简约之美·洞察之眼·策之以道·说之以理

员工的态度，正是管理者能力的一面镜子。员工的工作态度是否积极，结果是否有效，很大程度上取决于他被管理的方式。

——现代管理学之父 彼得？德鲁克

管理不是领导，管理是让一个系统正常运行，帮助你完成你知道如何完成的事。而领导是建立新系统，或者改变旧系统。

——领导变革大师 约翰？科特

新想法很脆弱，某个人的一声冷笑或一个哈欠、一个笑话或一次皱眉，都可能扼杀它。

——美国广告公司高管 查尔斯？布洛瓦

善用时间的经理人不必告诉下属他们的问题——但他知道怎么让下属将他们的问题告诉他。

——英特尔前董事长 安迪？格鲁夫

在人类所有已发现或发明的技术中，能让社会群体将知识牢记于心的最为重要的手段就是——故事。

——加拿大教育研究首席专家 基栏？伊根

善于学习的人期盼失败与错误，最糟糕的莫过于成功过早，因为它失去了在困境和失败中学习的机会。

——组织发展理论创始人沃伦？本尼斯

张维迎（北京大学国家发展研究院教授）：企业家决策没有标准答案

企业家决策是基于直觉、想象力和判断。同样的数据，不同的人有不同的想象力和判断，选择会很不同。因此，科学决策能形成共识，有标准答案；企业家决策是非共识的，没有标准答案。换言之，有标准答案的决策都不是企业家决策。

我们看到，那些杰出企业家做出的重要决策，最初常常是多数人不认同，甚至被认为是荒谬的。多数人认同的决策，只能是科学决策，一定不是企业家决策。企业家不会按照多数人的意见做决策。他一个人的意见，要由市场检验，事前没有办法判断。多数人的意见不能成为判断的标准。

数据和计算之所以在企业家决策中不起关键作用，是因为企业家决策面临高度的不确定性。所谓不确定性，是指企业家决策时面对的未来事件是主观的，未知的，独一无二的，没有统计样本，没有概率分布，因而无客观数据可用。

进一步，未来的不确定性受现在和未来选择的影响，而不是由过去发生的事情预先决定的。同样的行动带来无数可能的后果。因此，市场不仅是一个发现程序，一个不断获取信息的过程，更是一个创造的过程，是人类的想象力和创造力潜能的运用过程。

市场不是给定数据下解方程，因此企业家也不是在给定数据下做决策，而是发现还没有被发现的数据，想象可能的未来，创造本来不存在的东西。

用邮政马车的数据预测汽车是没有用的，风帆木船的数据也不可能告诉我们铁船是否可行，因为汽车和铁船很大程度上是卡尔？本茨和约翰？威尔金森这样的企业家想象出来的。

经济学家把“不確定性”等同于“风险”，进而把“风险”等同于统计学上的误差，是严重错误的。正如德国学者雷纳？齐特尔曼指出的：“企业家通常不会按照经典经济学理论的理性假设行事。他们通常不把自己的决策建立在概率计算上，也不倾向于遵循复杂的理论假设，而更凭直觉行事，主要靠感觉。”

我并不否定数据和科学决策在企业管理中的重要性。事实上，在我看来，成熟企业90%以上的决策属于日常管理决策，可以借助科学决策方法做出。但决定企业命运的往往是企业家决策，不是科学决策。对高层领导而言，最重要的是直觉、想象力和判断。

刘澜（正道领导力中心创始人）：深入分析失败需要先明确种类

面对失败，很多人一上来就问：“谁干的？”这么问问题，深入分析就很难进行下去了。深入分析失败，第一要问：发生了什么？接着再问：为什么发生？而且，我们要多问几个“为什么”，找到深层原因。

失败可以归纳为七种。深入分析失败的时候，需要先明确失败的种类。

第一种失败叫作无视规章。规章有明确的规定，但你故意违规并导致失败。比如，心存侥幸闯红灯出了车祸，就是无视规章的失败。

第二种失败叫作粗心大意。粗心大意也是违背了规章，但是跟无视规章不同，粗心大意是无意的。仍以闯红灯为例：无视规章者是明知故犯；而粗心大意者则是走神了，没有看见信号灯而闯了红灯。

第三种失败叫作能力不足。看见红灯了，也想要停车，但是因为驾驶技术不行，没有及时将车停下来。这就是能力不足造成的失败。

第四种失败叫作流程缺陷。红绿灯的设计有问题，绿灯没有提示就直接转为红灯，就容易发生闯红灯的问题。这属于流程缺陷造成的失败。

第五种失败叫作已知风险。已知风险是你知道会发生的风险，甚至连发生的概率都知道，只是不知道什么时候发生。尽管每次交易都精心计划，但仍然会有不确定因素导致亏损，从业者因为知道失败的概率，所以发生亏损的时候就不会难过，因为这对他们来说就是已知风险。

第六种失败叫作难料风险。难料风险是你连发生的概率都不知道的风险。比如地震、金融危机，这些都是难料风险。

第七种失败最特别，叫作探索创新。开发新产品、进入新市场，这些都属于探索创新活动，必然会有失败。马斯克发射火箭，前三次都失败了。爱迪生发明电灯泡，前一千次都失败了。这都是探索创新的失败。

这七种失败还可以归为三类。第一类是前四种，称为“坏”的失败，要尽量避免；第二类是已知风险和难料风险，称为“中性”的失败，出现这样的失败很正常；第三类只有一种，就是探索创新，这是“好”的失败。

张丽俊 创业酵母创始人

中年管理者如何不被时代淘汰呢？第一，脑力要好，体力要好，心力要强壮。没有这“三力”，你就彻彻底底成为老年人；人要保持年轻首要的是“三力”。第二，被年轻人喜欢。如何被年轻人喜欢是一个很难的课题。我女儿14岁，处于叛逆期，跟吃了炸药桶一样，我花了一年半的时间，终于变成了我女儿喜欢的人，因为我学了无数首她喜欢的歌，她迷上了街舞，我也会了几招。第三，选拔高潜力的年轻人，彼此成就。高潜者专注、精进，你拼命地培养他们，等他们成熟的时候，也就把你成就了。

伊泰？塔尔塔玛 世界著名指挥家、商业顾问

在日常生活中，如果我们要控制现实环境，就要以某种方式直接对物体施加压力；通过操作各类机器来帮助我们施加压力，甚至给对方口头指令。当人们以发号施令来控制其他人时，他们实际上用的是目标控制，而忽略了内在差距的存在。被控制的人可以选择不服从。在这种情况下，必要的奖惩机制会应用在所有组织中，并以不同方式混合，确保目标控制能有效地应用在员工身上。

陈明 华夏基石产业服务集团创始合伙人

中国的创新创业理念已经深入人心，也形成了一定的氛围，但围绕创新创业的服务市场还远不成熟。在中国，科学家创业要想提高成功率，必须在创业之初，把主要精力放在找人身上，尤其是要找到和自己互补的人才，形成真正的领导班子，比如，自己擅长技术与研发，就要配备一个商业型人才，他有敏锐的商业直觉，能从市场的角度来看待技术，为技术找到应用场景，找到市场，弥补科学家从自身出发、从技术出发的缺点，以提高创业的成功率。

李想 理想汽车创始人

创始人可以通过一些简单易行的体系或方法帮助组织完成使命、落实价值观，比如四步法：第一步，用户：用户是谁？他们真实的需求是什么？第二步，自己：我们自己企业的需求是什么？第三步，目标：设定具有挑战性、符合战略的目标。第四步，结果：定义目标的关键结果，开展工作。四步法是在组织层面对价值观的一种落实。四步法的前两步是帮助员工找回主动权，后两步是用OKR的方式定义关键结果，保证团队力出一孔。这个方法论能帮助我们集中精力和资源去获得想要的结果。

锐化效应

心理学家波斯托曼做了一个有趣的实验，事先对人们所重视的价值观进行调研，接着把与这种价值有关的单词在银幕上用瞬时显示器进行提示。被试者认为价值越大的单词，其认知阈限就越低。也就是说，人的价值观对他的知觉有促进作用。比如某被试者认为一个人的善良是最重要的，其次是责任感，那么，当和善、仁慈、义务、职守、使命等词语出现在屏幕上时，其对和善、仁慈的反应时间要短于义务、使命，这种由主体内在条件促进知觉的作用就是锐化效应。简而言之，人的价值观对其知觉是有促进作用的。

銳化效应听起来晦涩难懂，但在我们的生活中却很常见，尤其是在对人进行判断时。在我们判断一个人的时候，很容易会按照某种价值观去判断。比如诚实是做人的基本原则，那么我们判断一个人的时候，哪怕他当时表现出十分微不足道的诚实特征，我们也会就此认为他是一个诚实的人。

表面上看，这好像没有什么问题，但其实锐化效应存在夸大事实的风险。如果我们把一个人很小的行为夸大，那么这个人很容易就被贴上标签：好人，坏人，善良，狡诈，等等。每个人的性格都是多面的，而且在不同情境下也会有不同的表现。因此，当我们过度夸大一个人的优点或者缺点的时候，很容易失去对这个人的客观判断。

企业在招聘或用人过程中要尽量避免锐化效应的影响，有一个简单的办法：面试者保持开放的心态，把应聘者的每个行为变成一个分数，通过总体去评价，当他表现出值得欣赏的行为时就加分，反之则减分，最后作出综合评价，而不是片面地通过一个指标或者特征下结论。

能级原理

“能级”是指组织成员在一定条件下，对实现组织目标起作用的各种能力之和的差别。现代管理的任务是建立一个合理的能级，使管理的内容动态处于相应的能级中，这就是现代管理的能级原理。

为了实施有效的管理，必须在组织中建立一个合理的能级结构，并按照一定的标准，将管理的对象置于相应的等级中。稳定的组织结构是管理系统正常运转的先决条件。稳定的管理能级结构应当是正三角形或正宝塔形，可分为四个层次：最高层是决策层，决定系统的大政方针；第二层次是管理层，运用管理职能来实现决策目标；第三层次是执行层，具体执行管理指令，直接组织人、财、物等方面的管理活动；最低层次是操作层，从事操作和完成各项具体任务。四个层次不仅使命不同，而且反映了四大能级差异。

管理的组织结构应该体现能级原则。没有能级，组织结构就不稳定，就极易导致管理的失败。要设置一个稳定的组织结构，必须注意以下几个方面：严格地根据组织系统的社会整体功能需要，以及组织与环境的关系情境，对组织结构进行科学的总体设计；以职能为中心，对结构问题进行精心划分、设计，确定层次、网络、节点和它们之间的相互联系方式；追求高效、简单、节约的目标，杜绝“闲差”“因人设岗”等现象。

有效、有序的管理活动要求组织的能级结构相对稳定。动不动就变，甚至动大手术，很容易造成对组织和员工的不利冲击；但随着环境的变化和组织功能的改变，也应当适时对旧的、不合理的结构进行一定的调整，这需要在建立组织的能级结构时有预见性，为适应未来的变化留有余地。