一个小家电企业如何靠差异化实现突围

李一峰

2006年，我创建小熊电器的时候，中国家电行业已是一片红海。我聚焦小家电领域，凭借一台酸奶机打开了市场。小众化的酸奶机广受欢迎，与当时80后逐渐成为主流消费群体有关。2006年的时机刚刚好，80后二十多岁，他们注重品质、追求时尚，开始形成消费能力，他们的消费需求与我们当时做的酸奶机品类高度契合。

换句话说，如果酸奶机提前十年去做根本没有机会。70后不太可能为了酸奶去购买酸奶机，80后却能接受非主流产品和新兴品类。沿着这条路径，我们后面做了加湿器、电炖锅、绞肉机、肠粉机等产品。它们都有一个共同特征：80后们愿意接受的新品类。

10年时间变化很大，以80后、90后为主体的新中产群体已经有2.5亿规模，下一个10年很可能达到3.5-4.5亿，超过美国的人口数量。

新的消费群体，塑造了新的消费观念，这种“消费升级”本质上是一种心理升级。当大家更愿意为场景、为心情、为品质买单的时候，“性价比”消失了，取而代之的是“颜价比”，注重审美，同时实现品类和性能的微创新。这要求传统的家电企业如同互联网公司一样，拥有快速迭代和小步快跑的能力。

我们的“萌家电”定位是逐步演变的。最初是因为小熊这个名称，运营几年之后发现用户人群主要以女性为主。所以我们想让产品更温暖、更可爱、更好看，给消费者带来亲和感。

另一方面，我们的产品很注重小体验的提升。比如酸奶机原来只能制作酸奶，现在可以制作米酒、纳豆、泡菜等十多种发酵物。坦白说，家电产品属于泛家居日用领域的产品，几十年来技术原理没有根本性的改变，更多的还是工艺水平的提高。我们不断改进它的精细程度、材料和功能，让产品更小巧实用。

除了满足用户群体的生活需要，产品背后也传达着情感和价值观，我们过去一直思考用什么词来表达，后来，我们决定叫它“萌家电”。

我们靠差异化实现突围，当企业做到一定规模的时候，需要在其他维度寻找突破，比如从用户的维度切分市场。80后、90后，包括未来的00后，他们的消费需求不同以往。我们会对年轻群体进行深度洞察，培养用户心智，形成系统性的品牌认知。我们如果切入到更多品类，也要从另外的维度进行区隔。

好的产品还要有好的销售渠道。小熊电器很早就搭上了电子商务的顺风车。最初我们按照常规思路寻找代理商，结果发现他们都在线上卖，2008年我们干脆主动走到线上。

我们和淘宝合作，只对指定的经销商实行“线上授权”。当然，经销商的筛选也设定了门槛，比如访问量、成交量等。经销商会获得我们的“线上授权防伪证书”，这是资格认证和信誉背书。

比较幸运的是，小家电产品跟电商有种天然的匹配性，年轻人群更热衷电商平台。我们2007年的业绩是2000万元，2008年翻了一倍，2009年再度翻倍，2018年时线上销售已经超过18亿元。

那个时候，跑在互联网赛道上的中小家电企业不在少数，很多运营电商企业都在爆发式增长，我们还是坚持做研发制造，慢慢建立自己的工厂。有的企业过度重视电商没有进行工厂建设，没有构建自己的研发能力，红利一过就容易遇到瓶颈。小熊十多年来的增长比较有序，在应对变化时，能够保持稳定的产品供应，这跟我们自建工厂有很大关系。

这几年随着互联网流量红利时代的结束，流量变得越来越贵，用户的需求越来越分散化、个性化。同时，互联网留存的海量用户数据，对于企业的研发、销售、传播价值巨大，我们及时通过用户画像，对用户进行人群属性、生活方式和产品属性偏好等多维度分析。从而指导新品研发、推广和改进，我们甚至可以比用户更懂用户。

小熊电器的30多个品类，400多个SKU都是基于用户数据的研发。针对每个品类，我们还有相对独立的运营团队，从产品的用户挖掘、研发、体验等方面进行深度运营。我们为每个品类都建造了专业化的工厂，推行精细化管理和精益化制造。

为不同品类匹配专门的运营团队提升了小熊的产品力，这种优势策略解决了小熊的生存问题。不过，未来如何进行真正的抗衡和较量，还需要用产品和品牌构筑企业护城河。

小熊始终持续进行品类创新，进一步丰富产品线。一是扩大智能生产基地建设。目前，小熊电器建有5大生产基地、70多条生产线，上市募投资金10亿元用于智能化工厂建设;二是建立完善敏捷的研发体系。自2020年以来，小熊电器成立了深圳研发中心，搭建了3級研发体系，并凭借产品全生命周期管理，深度优化技术研发管理平台，打造了敏捷研发体系;三是注重产品技术研发创新，积极引进优秀技术人才。在研发方面，小熊电器投入超过1亿元，现有10个研发团队，拥有性能实验室、电子实验室等十几个专业实验室。

这些投入可以帮助我们继续完善新的产品形态，优化用户的品牌体验，做出更多打动人心的产品。