展的路径。内部控制在房地产企业的发展中已起到至关重要的作用。但是，房地产企业的内部控制体系仍存在诸多缺陷，房地产企业应在已建立的内控体系的基础上，建立健全适合企业所处发展阶段的标准化内部控制体系和内控工作规范，优化内部管理效率，强化运营理念，实现多元化协同发展。在数字化时代，要加强数字化技术应用，实现各信息系统业务的集成和数据共享，形成标准化、精细化管理的业务模式，以提升工作效率，用于支持企业的战略决策。另外，企业要提高品牌建设意识，维护和提升品牌形象，将品牌形象建设提升到企业的战略高度，贯彻落实国家关于房地产行业宏观调控政策，这样才能真正提升房地产企业的知名度、美誉度和综合竞争力，有效控制企业的经营风险，促进房地产企业高质量发展，推动经济、社会全面进步。