价值共创的演进机制和共创角色的转变——基于快发的案例研究

□刘德文 张婕琼 高维和

一、引言

在现代社会生活节奏加快的同时，催生出消费者对于便捷和高效生活服务的需求。一大批提供“快”服务的企业应运而生。比如：以提供上门外卖服务的美团外卖等。这些服务无一例外地都解决了消费者的痛点，提高了消费者的生活效率。与此同时，企业利用大数据和互联网技术精准地将服务和消费者偏好匹配，提升了消费者的体验。可见，这种新兴的“效率+数据”的商业模式越来越受到实践者的青睐。为此，如何理解该种商业模式的价值共创过程、行为和结果以及各主体在价值共创过程中扮演的角色，就变得尤为重要。

在价值共创过程中，企业和消费者通过持续互动而动态地创造着价值，企业承担着为消费者提供个性化体验环境的角色。而价值共创的结果，则由消费者独特地利用现象学方法所决定。随着互联网的发展，学者讨论的焦点转移到价值共创过程中各主体的作用以及消费者独创价值等命题。例如，Guan 等指出在与消费者创造价值的过程中，作为协作方的企业和其员工起到的作用不尽相同。但上述研究是基于静态的价值共创角色，且价值创造的结果较为固定。然而，实践中价值共创过程中各个利益方并不是一成不变的，且价值共创需求和结果较为多元。以优步为例，司机提供网约车服务不仅是为了金钱需求，也是为了社交需求。此外，有不少乘客也会注册成为优步司机，从而完成了角色转变。前一阶段的消费者变成此阶段的服务提供者，是否会影响价值共创的结果？为此，本文以动态的视角重新总结价值共创过程中多主体的共创过程，并归纳不同阶段共创角色的转变和对价值共创的影响。

本文的边际贡献如下：从实践角度讲，本文将揭示不同价值共创时期中不同主体行为差异，可为企业，尤其是连锁加盟企业的商业实践提供一定指导；从理论视角而言，本文以动态视角来探索价值共创过程中不同主体的共创需求、行为和结果，尤其是首次关注加盟模式下品牌方、加盟商、员工和消费者四方主体角色在价值共创中的作用，并提出共创过程中主体角色的转变过程，较好地揭示了新的商业模式下价值创新的机制，研究结果将为价值共创的理论研究提供借鉴。

二、文献回顾

自Prahalad 和Ramaswamy提出价值不是由企业单方面创造，而是由企业和消费者通过互动而共同创造的观点以来，价值共创逐渐演变成营销管理的核心内容。伴随着商品主导逻辑到服务主导逻辑再到顾客主导逻辑的概念推进，价值由谁创造一直是学界争论的焦点。现有研究认为价值共创的本质是由企业和消费者在互动过程形成的共同优化产品或服务体验的综合性过程。例如，Vargo 和Lusch认为在价值创造的过程中，企业起到了发起价值倡议并提供辅助资源的作用。Christian 和Annika则认为价值共创是与之关联的利益相关者之间的二元关系互动的结果。事实上，既往互动观视角的价值共创研究强调企业对消费者的垂直互动模式，却忽略了在价值共创过程中不同主体的作用。价值共创的研究多基于企业或者消费者层面展开。事实上，消费中的互动过程涉及多个主体。因此，也有学者开始关注价值共创过程中的多元主体。其中典型的有Guan 等提出的酒店、员工和旅客的三维互动模型。类似的，Agrawal 等将价值共创的利益相关者界定为政府、保险公司、医院、医生、技术服务提供商和低保家庭。最近也有学者对数字环境中多个利益相关者间的价值共创过程进行了研究。

对于企业到底创造了什么价值这一议题而言，现有的研究较多关注单次互动过程中企业的价值共创结果。例如，Mingione 和Leoni认为在B2B2C 市场环境中，品牌方、供应商方和消费者共创了品牌价值。Shulga和Busser实证指出单次价值共创的四个维度。雷锬和郑定邦认为企业给用户创造的是体验价值。然而，价值共创可能存在阶段性，不同企业在不同阶段和消费者共创的结果可能有所差异。例如，杜华勇等以宏图智能物流的案例分析表明：平台的启动、成长和扩展阶段，企业的价值共创结果分别为用户体验提升、产业效率改善和平台良性扩展。

就目前的相关研究而言，围绕着不同阶段中多主体参与价值共创的“需求－行为－结果”研究相对比较匮乏。与此同时，随着共享经济的发展和人们创业需求的推动，在价值共创多阶段过程中，不同的参与角色可能发生转换。那么，在价值共创这么一个多主体参与的复杂协同过程，不同的主体扮演者什么角色，不同角色之间的转换对价值共创带来了什么样的结果依然缺乏清晰的理论归纳。基于这样的研究缺口，本文采用扎根理论的探索式分析，聚焦于一个快剪品牌，对多主体参与背景下消费者价值共创这一新的价值创造现象进行深入剖析，并揭示其中的价值创造方式和机理。

三、研究设计和分析

（一）案例选择和研究数据来源

本文采用单案例纵向研究法，以探索性方式构建理论。遵循探索性研究理论抽样的原则，兼顾案例选取的典型性和资料可得性，本文以快剪行业的巨头“快发”为研究对象。快发于2014 年创立于杭州，并在同年年底在杭州市下沙区创立了第一家门店，是成立时间最久的快剪企业。主要数据来源是一手资料和二手资料，一手资料主要来源是案例企业的访谈资料与实地调研。本文作者对快发进行了2 年的跟踪研究，其间对案例企业进行了5 次访谈，平均每次访谈时间在4 小时以上，访谈对象包括企业董事长、商务部经理、数据部经理以及各个部门的基层工作人员。为了获取更加充分的数据，除了上述资料之外，本文还搜集梳理了大量的二手资料（如，新闻稿等），形成案例研究所需要的质性资料素材，以支持研究中的三角验证，保证研究的信度和效度。

（二）开放性编码

根据案例研究一般步骤，首先进行开放性编码。初步整理数据，对数据贴标签，建立自由节点，然后将描述同一现象、内容相似的自由节点归为一级树节点即概念，最后通过对概念进行细致的筛选与合并，形成二级树节点即范畴。2 位编码者背对背地编码，共得出了102 个概念和27 个范畴。开放性编码如表1 所示，选取了3 个范畴作示例。

表1 开放性编码示例

（三）轴心编码

轴心编码是在开放性编码的基础上进行，旨在建立范畴之间的联系。根据编码典范模型，按“前因条件→中介条件→结果”的顺序进行整理。例如，范畴中的新奇需求、创业需求、转型需求、规模需求等均属于各主体参与价值共创的需求或动机，所以命名为共创需求主范畴，包含15 个范畴。轴心编码过程结束后共得到3 个主范畴，分别是共创需求、共创行动和共创结果。从范畴内涵上看，有些是针对快发的，有些是针对加盟商的，还有些是针对消费者和发型师的，故得出价值共创的四大主体：消费者、快发、加盟商和发型师（表2）。

表2 主范畴结果及各副范畴内涵

（四）选择性编码

分析发现：共创需求是各主体参与快发价值共创的原始动机；共创行动是各主体为创造快发价值共创所付出的努力和表现出的参与性行为；共创结果是快发设计的多主体协同下实现的共创价值。三个主范畴之间的关系符合典范模型“前因条件→行动/互动策略→结果”的逻辑关系，共同揭示了快发的价值共创机理。此外，根据快发的发展历程，可纵向分为三个阶段：创业期、扩张期和成熟期。顾客、快发、加盟商和发型师这四个价值共创的核心主体，在这三个时期表现出的共创需求和共创行动均不相同，并且每个时期的价值实现也在不断升华，因此把发展历程作为连接三个主范畴的情境因素，据此得到选择性编码的核心范畴“价值共创的演进机制和共创角色的转变”（图1）。

图1 快发价值共创的机理与演进模型

四、案例分析

在案例企业发展过程中的价值共创过程及结果演变是本文主要的研究问题。根据上文划分的三个结果，本文继续具体探讨快发在企业发展过程中价值共创的递进。

（一）创业期快发的价值共创机理（2014—2016 年）

快剪门店之所以成立，是源于创业者看到快生活的商机。一方面由于当代人需要在短时间内完成剪发成为一种亟待满足的基本需求。另一方面由于美发行业存在服务不透明、收费不合理等现象。这些传统美发行业的痛点成为催化快发诞生的一大推动力。因此，为满足消费者的剪发需求和很多美发店拥有者的转型需求，快发着手引进源自国外的“快剪服务”。快发开始将日本的QB HOUSE 的模式引进国内，并在杭州开设第一家门店。

在这一阶段中，消费者面临的是基本的实用性需求，这样的外部需求环境激发企业对市场需求的判断进行识别和开发。企业在此阶段的需求主要是创业需求和转型需求。通过专注其发现现有美发行业的剪发过程复杂、价格不透明是制约其发展的主要瓶颈，并通过走访日本获得的学习经验，将目标锁定于创建新的品牌和经营模式，主张站在消费者的角度完成对美发行业的构建，从而提高整体效率和效益。此时，很多发型师也厌倦了传统美发行业中无休止的情绪劳动策略和绩效考核任务（如办会员卡指标），希望从事一份回归剪发服务的理发师工作。

需要指出的是，快发虽然是一个连锁加盟品牌，但在创业期间并没有放开加盟模式，所有的门店均为直营店。此阶段的快发作为一种全新的经营模式，其经营理念、设备供应均处于起步阶段。市场上从来没有出现过这种剪发方式，采取直营模型能控制好服务的品质，对消费者起到品牌印象塑造的功能。进一步，快发的一些专门设备（如吸发器）在初期都是从海外进口，中国本土没有找到合适的设备合作厂商，开放加盟无疑会提高加盟的资金门槛。快发在此阶段的盈利模式主要依靠客单，并由自己的初创团队任直营店的店长。

总结来看，市场发展初期的行业痛点、外部机遇以及内外部资源禀赋触发了快发创始人聚焦快速剪发的品牌建设。在价值结果上，主要实现了实用价值和品牌价值。一方面，消费者通过快发完成了用较低成本和较少时间完成剪发的需求，快发打破了以往“洗吹剪+推销”的冗长美发服务模式，快发这一平台为他们实用价值的实现提供了保障。另一方面，作为一个全新的商业模式，快发借此打开了市场，使得消费者对快发不同于传统美发有一个全新的品牌认知，从而确立了快发的品牌价值。甚至，对于发型师而言，他们也能通过这种全新的服务模式回归自己工作本身的意义和价值。消费者、企业和发型师不同的需求推动了他们具体的行动，并由快发通过直营店的模式实现基于实用价值和品牌价值的共创结果，有效提升了快发的整体运营效率，使得快发能够迅速占领市场一席之地。

（二）创业期快发的价值共创机理（2016—2018 年）

随着快发的不断发展，企业、消费者和发型师的需求也在不断变化。扩张期阶段更多的消费者进入到快发进行体验，他们将这种消费过程视为一种极致服务的体验，即这种扫码出票和十分钟完成的剪发服务，全程没有和发型师的冗余交流满足了其对服务体验的期待。同时，消费者也通过社交网络将这种全新的剪发模式分享给身边的朋友，并通过大众点评等第三方口碑网站发表自己的意见和看法。

快发在这一阶段主要集中于规模需求。在此阶段，快发主要进行了以下几点重要策略。第一，快发放开了加盟模式，只要有意向且符合条件的加盟者，都可以联系快发，快发会负责选址指导、硬件设施提供和人员服务。当加盟店成立后，快发还承诺给予加盟商两年的利润分配优惠。为了进一步扩大开店速度，快发还设立了区域代理制度，以扩大影响力。第二，快发也通过各种渠道宣传快剪文化，进一步打开这种消费模式的市场适用性，开发了自己的公众号和APP 供消费者进行使用。“5.18 快发节”“双十一快剪也半价”等一系列的活动增加了品牌和消费者的互动。值得注意的一点是，快发一开始照搬日本的快剪模式在中国开店，但在商业实践中，快发也逐渐发现很多问题。例如，中国人的毛发较硬，海外进口的设备除了价格高昂外也不一定适用于中国消费者。快发为此也进行了本土化的适应策略，开创了中国特色的快剪模式。第三，快发也利用扫二维码下单的优势急速地扩张了自己的数字能力。进一步，快发也在店内引入了智能门镜和座椅，这些设备不仅可以给消费者提供了更好的服务，同时也可对员工工作效率进行评价，进而形成了数字价值的创造过程。

对于加盟商的盈利需求来说，快发也放开了品牌考核等指标，充分基于加盟商自主权。对于一些地理位置不佳的门店，快发放开了剪发服务的定价权。允许加盟商实行差异化定价。例如，快发的标准定价是10元，快发也允许一些县城的门店定价低于10 元，并在闲时给予消费者一定优惠。这不仅提高了加盟商的灵活性，而且降低了发型师在其他时段的闲置率。在满足消费者需求的同时提高了人员利用率。快发也进一步帮助加盟商提高其服务品质，定制化服务手册和服务设备供其学习，并免费提供总部培训机会。

对于发型师来说，快发的服务和传统剪发行业的服务存在一定区别。快发为了使得发型师积极适配于快发的服务，不仅向加盟商开放了培训机会，还考虑到离总部较远地区的培训成本问题，快发也为这些发型师准备了远程的培训教程，使得他们对快发的服务流程有更深刻的了解。快发还积极促进他们接受、认同和内化快发的服务理念，从而可以为消费者提供更好的服务。

总结来看，快发的进一步发展既面临挑战也获得机遇，这促使企业能够利用数字化的新机会，深入挖掘消费者的消费者行为和过程，同时匹配其他共创角色的需求，进一步促进消费者体验价值的形成和企业数字价值的实现。

（三）成熟期快发的价值共创机理（2018 年至今）

快发成熟期开始的标志是其关注到相应的社会问题，并尝试回馈。在这一阶段，快发更加侧重到企业的社会责任，寻求为社会进行贡献。例如，快发允许70 岁以上的老人免费在非黄金时间剪发，成为快剪行业的楷模。并且，由于快发是一个仅需少量和消费者沟通的工作类型，快发也响应残联的号召，主动招募聋哑人作为发型师为消费者提供服务，并降低他们的抽成。这些经营策略都是快发回赠社会的典范，满足了快发的口碑和公益需求，赢得了品牌美誉度，给快发这个企业创造了极大的社会价值。

与此同时，消费也有着多样化需求，他们希望在快发能够得到更加全面的服务。例如，快发奉行的不洗头服务理念就不太符合女性消费者。为此，快发也自主研发了自动洗头机来帮助消费者实现这一需求。进一步，在服务互动过程中，消费者也会主动反馈自己的服务诉求，并参与到服务流程中来提升其服务质量。加盟商的管理需求也使得其主动参与到快发的系统设计中来，使得其研发的硬软件系统可以提升消费者体验。此外，值得一提的是，快发也利用自己独特的数据优势来寻求升级。2019 年4 月，快发确立了S2B2C 的平台商业运营模式，致力于打造全新的供应能力，为加盟商和消费者解决痛点。2020 年5 月，快发的个人形体数字化云平台正式上线。这是快发利用自己的数字资源，帮助加盟商门店为消费者提供更加全面和综合的服务。发型师在此阶段，也逐渐想融入快发的服务中来，故而他们也会主动进行学习，从而不断提高自己的服务和管理能力。综上，参与价值共创的四方为消费者创造了卓越的网络价值。

成熟期快发的需求由有形变成了无形，它需要的是来自社会各界的认可、良好的口碑，因此，在保证服务质量的前提下，积极履行企业社会责任。同时，快发从以消费者为中心的服务理念延伸到剪发以外的其他需求上，履行企业社会责任，使中国快剪行业更上一层，创造了难以估量的社会价值，并为消费者创造了网络价值。

（四）价值共创角色的转变

与以往价值共创领域研究不同的是，在快发的发展过程中，有不少消费者和发型师在体验了快发服务后都产生对于快发的加盟意愿，从而成为实际的快发加盟商或者快发发型师。根据社会认知理论，快发的加盟商或员工通过接受、评估和转化过去在快发的消费经验，就可以更好提供服务。这种亲身的消费经历可帮助个体实现完成绩效目标的自我效能，从而更加出色完成任务，即由消费者转变而来的员工或者加盟商可在价值共创的过程中给消费者起到更重要的作用。

在连锁品牌的扩张过程中，很多加盟店的所有者或企业员工都是既往的消费者，他们的加入促成了连锁品牌的快速扩张。本文在案例研究的过程中，也发现快发存在着很多这种现象，并主要存在以下两种类型：（1）很多消费者因为某些契机（如，外地出差）体验过快发的服务，并发现其所在地没有快发，便完成了加盟。（2）消费者因快发的发展前景，并加上其工作内容简单自由而选择成为快剪师。本文归纳如下：如图2 左下方所示，在阶段1 中，各方进行着价值共创。其中快发给加盟商提供了共创条件，加盟商和员工为价值共创提供共创支持，员工是消费者的最直接接触者和价值共创完成者，加盟商起到了价值协作的作用。当消费者体验过快发服务后，会有部分消费者看到快发的商业契机或者品牌前景，从而加入快发，成为加盟商或者员工。在阶段2 中，消费者成为快剪师（图2 上方），因为他们从消费者转变而来，可以更好地了解消费痛点。源于他们可以从消费者角度理解消费者的价值需求和价值意义，他们和消费者在价值共创中的关系从而从简单的价值完成升级为价值诠释。若在阶段2 中，消费者成为加盟商（图2 右下方）。在原有的价值共创情境中，消费者并不直接接触加盟商，但因为加盟商是消费者转变而来，这时候他们可以更好地强化价值共创的过程，最大化提升价值共创的程度和速度，双方关系也从间接的价值协作转变成为直接的价值强化。这种根据消费经历柔性地调整的案例使得价值共创的过程更臻完善。在阶段2 中，加盟商和员工的关系也从简单的共创支持转变成为共创优化，携手为价值创造提供更好的基础架构支持。

图2 快发价值共创的角色转变

五、主要结论、理论贡献与管理启示

（一）主要结论

本文得出以下结论：第一，企业和消费者在创业期、扩张期和成熟期的价值共创结果存在差异，创业期企业和消费者共创了实用价值和品牌价值，扩张期企业和消费者共创了体验价值和数字价值，成熟期企业和消费者共创了网络价值和社会价值；第二，连锁经营环境中价值共创角色的转变对价值共创存在提升作用，当消费者转变成为价值共创的其他角色时，会加速价值创造的过程和深度，完成价值创造的协作和强化过程，使得价值共创更加良好地进行。

（二）理论贡献

本文的理论贡献主要体现在以下几点：第一，本文以连锁加盟企业的研究情境对企业发展不同时期的价值共创需求、行为和结果进行了深入探究，也解释了企业发展不同阶段中价值共创需求、行为和结果之间的演进关系以及机制，拓展了价值共创的理论研究；第二，本文从价值共创的角色出发，探寻了不同阶段的价值共创的行为过程影响，夯实了对价值共创过程中不同角色所扮演作用的深入理解。

（三）管理启示

快发在发展过程方面和消费者价值共创的实践对其他类似企业的商业运营提供了一定的有益启示：

1.顺应市场动态趋势，促进价值共创演变

不同价值共创主体对市场环境的理解是不同的。在此过程中，各参与价值创造的主体有着差异化的价值诉求。企业、加盟商、员工和消费者的价值共创生态逐渐成为企业生存的关键。对价值共创的方向、目标不断进行更迭可以帮助企业更敏锐、更低成本地获取消费者的青睐。

2.匹配发展情景，合理选择价值共创目标

加盟连锁企业应该根据其发展的情境特征选择相适应的价值共创目标以促进其企业创新和发展，对此企业应当根据企业发展需要（如确立品牌，扩张市场等）权变地看待并及时思考调整自己的经营行为，在企业不同的发展阶段明确企业的目标和定位，从而为价值共创营造出企业、加盟商、员工和消费者共赢的喜人局面。

3.理解价值共创的角色转变，注重维系消费者关系

加盟连锁企业发展过程中，不应孤立地看待消费者的角色，在企业的发展过程中，消费者是企业的重要合作伙伴，他们有可能因为认可加盟企业的品牌理念和盈利模式而选择加入，企业和消费者是相互关联、相互促进的，共同推动加盟品牌企业持续竞争优势的打造。企业应该深入理解企业发展和价值共创过程中消费者角色转变，为他们未来的加盟做好准备。