探析管理会计在商务采购（招标）过程中的作用——以永嘉华数广电网络有限公司为例

林正亮

一、永嘉华数广电网络有限公司的基本情况研究

永嘉华数广电网络有限公司于2013 年11 月26 日成立，公司组织形式为有限责任公司，永嘉是中型企业，属于重资产行业（涉及基础设施投资建设）通过基建（广电网络线路建设、监控建设或集成平台建设等）投资建设，实现家庭用户、商业客户、政府客户三大市场的收入来源。

二、完善的管理会计体系构架及其构建的必要性分析

当前企业发展过程中，加强企业成本控制可以有效避免资源浪费，减少不必要的成本支出，通过成本控制来实现企业内部管理结构的科学性和合理性，这就需要企业改变以往的财务观念，重视起当前企业生产经营中所涉及的财务信息，做好数据的挖掘与利用，从而为企业决策提供依据。

对于管理会计来说，要明确会计体制改革后的要求和理念，增强个人财务风险意识，提升个人财务管理水平，了解企业各项业务往来，明确管理内容（如表一所示）做好资金把控以及数据统计。充分发挥管理会计在企业经营决策，规划管理中的作用，推动其向综合型会计转变。

表一

三、公司成本管理之采购成本管控不足

1.缺少全面的采购成本管理机制

在竞标环境逐渐细化、工作烦琐和市场因素的影响下，整个工作流程会显得比较复杂，工作量增大了很多，工作难度也逐渐加大。现如今，很多建设企业在实行全面采购成本管理的过程中，缺少与之匹配的组织管理体系以及保障管理体系，导致全面采购成本管理在实际执行过程中存在编制采购成本方式不够严谨、执行采购成本管理效果不佳等问题。此外，当前存在一些工程项目管理部门，并不具有完善的编制采购成本方式、管理采购成本形式以及执行全面采购成本的沟通能力、组织能力、协调能力，导致招投标企业内部出现采购成本信息不对称的问题。

2.项目财务对采购成本过程性管控的不足

招标采购包括申报、开标前、开标、评标、定标和资料归档五大环节，其中各大环节还存在许多子环节，在整个流程中更是有不同分工人员的参与，使得招标采购工作内容较为复杂。其中不同工作、环节相互之间有着密切的联系，一个环节出现问题可能会导致关联的部分也要随之做出改变，这样会给管理与执行带来一定的阻力。现如今很多建设企业所编制的采购成本管理内容，大多都是短期的经济类活动，并未对可能影响采购成本变动的风险因素进行深入研究，对于一些不确定因素的把握能力有限，再加上建筑工程牵涉到的采购成本管理内容比较多、工程投资总金额比较大、工程招投标建设的周期较长等特征，将会增加建设企业全面采购成本管理工作中的不确定性因素，从而引发事前采购成本控制上存在很多问题。

3.项目财务在业务流程优化上或信息化建设上存在不足

建设企业在进行采购成本管理的过程中，需要涉及大量的相关数据，若是招投标单位在指标上出现数据不一致、信息化程度不足的问题，通常会导致全面采购成本管理工作陷入困难的数据整合工作中，将会影响建设企业的采购成本分析能力，招投标企业将难以准确追踪、了解采购成本管理的具体执行情况，致使全面采购成本管理工作效果处于不理想的状态，不能为招投标单位管理人员做出经营决策提供数据支持。

若是招投标企业的财务部门在编报企业年度采购成本表的过程中，在数据转换上处于标准程度不够严格的状态，将会直接影响招投标单位年度采购成本管理的精准性，由此可知，若是招投标企业缺少有效的数据信息交流平台，会使企业的数据缺乏精准性，将会局限企业全面采购成本管理工作的发展水平。

4.缺少管理会计人员的绩效考核机制与激励机制不健全

随着招标采购工作的内容与规模的不断变化，很多评标人员因素质能力有限可能适应不了，从而无法在招标过程中做出有效的评审。比如在评标工作中，有些专家需要跨专业评标，但是专业知识欠缺，就很难正确进行评标，难以保证招标质量。部分建设单位在设置全面采购成本管理绩效考核制度的过程中，未设置比较明确的奖惩制度和较健全的激励机制，导致招投标单位的工作人员在采购成本管理中工作积极性不足。此外，若招投标企业在全面采购成本管理绩效考核过程中，缺少监督机制，可能会导致绩效考核缺少公平性，难以确保采购成本管理落实情况和绩效考核结果的规范性、公开透明性，从而导致招投标企业难以充分展现出全面采购成本管理工作的具体执行情况。

四、公司成本管理之采购成本管控思路

1.健全全面采购成本管理机制

招标需要做好风险防控体系的建设，从而加强招标采购管理工作的推行。可以通过加强不同专业部门联系，做好协调管理工作，在构建完善组织体系的基础上，实现对采购流程的系统性优化。此外，招投标企业需要提升采购成本管理内容的标准化，在落实全面采购成本管理期间整合采购成本类数据，最终选取一个和招投标企业业务类型适配性较高的采购成本管理标准。最后应在加强采购成本全面协调管理的过程中，系统地梳理招投标单位的业务管理流程，确定好采购成本管理的主要参与部门，人力资源部门需要编制年度人力需求计划，采购部门需要制定年度采购计划，财务部门应该制定资金筹措计划等。

2.提升对采购成本管理影响因素的把控能力

首先，围绕管理的总体要求，构建全面、有效的管理体系，制定适合该单位的风险管控原则以及有针对性的操作制度，保证管理制度具有统一规范并拥有较强的可操作性。

其次，提升建设企业对采购成本管理影响因素的把控能力。一方面，可以加大对市场发展动态变化以及行业发展趋势的关注程度，另一方面，可以提升对于招投标材料的实时询价能力，以较为合理的方式预判建筑工程采购成本情况，比如说：市场价格变动情况，主要涵盖劳动力、建设材料市场、机械设备市场的变动情况，尤其是招投标建设材料价格的上升，将会直接影响工程的招投标成本。

最后，企业应该成立一个专门负责策划管理工程资金采购成本的工作组，对工程的年度、月度资金采购成本进行逐一分析，在提升招投标企业对项目资金采购成本管理分析能力的同时，强化工程全生命周期资金采购成本的动态化管控。

3.创建健全的信息交流平台

首先，建筑企业应该结合本企业特征确定一个统一的数据标准，并将其运用在实行全面采购成本信息化管理的过程中，确保应用数据的标准化，防止因不具有明确确立的标准而出现数据不精准的问题。

其次，招投标单位需要充分运用信息技术，创建和企业发展规模匹配度较高的信息交流平台，确保该平台覆盖在企业的各个主要管理部门，能够提升部门之间数据信息的对接能力。

最后，成立采购成本管理小组，财务部门协助其结合企业的经营计划和关键性指标展开充分的沟通和分析，并以会计科目为基础内容，重新梳理明细表中的经营类科目和财务类科目，在二者之间创建相互对应的关系，降低数据统计上存在的误差，促进经营类采购成本和财务类采购成本的高效衔接。在管控采购成本执行的过程中，小组的工作人员需要跟踪分析采购成本管理运转状况，总结执行采购成本期间管控招投标成本的经验，并按照各个部门分析成本费用、项目资金存在的差异性，及时提醒各个部门开展采购成本管控。

4.创建完善的全面采购成本管理绩效考核机制和激励机制

为完善采购成本管理的绩效考核机制和激励机制，企业需要编制一个较明确的绩效考核指标，并创建与之对应的全面采购成本监督管理机制，对各个采购成本管理执行单位严格依照绩效考核内容开展考核，执行采购成本管理部门需要系统分析运营管理数据，采购成本管理委员需要定期考核招投标企业全面采购成本的落实情况，并组织召开完成状况的总结分析大会，并有针对性地指出执行采购成本期间存在的问题。

招投标企业应该创建绩效奖惩制度，并需要确保奖惩处理的公正性，既可以鼓励优秀工作者继续积极进取，又能够鞭策其他工作人员提升工作积极性。在设置采购成本管理绩效考核指标时，招投标企业可以根据其创建目标采购成本管理制度，使用“中标后提前采购成本、招投标过程中管控采购成本、工程竣工后采购成本考核”的项目管理方式，在招投标之前，确定好工程项目的预期采购成本以及预期利润指标，项目经理需要签署一些项目目标管理责任书。在招投标企业内创建权责责任管理共同体，将采购成本管控目标分解成多个部分，并将其划分给项目部的各个管理人员，并将采购成本目标完成情况和薪资福利联系在一起，能够有效提升管理人员的招投标成本管控意识。项目竣工后，招投标单位依照项目管理责任书的具体规定，对比指标总结各个责任人的业绩完成状况，对于优秀管理人员给予一定的资金奖励以及精神嘉奖，有助于提升工作人员的积极性，使其充分展现出全面采购成本管理工作的实际效力。

5.供应商短期选择标准确立

供应商短期选择标准制定时，企业应该对供应商的产品的优劣、是否满足企业需求、价格等方面进行充分考量。此外还要实地考察供应商的内部情况与供货能力，从而确保短期内企业可以获得稳定的物资供应。

6.加强企业物资采购人员采购进程中的信息透明度

供应商是企业在发展过程中非常重要的外部资源，在企业整体运营期间供应商管理是控制极为核心的部分。因此，企业可以将物资采购公示规范化和透明化，使得很多优质供应商能及时了解相关方面的需求内容，进而公平竞争，对企业不同阶层的工作人员展开推行标准化和规范化管理和监督，这样避免了营私舞弊的情况，同时也更为广泛地听取其他相关主体意见，特别是企业工作人员有关的建设性意见，并在最短时间内做出反馈，进而提高企业物资采购的规范性。

五、结语

综上所述，在整个采购过程中，需要建立起完善的组织体系以及明确工作的重点内容和工作各个环节的作用，构建流程明确的体系，保证招标工作的顺利进行。还需强化风险控制及创建健全的信息平台，从而尽可能地规避各种风险和管控过程中的信息误差。同时还需构建全面的采购成本管理绩效考核机制和激励机制，激发员工的积极性。最后，明确短期供应商选择标准和保持供应商竞争中信息的透明度，以此来选择最优的供应商。