中小企业实施全面预算管理的难点与对策探讨

王小会

（河南金汇不锈钢产业集团有限公司，河南 许昌 461507）

全面预算管理是企业提升内部管理的一种有效工具，这种管理模式的理论方法和成功经验得到了越来越多的中小企业的关注和应用。但在实际工作中，由于部分中小企业还处于现代企业制度的建立阶段，对全面预算管理的推行还存在一定的认识误区和盲区，其科学性和合理性还有待改进，全面预算管理未能达到预期效果。

一、全面预算管理概述

（一）全面预算管理的概念

全面预算管理是企业为了实现某一时期的生产经营目标而实施的由全体员工共同参与，所有资源优化配置，企业经营活动全覆盖、业务流程全跟踪的一种管理模式。通过对全面预算的编制、执行、跟踪、反馈、分析、考核，最终形成的一套反映企业预期经营活动及经营结果的实施方案。全面预算管理具有“全员参与”“资源优化”“全业务”“全流程”的全面特性。

（二）全面预算管理的主要内容、编制方法及其优缺点

1.全面预算管理的主要内容

全面预算的内容主要包括资金预算、经营预算、投资预算及成本预算，各种预算之间相互衔接，环环相扣。全面预算分为编制、执行、分析、调整和考核五个环节。

2.全面预算管理的编制方法及其优缺点

全面预算的编制方法包括增量预算法、零基预算法、固定预算法、弹性预算法、定期预算法和滚动预算法，这几种预算编制方法各有其优缺点。

（1）增量预算法

增量预算法是一种最常用的预算方法，它以前一年度的预算执行结果为新一期预算的起点，考虑到下个预算期销售量和经营环境的变化而对上一年度预算中的相关数据进行调整的预算方法。增量预算与零基预算相反，增量预算相对零基预算编制更简单，由于是以前一期的编制结果为基础，依据感更强。缺点是前期预算中的不合理因素会继续存在，且编制基数会越来越大。

（2）零基预算法

零基预算法是指不考虑以往的预算项目和收支水平，以零为基点编制的预算。传统预算比较关注过去预算的变化，零基预算则更关注于预算中每一个项目成本的合理性。零基预算的优点是不受前期预算中不合理因素的影响；关注业务中的所有要素，强调项目的成本效益性。缺点是预算编制工作量较大、成本较高。

（3）固定预算法

固定预算法是指企业根据自身可实现的正常业务水平而编制的一种预算，固定预算的优点是编制比较简单；缺点是适应性和可比性较差，难以发挥预算管理的优势。固定预算比较适合经营活动较为稳定的企业。

（4）弹性预算法

弹性预算法是指在分析成本或其他某一要素与预算业务量之间依存关系的基础上，分别确定预算期内不同业务量所消耗的成本资源。例如，为特定的产量水平确定一个基准的成本预算，在该产量与成本关系的基础上再确定不同产量水平下的成本习性。弹性预算的优点是可以有效地利用历史预算信息，有利于进行差异化分析；其缺点是依存关系不容易确定，如果依存关系发生变化，预算调整的工作量较大。

（5）定期预算法

定期预算法是指以固定不变的会计期间作为预算期的一种编制方法。定期预算法的优点是由于预算期与会计期间一致，方便预算执行结果与预算数据之间的比较，有利于对预算执行情况进行分析和评价；其缺点是由于受预算期间的限制，管理层为了在预算期内保证目标的实现，容易出现一些短期行为。

（6）滚动预算法

滚动预算法是预算中的时期数保持不变，每个预算期结束时再添加一个新的预算期，并可以根据经营环境的变化更新预算的一种预算编制方法。滚动预算其优点是通过持续滚动预算编制、逐期滚动管理，实现动态反映市场和跨期综合平衡，有效指导企业运营，强化预算的决策与控制职能；其缺点是预算滚动的频率越高，对预算沟通的要求越高，预算编制的工作量越大，过高的滚动频率容易增加管理层的不稳定感。

由于每一种预算编制方法各有其优劣性，企业可以结合自身业务模式和管理需求选择不同的预算编制方法，使预算管理更合理、更科学、更有效。

（三）全面预算管理的意义和作用

1.支持“战略目标”的实现

全面预算管理不仅明确了企业一定时期的经营总目标，而且对各个部门的工作目标和努力方向也进一步明确。企业将根据战略对经营目标进行分解、落实，“化战略为行动”，保证企业发展和经营目标的实现。

2.优化资源配置

企业通过全面预算的编制合理调配企业内部资源，使每一个部门、每一个工作单元的管辖资源达到最优化配置，最大限度地利用资源，并通过预算的执行、控制、分析、监督和评价实现企业整体战略目标。

3.加强内部控制

全面预算的制定和实施过程，就是企业不断采用量化工具进行内部控制的过程，每个考核主体都有自己明确的目标，在目标之下进行自我调整、约束、控制、评估和分析，使经营活动更具有经济性和效率性。

4.助推业绩考核

全面预算是企业考核各部门的重要依据。企业可以将各单位预算完成情况与其薪酬制度挂钩，对比各考核部门在实际业务开展中的预算偏离程度，分析原因，查找漏洞与不足，完善管理，奖优罚劣，调动员工的积极性和主动性，确保预期目标的顺利完成。

二、中小企业实施全面预算管理中的难点

（一）预算体系构建缺乏战略导向性

企业战略的决策与选择直接影响企业的核心竞争力和未来发展方向。全面预算应以企业战略为基点，制定符合企业战略的全面预算目标，通过全面预算的实施进而推动战略目标的实现。如果企业战略与全面预算脱节，那么就不可避免地会重视短期利益，忽视长远目标，这可能会导致企业发展面临一定的风险，失去自身的竞争优势，丧失发展机遇。企业战略与全面预算脱节还会造成短期的预算指标与长期的企业发展战略不相适应，各期的预算指标衔接性差，导致全面预算的实施难以促进企业长期发展目标的实现。

造成全面预算缺乏战略导向性问题的原因主要包两个方面：一方面是企业本身的战略规划和目标就不明确、不清晰，在搭建全面预算体系时，自然也就没有明确的战略去遵循；另一方面是企业虽然有明确的战略规划和目标，但并没有深刻认识到全面预算和企业战略的关系，从而造成预算和战略相脱节。

（二）预算业务逻辑不够严密和完整

完整的预算体系应该是全面、系统和科学的，至少应包含资金预算、经营预算、投资预算、成本预算在内。其中，经营预算是以收入目标为源头，通过对内部资源和外部市场周密而科学的分析论证编制的，不能没有依据的瞎编乱造。另外，预算体系中的同一个指标出现在不同的地方，计算口径必须是一致的；要注意不同指标间的勾稽关系，不能出现勾稽关系矛盾的测算结果。但在实践中，很多企业的预算体系不够严密和完整，指标的设置也不够科学，甚至出现勾稽关系混乱的情况。

（三）预算编制缺乏科学性和准确性

经营预算、资金预算、投资预算、成本预算等各项预算之间是相互衔接，环环相扣的关系。但是，目前很多企业的各项预算之间没有形成闭环。例如，针对节流一味地调减费用而不考虑业务增长的因素；业务计划以个人主观判断为主而忽略了市场环境和行业政策变化的因素，结果弄巧成拙，从而影响了预算指标设计和预算编制的准确性，导致经营决策缺乏科学性。

（四）全面预算指标的有效性有待提升

在企业预算管理中，在预算编制时常存在两种倾向。一是部分企业采用自上而下的方式，即预算由企业管理者根据公司战略管理、自身意愿、结合行业市场环境提出的，不征求基层工作人员的意见，把预算目标以命令的形式下达给各考核单位。这样做出的预算缺少了基层人员的参与，考核指标有可能不合理，员工在某种程度上存在抵触情绪，进而导致预算管理不仅收不到显著的成效，甚至可能引起员工抱怨或工作懈怠的现象发生。二是部分企业预算编制主要采用自下而上的方式，即下级参与预算的编制，可充分体现人本管理和分权，充分利用前沿信息，但由于预算目标的完成情况是绩效考核的重要依据，下级管理者可能会为了小团体的利益，利用自己的信息优势，建立较为松弛的预算，从而影响整个企业全面预算的执行效果。

（五）缺乏全面预算管理组织体系

科学、合理的全面预算管理组织是全面预算顺利实施的重要保障。然而，很多企业并没有建立行之有效的全面预算管理组织，把全面预算的编制和监督责任交由财务部门完成。一方面，财务部门在全面预算管理中缺乏权威性。由于全面预算涉及企业的各个部门，如果组织部门缺少权威，全面预算的编制质量和执行效果就会大打折扣。另一方面，财务部门只是对财务数据比较了解，对市场情况和行业信息等其他方面缺少了解，对预算编制结果难以做出有效判断。财务部门只能从历史数据和预算方法上为其他部门提供支持，对各部门的预算数据进行综合汇总分析。

（六）预算调整存在困难或不规范

预算调整一般分为主动调整和被动调整两种。主动调整是指企业经过预算差异分析后，为了能更合理、更高效地调配各项资源，需要对后期的预算数据进行调整或追加；被动调整是指由于行业政策变动、外部市场变化、企业战略调整等因素而不得不做出的调整。很多企业由于没有明确的调整标准和调整流程，使预算调整变得异常困难和混乱。

（七）缺乏有效的考核激励制度，预算执行不到位

有些企业虽然编制了全面预算，但缺少与之相应的绩效考核方案，全面预算与薪酬制度脱节，员工很难认识到预算和自己的关系，造成员工对预算的执行缺乏动力，难以保证全面预算的有效执行。此外，预算的业绩考核不能只放在预算执行的事后进行，而对预算执行的过程疏于管控，到事后业绩考核时才发现预算结果与预算目标差距较大，使全面预算管理不能出发挥应有的作用。

三、中小企业加强全面预算管理的应对策略

（一）明确战略规划和战略目标，引导全面预算的编制

为了解决全面预算缺乏战略导向性的问题，中小企业应制定明确的战略规划和具体的战略目标，使企业战略变成具有指导性和可操作性的内容和指标，紧密结合企业战略构建全面预算体系，企业战略引导全面预算的编制、执行，以全面预算目标促进企业战略目标的实现。

（二）保证预算编制的科学性、合理性和逻辑性

预算逻辑与实际业务脱离的原因主要是企业的管理模式和预算理念出现了问题。因此，首先，企业要明确预算编制的严谨性和重要性，要清楚全面预算是为企业管理服务的，而不是为了好看或者跟风而搞的形式主义；其次，企业在进行全面预算前要认真做好调研工作，充分了解外部信息和企业内部情况，组建专门的预算管理机构，由专业的预算管理人员在企业内部进行沟通、培训，并选择适合企业自身的预算编制方法，搭建系统、科学的全面预算体系。

（三）倡导全员参与，保证预算指标的有效性

全员参与是全面预算管理的基本前提。要倡导全员参与，强化每位员工的参与感和成就感。一个员工的能量虽然十分有限，但如果所有员工都能同心协力，这种合力将是相当巨大的。全面预算的编制不能单纯地采用自上而下或自下而上的形式，而是应采用上下结合的方式。企业应加大对全面预算的宣讲、沟通和培训，减少信息不对称带来的负面影响，使全面预算指标最大限度地接近经营实际，保证预算指标的合理性和有效性。

（四）建立健全全面预算管理组织体系

全面预算作为企业内部管理的重要方式，为使其有序地开展，充分发挥各个要素的协调配合作用，全面预算管理组织将起到关键性的主导作用。全面预算管理组织必须有一定的权威性和专业性，它不但要组织全面预算的编制，还要有能力协调企业的各项资源，对各单位的预算合理性可识别、可判断，并对预算结果有监督和考核的权力。应由企业总裁或总经理担任全面预算管理组织的负责人，该组织的专职人员需要有全面预算管理经验和能力，同时也可以聘用一些兼职人员，兼职人员可以是具体执行全面预算部门中任职的人员。

（五）进一步规范预算调整问题

针对预算调整困难或者不规范问题，首先，在预算编制初期要做好前期调研，尽量避免人为因素引起的预算调整；其次，在预算编制初期就应制订预算调整原则和调整流程，规范可以进行预算调整的情况、标准、范围和审批流程，让预算调整变得清晰明了、易操作。

（六）制定完善的考核激励制度

为了制定健全的考核激励制度，企业应在两个方面进行完善。首先，建立有效的绩效考核方案。要将全面预算成果与薪酬制度挂钩，让员工知道预算的执行与自身利益的密切关系，增强员工积极参与的信心，提高员工对预算的执行动力。其次，业绩考核必须贯穿预算的全过程。要将考核分为不同阶段，对每个阶段的执行情况进行分析、指导、考核，明确考核标准、考核内容和奖惩措施，保证考核的客观公正性和权威性。

四、结语

近年来，随着市场竞争的越发激烈，企业特别是中小企业面临的经营困难和压力显著增加，很多行业的利润空间不断被压缩，特别是广大中小企业面临的生存和发展压力进一步加大。中小企业要想实现持续经营，就需要不断提升自身的竞争力和管理能力。全面预算管理作为一种企业管理工具其优势有目共睹，它能够将会计和管理融为一体，以企业战略目标为导向，对企业的中长期发展目标进行量化、分解，并通过一系列管理措施优化企业资源配置，发现经营中的不足，强化企业的优势，规避经营风险，提高企业的竞争力和生命力。