基于持续改进的综合管理能力提升实践

文/中国运载火箭技术研究院 王彩霞 李源 周之翔 胡荇玲

一、管理提升的工作背景

综合管理部门是一个企业的管理中枢，在组织运行中起着支撑决策、统筹协调、全面保障、督促落实的重要作用，综合管理能力直接影响组织运行的效率和组织目标的实现。

新形势下，国有企业内部综合管理工作有着全局性、组织性、支撑性、服务性的特点。一方面，要根据组织的发展战略和各部门的工作目标做好相关的资源统筹与计划管理；另一方面，要服从组织整体利益和统一安排，使各项管理活动发挥出整体合力，实现预期的管理目标。

通过开展综合管理能力提升专项工作，可以促进综合管理工作的制度化、规范化、科学化、职业化，形成职责清晰、管理精细、流程顺畅、协调高效的综合管理体系，实现“强管理、提效率、促落实、谋发展”的总体目标，切实提升综合管理水平和工作效能，为组织的高质量发展夯实基础。

二、管理提升工作思路

综合管理能力提升是一项专项工作，但从工作内容来说，又是一项比较系统的综合性工作，在实施过程中，主要从三个方面着手开展工作实践：一是对标组织定位和发展战略，对照组织体制、工作流程、工作标准、制度建设、考核评价五个方面工作标准，从综合管理能力提升要求入手，系统分析行业发展的总体趋势以及对管理工作提出发展要求，查找自身在管理模式中存在的不足；二是从竞争环境入手，对标国内外先进企业，查找自身管理水平的差距；三是从内部管理入手，诊断管理模式中的薄弱环节，研究管理提升工作的改善措施。为确保管理提升工作顺利推进和有效落地，采取以下三方面的措施：

落实责任，加强顶层谋划。对管理提升工作进行详细策划，明确工作项目、时间节点、标志性成果、责任部门及责任人，由单位主要领导牵头成立相应组织机构，建立例会制度及信息定期报送制度，及时掌握各专项建设进展情况，协调建设过程中遇到的问题，并对相关建设内容进行决策，确保管理提升工作的顺利开展。

突出特色，创新工作思路。在学习借鉴其他管理提升活动先进经验的同时，重点围绕自身的定位，结合自身特点，确定专项工作内容。在工作推进过程中，紧密围绕“强管理、提效率、促落实、谋发展”的总体目标，进一步创新工作思路和方法，将管理提升专项工作做新、做深、做实、做透。

统筹推进，确保工作实效。做好跟踪分析，及时了解各专项开展管理提升活动的工作进展情况，及时总结管理提升活动中各专项工作成果，建立长效化沟通交流机制，并及时研究解决工作开展过程中遇到的主要困难和突出问题；围绕重点的专项工作，适时召开现场会、推进会、经验交流会等，通过找准问题、优化方案、解决难点、分享经验，统筹推进管理能力，提升专项工作。

三、管理提升工作实践

在实践过程中，按照目标导向，围绕“对标履责”和“能力提升”两个中心，通过“四个一”建设，系统开展综合管理能力提升专项工作，并结合当前工作中存在的问题，制定针对性解决措施，推进综合管理工作的职业化、规范化、科学化、标准化。

（一）围绕两个中心。两个中心即“对标履责”和“能力提升”。通过头脑风暴、内部研讨、学习调研、系统培训等多种形式，提升综合管理人员的业务水平与综合能力，提升综合管理部门的组织能力与创新能力，强化“细、实”的工作作风，促进综合管理工作整体能力提升。围绕对标履责，各综合管理部门对标部门职责分工，找准部门在组织中的定位和作用，围绕如何准确、高效履责，进行头脑风暴和内部研讨，结合单位长远规划与年度工作重点、形势任务特点与瓶颈、短板，策划开展创新性、针对性工作，年度内每个部门至少开展一项创新型、改进型的工作，切实提升工作的科学性、预见性和创造性，为组织决策、运行提供有效支撑。围绕提升能力，按照问题导向制定调研计划，对标同类行业、系统内标杆企业，选择亟须突破的瓶颈问题开展针对性调研活动，学习先进的综合管理理念、方法、经验，在形成专题调研报告的基础上，提出综合管理工作方法的改进建议。同时，加强职业化团队建设，对全体综合管理人员进行机关工作规律、工作方法等方面的全面培训，对综合管理部门骨干进行团队合作、目标实现、执行力等方面的专项培训。

（二）开展“四个一”建设。系统梳理制约综合管理方面存在的瓶颈与短板，从决策支撑、督办落实、提升能力、管理信息化、流程优化、考核激励等方面，开展“四个一”建设，即“一个专项、一个工程、一个体系、一个机制”，促进综合管理工作的制度化、规范化、科学化。

1.一个专项。“一个专项”即制定部门管理能力提升专项工作。在单位综合管理能力提升专项策划及计划的基础上，各综合管理部门向高标准高效率看齐，结合部门业务特点和当前工作中存在的突出问题，制定部门管理能力提升计划，突出部门能力提升、高效协同、组织建设和人才发展，提升部门的核心能力。通过系统梳理，共形成决策支撑、流程优化、创新激励等6个方面、19项具体的工作事项，明确了各项工作的具体措施、时间节点、标志性成果、责任部门及责任人。为确保管理能力提升专项工作全面落地，在第一时间成立了相应组织机构，单位主要领导牵头成立了专项工作领导小组，主管领导牵头成立专项工作小组，并建立例会制度及信息定期报送制度，及时掌握各专项工作进展情况，协调工作推进过程中遇到的问题，并对相关重大事项进行决策，确保管理能力提升专项工作的顺利开展和按计划推进，将各项管理提升工作做新、做深、做实、做透。

2.一个工程。“一个工程”即开展管理信息化专项提升工程。客观评价单位综合管理流程现状，围绕典型业务开展流程诊断，分析活动的必要性和执行过程中存在的问题，挖掘破坏流程整体效率的授权体制和工作机制；分类对“三重一大”决策事项管理、成本价格管理、人力资源管理、计划管理、会议管理、日程管理、日常业务等主要业务流程进行“端到端”流程梳理和优化、再造，汇总形成管理信息化建设需求，并依托综合管理平台进行系统改造和软件部署。流程优化与信息化建设是一个系统工程，以组织的整体运行效率与综合管理效率提升为出发点，对“三重一大”决策事项管理、会议管理、日程管理等进行统筹优化，并通过信息化平台进行相关流程的对接与相关数据的联动；针对成本价格数据管理，采购单机版报价软件，统一规范报价格式，建设成本价格数据库，形成各类产品的分类价格数据，并实现线上价格实时查询，实现了快速、准确报价。通过流程梳理和信息化建设，进一步提升了综合管理信息化水平和工作效率。

3.一个体系。“一个体系”即健全部门考评体系。绩效考核的主要目的是基于目标导向，建立有效的考核、监督和激励机制，为部门评价提供依据，并通过部门绩效的持续改进，推动组织战略目标的实现。在部门考评体系建设过程中，始终坚持“以评促改、以评促管”的原则。既注重短期目标的实现，也注重长期目标的推进；既关注运行过程，也关注落实结果，通过健全部门考评机制，推进管理工作的规范化与工作的落细落实。针对单位内部部门种类多、业务差异大的情况，以目标完成和绩效提升为出发点，提出月度工作与年度绩效相结合的“两位一体”考核体系，完成考核体系构建和考核细则制定，并应用于部门考核评价。其中，月度考核关注过程，注重日常计划完成、信息报送、党群活动、财务报销、人力资源、安全保密等短期目标的完成，重点对日常性工作是否执行到位进行考核；年度考核关注结果，注重年度计划完成、责任落实、支部建设、团队建设、部门协同等长期目标的实现，重点对年度关键绩效指标进行考核。通过建立“两位一体”的考核体系，促进综合管理部门的绩效改进与持续提升。

4.一个机制。“一个机制”即建立督办落实机制。针对上级领导重要指示批示的落实情况、上级重大决策部署的贯彻落实情况、上级领导交办事项的落实情况、单位重要会议及重要决策事项、领导临时交办事项的落实情况，建立待办事项台账和督办落实机制，对待办事项进行分类督办，并通过信息化手段，实现待办事项的全过程、动态化管理，适时进行督办提醒，定期对督办情况进行反馈与通报，并将待办事项按时完成情况纳入部门月度考核，推进重点工作的闭环落实。针对文件待办，通过综合业务协同平台进行批转办理，责任部门按照领导批示意见主动推进事项进展，一天内反馈事项的可行性，可行事项须在三天内提出工作计划，之后每三天反馈事项进度，直至工作闭环；针对重要决策会议待办事项和领导临时交办事项，通过战术综合管理平台下达，明确事项来源、事项内容、主管领导、责任部门和完成时间，责任部门三天内反馈工作思路和工作计划，并于每月28日前反馈进展情况，直至工作闭环。

四、管理提升工作成效

管理提升活动的核心目的是向管理要效率、要效益，通过开展为期一年的综合管理能力提升专项工作，在一定程度上实现了“强管理、提效率、促落实、谋发展”的总体目标，提升了组织的软实力，为组织战略目标的全面实现提供了有力支撑。但是管理提升是一项系统工程，随着外部环境的不断变化，单位的职责定位及内部运行机制也在不断调整优化，对管理能力提升提出了更高的要求，需要我们在后续工作中持续探索和实践。