企业业财融合面临的主要问题及发展路径探讨

麻宇驰

（内蒙古谦谦财智教育咨询有限公司，内蒙古 赤峰 024000）

一、企业实施业财融合的意义

（一）有助于实现企业精准化管理

业财融合，即业财一体化。业财一体化改善的是财务数据不及时、不连贯、不准确、不真实等一系列弊端。专业的财务人员通过数据分析来支撑企业的业务发展，告别“先拍脑门决策，再拍胸脯保证，后拍屁股走人”的尴尬境地。同时，业财融合可以为财务工作指明方向，使之“跳出财务看财务，回到财务做财务”。更进一步地讲，当业务部门出现数据分析的需要时，可以站在业务端俯视财务数据；回到财务岗位，能够有过硬的能力和思维将财务数据和业务数据整理好，并进行有效的融合，抓住每个结点，实现企业精准化管理。

（二）有助于创新企业运营模式

长期以来，企业依仗于财务、并困于财务，这导致运营模式单一，如何把自身存在的优势转化为发展优势是一个亟待破解的难题。而业财融合可以很好地打破企业内部沟通壁垒，通过业务数据和财务数据共享，使信息更加匹配，促进企业的规范化管理，增强企业内部控制的效果，并在此基础上可以扩展多元化经营模式，促进企业的长远发展。

二、企业业财融合面临的主要问题

（一）业财融合认知度不足

业财融合这一概念最早提出于20世纪80年代的美国，与世界上经济发达的国家相比，我国企业的业财融合发展相对比较滞后，但国家在大力倡导业财融合，发展速度较快。2016年10月8日，财政部发布《会计改革与发展“十三五”规划纲要》指出，以融合性为原则，将管理会计嵌入企业各个相关领域、层次、环节，以业务程序为起点，利用会计管理思路将财务和业务有机融合。当前，业务是企业生存的根本，没有业务产出就断送了企业的命脉。传统企业的财务部门和业务部门不存在对接，更侧重于事后的监督与数据的掩盖。在信息化广泛应用的现代市场经济背景下，所有的业务数据都能及时共享，财务部门就是数据的集中处理中心，应该回转过来并帮助业务得到更好的升级和拓展。因此，从这一视角来看，财务人员必须懂业务，同时要切实融入业务，全方位配合业务的需要，从而充分运用数据资源。然而，目前部分企业的财务部门和业务部门依然各自为战，联系不紧密，不能形成良好的沟通机制，部门之间的冲突仍在不断地影响企业整体的运营。企业空有实现利益最大化的口号，但实质上有限的认知度“困住双眼、捆住双腿”，使企业执行力弱化，在未来的发展中被市场淘汰掉只是时间问题。

（二）以网络为载体的业财融合形同虚设

企业对业财融合的讨论，更多是将重心停留在互联网等高端电子科技技术之上，错误地认为企业网络化业财融合所能形成的构想就能迎刃而解，效率和效益就能得到保证，这显然是一种悖论。从本质上来看，业财融合并不仅仅是一个靠现代化技术去解决的问题，而更多的是一种管理意识以及商界从古至今克服一切困难去延续文化的问题。试问许多企业真的具备这样的意识和文化传承力吗？结果可想而知是不尽如人意的。随着经济的不断发展，企业求变的意识逐步增进，管理模式也日益规范，同时不断推出业财融合的标语，不计成本的嫁接网络技术，但是，这都是流于表面，自行为企业设阻，甚至一度怀疑业财融合的可行性，实则并没有真正意义上做到业财融合，自然很难取得实施业财融合的良好成效。

（三）人员配置难以支撑业财融合体系构建

在网络化的背景下，业财融合的一个重要内容就是人力资源的配备。搭建和培植一支具有市场思维和业务能力的财务团队是企业更好地实现业财融合的保障。财务人员除了需要掌握本专业技能外，更要深入业务第一线，熟悉企业的业务，能够从业务的视角去思考数据的动向，知道如何用数据去驱动业务并扩大市场占有率。中央财经大学教授祁怀锦曾做出预测：“未来10-50年时间，信息化、智能化、互联网、物联网、大数据等信息技术整合后，我们85%的会计基层从业人员可能失业。”目前来看，这种预测正在变为现实。面对新的趋势，财务人员的转型迫在眉睫。但众多企业对人才的引进和培养重视程度欠缺，在岗人员所拥有的专业技能和职业操守难以支撑其成为复合型人才，同时拒不接受更高层次的教育和培训，无法对业财融合的有效执行提供人才方面的保障，甚至业财融合的近期目标都很难顺利实现，人为地停滞企业发展，为今后业财融合所能给企业带来的美好憧憬蒙上一层阴影。

（四）业务部门和财务部门因目标差异难以相互配合

“净收益”是所有企业在市场竞争中所追求的最终目标。业务主要目标是通过业务量增加销售收入，提高毛利，从而增加企业收益。而财务主要目标是通过降低企业总的管理成本使得企业利益最大化。在实际运营中，两部门之间工作目标存在的差异，导致两者之间配合始终不对称。财务部门应在强化货币资金的有效管理、优化筹融资方案、合理节税创惠的同时，关注业务部拓展和保持核心业务、建立新兴业务、创造种子业务以及业务预期能为企业带来的市场容纳度，使传统企业的非财务指标演变成准确的财务指标。而实践中，财务部和业务部各执己见，导致企业利益最大化的真正内涵被忽视，整个会计年度下来在时间价值下面所展现的微薄利益实难保持企业后期的市场竞争力。

三、企业业财融合的发展路径

（一）推动企业职工思想变革

“业财融合”思想能够为企业交易结构、财税合规、价值创造提供稳固的奠基石，成为新时代下企业行驶的新引擎。那么，企业首先要统一人的思想，在企业保证正常运营的同时，总结以往财务部和业务部形成矛盾的根源和经验教训，并明确财务部和业务部的共同目标是共筑企业持续、稳健发展，只有明确这一点才具备解决问题的基础。企业决策层要直面过去确定战略方针和践诺目标后，层层划分到各个不同的职能部门和组成岗位，划分完毕的具体实施方针和执行目标与初衷反其意而行之的问题；企业管理层要提高业财融合所能带来预期价值的认知度，深入贯彻并落实到企业各个部门与岗位从而产生共鸣。财务部门不以表象制度而制度，不以形式合规而合规，更多的是要考虑合规和制度的出发点是什么。业务部门不以单纯的研发而研发，不以单纯的销售而销售，更多是要考虑资金时间价值比和资金回收的可能性。只有企业高层自上而下植入业财融合体系，以财务部、业务部为代表的所有部门都捻成一股绳，让财务管理也形成一股生产力，才能成功迈出业财融合的第一步。

（二）将基于“互联网+”的业财融合实用化

互联网带来了大数据时代，信息资源逐步开放和共享。适逢其时“互联网+”时代，财务信息和非财务信息高度融合成为必然趋势，但这并不是简单的相加，而是利用信息技术和互联网平台深度业财融合，创造新的发展动态。在这一过程当中，只有良好的介质是不够的，再好的网络介质也需要人为意识去转化，不能让市场环境所带来新变革吞噬企业未来的发展路径，杜绝互联网搭建业财融合流于形式，怎样高效地运用电子科技技术还是要回归到企业管理意识和企业文化如何延续的层面上来。例如，小米科技公司之所以能够在短短十年的时间里实现快速发展，与其合理的管理意识直接相关，在凭借互联网为载体的同时，变成本领先化为差异化管理思维。目前，小米科技公司正处于快速发展时期，差异化发展模式成就了小米科技公司并为之带来更多的发展契机。小米科技公司正是在这种形势下，充分运用互联网技术扩大市场目标，发挥品牌效应和经济效益，打造属于自己的蓝海市场，成功开启了“小米时代”。再如，被誉为电子商务巨子的路易斯·郭士纳在1993年担任IBM公司的董事长，对IBM企业文化进行创新的基础上传承了IBM创始人汤姆·沃森前期所坚持的核心价值观“尊重客户”，但却废弃了员工上班“穿深色西装、白色衬衣、素色领带”的要求，原因在于创始人汤姆·沃森年代，“穿深色西装、白色衬衣、素色领带”是反映对客户的尊重程度，反观郭士纳任职IBM公司董事长的90年代，这种形式已经过时了，并不符合企业当时的外部环境。可见，企业业财融合前提不但要有互联网为依托，更要着重于企业管理意识和企业文化落地式的同步匹配。

（三）培养业财融合复合型管理人才

面对数字化时代的高速发展和国际国内经济形势的快速变化，作为企业的财务骨干人员，迫切需要进行素质提升和能力升级，将个人能力与企业发展需求相结合。显然，传统的财务人员不能满足现阶段企业的高要求，加上业财融合的提倡使基础财务人员参与项目管理、参与经营分析、参与预算预测的能力必须得到提高，成为具有高附加值的财务人员。因此，财务人员要一切从实际出发走出财务，走进业务、走进流程、走进数据、走进系统、再回到财务是业财融合成功的关键。例如，任正非作为华为的创始人对财务人员是有很高要求的，而且不断强调：“财务假如不懂业务，只能提供廉价的会计服务；财务人员要有效地判断职业前景和企业发展脉络；没有项目经营与管理经验的财务人员不可能成长为CFO；称职的CFO要随时可以接任CEO。财务人员融入业务，是华为对财务人员最基本的要求。为此，华为还具体制定了财务干部与业务干部的双向交流计划。”华为是中国企业的先锋和楷模，在推行变革时想必也遇到不小的阻力，正是因为华为自上而下削足适履的决心接受变革带来的不适，使华为形成了混凝土结构的执行组织，每次都能高效、及时、稳健地抓住切入点，在经营目标上攻无不克，使企业推行的业财融合能真正地发挥作用。华为的成功备受瞩目，所形成的财务人员培养战略经得住经济市场的各种考验，其毋庸置疑的经验值得所有企业重视。企业应从各个部门抽调骨干到财务部门任职，同时不断加强财务部门的业务思想建设，改变财务部门一直以来所坚持的单一、执拗的做法。用任正非的话来讲：“在财务机构里加入一些沙子，是为了形成混凝土，而非是要取代财务人员。”因此，财务人员和业务人员就好比经线纬线，有效串联经纬线才能让业财融合的效用打破束缚。

（四）完善业、财两部门融合联合机制

为了能够让企业更好地适应当前市场竞争环境，进一步促进业财融合，应该对企业业务部和财务部管理机制进行优化和整合，提高黏合度。要摒弃以往业务与财务目标南辕北辙的局面，以公司重点战略目标与资源优化配置为导向，财务部与业务部进行深入交流，本着“财务走进业务，业务了解财务”的思路，着重为业务运营提供财务支撑与协同，合理规避经营潜在风险，合力为企业创造更多价值。例如，蒙牛集团早在2015年就围绕四个方面：通过组织架构转型，强化业务支持职能；为利益相关者提供有价值的信息；完善风险管理体系；建立4C精准化管理体系，对管理会计进行实践，以实现财务转型。制定了财务发展战略，即战略财务、运营财务、共享财务，确定了支撑业务发展、服务公司组织方针的定位。同年，蒙牛集团与银行等金融机构通过信息化互联网平台进行有效融通，自动把交易数据推送并及时获得反馈，有效地获取了客户和供应商的往来资金盲点，为整个企业的良性发展提供了基础，完善风险管理体系。在财务主导下，建立了七个风险领域、五项管理机制、五项管理流程、三道防线相结合的牢固管理体系，助力企业在多变的市场环境下稳步发展。显而易见，蒙牛集团的实施策略是成功的，众多企业与蒙牛集团相比规模有限，经典案例总是值得被效仿的，根据企业自身情况将财务团队真刀真枪地置身于业务进度中去，沟通销售策略、采购方式、分析市场趋势、潜在问题以及经营状况，侧面反映财务团队的缺陷并随时提出整改意见，实现财务数据和业务经营的匹配，真正意义上形成联合机制。因此，财务部门不能提倡传统的封闭式管理，这会阻滞企业的现代化进程，不应在财务圈内这个小天地里，自掘企业多元化发展的机会。只有业务部门和财务部门有效地利用业财融合联动机制，才能在未来发展道路上实现强大的竞争力。

四、结语

业财融合是现如今乃至未来企业管理当中重要的改革措施，但是，对于当前大部分企业而言，要想在短时间内实现业财融合绝非易事。由于企业传统的财务管理方式及陈旧的业务管理观念作怪，导致业财分割，各自为战，专业壁垒森严，跨业财的复合型管理人才十分罕见。随着经济社会的发展，科技的进步，我国税收手段日益成熟，反观企业也要顺应时代发展，尽快实现业财一体化。企业要变被动为主动，主动应对业财融合所涉及的一系列问题，打破陈旧观念，更新职工思想，将基于“互联网+”的业财融合深入化、实用化，提升财务人员能力素质，积极推行精准化管理，全方位完善管理机制，促进企业利益最大化目标的达成。对大部分企业而言，实行业财融合已经成为大数据时代的必由之路，特别是互联网信息技术的飞速发展，为企业提供了持续发展的契机，同时给予了有利的基础环境和互动平台。因此，实现业财融合在一定程度上能够使企业更好地适应社会经济的发展要求，提升企业创造价值的能力。财务通过深度融入业务，消除隔阂，形成二者良性互动，将为企业业财融合的成功推行形成良好的铺垫，为企业的持续、稳健发展提供重要保障。