全面深化改革 奋力迈向新型电力系统新时代

王哲

国际电投金紫山风电场打破了广西风电“零”的记录。

国家电力投资集团有限公司（以下简称国家电投）成立于2015年7月，由原中国电力投资集团公司与国家核电技术有限公司重组组建，拥有煤电、核电、水电、光伏发电、风电等全部电源品种，牵头实施“大型先进压水堆核电站”“重型燃气轮机”两个国家科技重大专项，是“能源工业互联网”专项工程的主责单位。

2016年，习近平总书记视察国家电投时作出“一定要将光伏产业做好”的重要指示。国家电投牢记习近平总书记嘱托，在引领能源革命、保障能源安全、服务国家战略中展现新作为，连续6年在中央企业负责人经营业绩考核中获得A级。国家电投2021年实现营业收入 3321亿元、同比增长20%，利润总额108亿元，居发电央企前列;电力总装机1.95亿千瓦，清洁能源装机占比 61.5%，光伏、新能源、可再生能源发电装机规模全球第一。

国家电投深入学习贯彻习近平总书记关于深化国有企业改革发展和党的建设的重要论述，坚决贯彻党中央、国务院重大决策部署，落实“四个革命，一个合作”能源战略和中国“30·60”目标，主动适应全球能源电力行业发展趋势，积极拥抱以新能源为主体的新型电力系统建设，全面系统、持续深入优化调整战略布局，建设中国特色现代企业制度，健全市场化经营机制，加快建设具有全球竞争力的世界一流清洁能源企业。2015年成立之初，国家电投坚持重组和改革同步，重组整合业务，优化产业布局，完善法人治理与集团管控。

党的十九大以来，国家电投以建设国有资本投资公司为方向，系统优化集团管控体系、治理结构、经营机制，为绿色低碳转型发展提供体制机制保障。    2020年以来，国家电投全面落实国企改革三年行动方案部署要求，聚焦改革难点痛点，全面加强法人治理体系建设，全面推行经理层成员任期制和契约化管理，精准实施正向激励，优化科技创新体系，提升自主创新能力，持续增强绿色低碳转型发展动能，支撑企业高质量发展态势进一步稳固。

中国特色现代企业制度建设成效显著

国家电投落实“两个一以贯之”，持续完善法人治理体系，中国特色现代企业制度建设取得明显成效。

完善公司治理中加强党的领导，促进各治理主体有效协同。集团公司党组通过沙龙、务虚会、决策会、专题会、扩大会五种会议，实现对重大问题“前瞻预判、酝酿研究、决策部署、推动落实”的闭环管理，从顶層建立发挥“把方向、管大局、促落实”领导作用的工作机制;建立党组会前的外部董事沟通机制，针对战略、投资等重要决策事项，在党组会前一周提交董事会专门委员会会议或外部董事沟通会研究讨论，集思广益完善议案，促进统一认识、凝聚共识，切实提高决策质量和效率。

国家电投在绿电交通、综合智慧能源、核技术应用等项目中探索实施跟投机制。图为国氢科技膜电极气密检测产线。

法人治理与授权放权“双管齐下”，巩固提升子企业市场主体地位。集团总部定位为战略管理中心和资本运营主体，通过完善法人治理和加大授权放权，优化对子企业的管理，实现潜力释放、活力涌动;在中央企业中率先成立法人治理部，统筹法人治理体系研究与建设，将集团总部公司治理良好实践贯穿到子企业;加强专职董事队伍建设，建立了一支熟悉集团管理和经营发展的44人专职董事队伍和52人专职董事人才库，充分发挥专职董事作用，促进子企业董事会规范高效运行，高质量承接集团战略落地;全面推进子企业董事会建设，实现董事会应建尽建、外部董事占多数、落实重要子企业董事会职权“三个100%”。建立所属企业董事会评价体系，确保治理规范且对集团公司的授权放权“接得住，行得稳”;从2015年到2021年，五次改版升级总部权责清单，集团总部压缩80%的权责事项和审批事项，极大拓展了子企业权责空间。同时，建立高效协同的大监督体系，防范风险;建立“SPIC—家园”直通车制度，11万员工意见能够直达董事长。

三项制度改革向纵深推进

国家电投坚持战略和价值导向，全面实施经理层成员任期制和契约化管理，带动三项制度改革向纵深推进。

将任期制和契约化管理嵌入战略落地体系。国家电投紧紧围绕建设世界一流能源企业的战略目标，建立导向明确、运行规范的“战略—规划—计划”“计划—预算—考核—激励”“双对标、双激励”三位一体战略落地体系，将经理层成员任期制和契约化管理有机嵌入，把中长期战略、五年规划、三年任期以及年度计划指标分解落实到每家子企业和每位经理层成员，实现任期制契约化管理纵向全穿透、横向全覆盖;2021年，将战略规划目标分解为873个任期指标，全部由578户子企业和2351名经理层成员签约承接。

抓住任期制和契约化管理这一“牛鼻子”，子企业活力争相迸发。国家电投制定或修订两项制度文件和30类文本模板，覆盖集团总部、二级单位、三级单位三个层面;明确签约对象不仅包括各级经理层成员，还将董事长、专职党委副书记、纪委书记纳入参照实施范围;明确经理层考核指标突出价值导向和挑战性，个人指标突出差异化和可量化;打出递延支付、任期激励、登高奖励、刚性退出、薪酬索回等一整套“组合拳”，形成科学奖惩体系;坚持业绩导向，实行分类考核，激发价值创造;对资产经营类企业，采用净利润挂档、利润总额挂钩的工资总额联动机制，引导经理层挑战更高经营目标;对科技创新类企业，聚焦核心技术攻关、重大专项任务、科研成果产出，激励经理层抢抓科技创新落地见效。2021年，国家电投申报净利润一档目标企业占比由2020年37%跃升至92%，获得省部级及行业科技进步奖140余项，授权专利3200余件。C2B5F9FB-5CFC-4FC1-9CE0-B845D4893D5F

优化配置人力资源，积极稳妥开展市场化用工。实施人力资源优化配置“再出发”专项行动，截至2021年末，国家电投完成传统产业富集员工向新兴产业转移正式员工10364人，占传统产业员工总数的20%。在资产规模、装机规模较2019年分别增长37.8%、39.3%的情况下，国家电投员工总数基本持平，劳动生产率增长33.8%，整体用工效率大幅提升，并积极开展管理层竞争上岗、不胜任退出。2021年，国家电投公开选聘63名优秀年轻干部，集团1.1万余名管理人员不胜任退出率达4.5%，11万名员工总体市场化退出率达2.8%。

国家电投吉电股份东北区域公司查干湖·青山头风电场。

国家电投五凌电力阿拉善右旗光伏+ 储能项目图。

多点突破，精准实施中长期激励。国家电投对三个国家重大专项实施全周期专项激励，在工资总额内单列，激励总额超4亿元;在三家科技型企业实施股权激励，在两家上市公司实施股票期权激励，在绿电交通、综合智慧能源、核技术应用等10多个项目探索实施跟投机制;推行“专项奖励、即时激励”制度，激励“关键人物在关键阶段取得关键性突破”。2021年，国家电投共激励1060个项目近1.8万人，激励总额达2.4亿元。

助力能源电力科技自立自强

国家电投强化创新驱动，提升自主创新能力，助力能源电力科技自立自强。

聚焦国家科技重大专项，打造自主创新科研平台，探索新型举国体制新模式。国家电投构建先进压水堆核电站重大专项协同创新体系，组织全国600多家单位、3.1万余名技术人员参与，累计形成知识产权成果超7611项，建成了我国三代核电自主创新平台和产业链供应体系，“国和一号”自主品牌获得国家肯定;联合清华大学等66家单位成立重型燃气轮机产业创新联盟，将分散的创新资源有机连接，完成300兆瓦级燃机详细设计，突破80余項关键核心技术，其中30余项填补国内空白;按照混合所有制企业架构，组建中能融合公司，建成覆盖约3800家电力、煤炭、石油、天然气等领域的全国性能源工控网络安全态势感知和大数据平台。

持续优化科技创新体系，创新成果丰硕。国家电投构建以中央研究院为先导层、12个产业创新中心为主体层、25个技术中心为支持层的“宝塔型”科技创新体系，打通“面向产业的创新体系和基于创新体系的产业发展”的创新价值链;持续加大研发投入强度，从2018年的55亿元增长到2021年的86.4亿元，年均增长26%。建成一批高水平国家和省部级科技创新平台，拥有国家级研发机构8个、省部级研发机构21个，科技人员1.6万余人。2019至2021年，国家电投专利授权量分别为718件、1118件和3200余件，增幅逐年跃升。在核能、光伏等领域，国家电投建成了完整产业链和创新链，有力支撑产业高质量发展。建成全国首条自主可控氢燃料电池质子交换膜生产线、首条光伏组件回收中试线、世界首个光储实证实验平台等高水平生产线和平台。C2B5F9FB-5CFC-4FC1-9CE0-B845D4893D5F