国有企业财务共享中心建设中存在的问题与对策

朱雪芬

摘  要：随着我国现代化进程的持续推进，国民经济发展水平稳步提升，国有企业占据市场主导地位，而关乎国有企业发展状况的基石就是其财务管理工作水平。财务共享中心的建立实现了国有企业核算与管理一体化模式，提高财务工作效率，合理规避风险，推进国有企业财务管理工作。本文将从财务共享中心建设的定义出发，深入分析当前所存在问题，提出相应解决对策，优化国有企业现有管理模式。

关键词：國有企业;财务共享中心;存在问题;解决对策

国有企业财务管理工作是其工作任务中重要一环，在很大程度上直接影响着企业整体经济收益，对于企业内部管理工作来说亦是体现企业管理工作的一环。国有企业影响着我国经济发展实力和工程建设，因此，国有企业财务管理工作有着重要作用，应当将内部与外部资源进行整合，搭建一个资源共享的财务共享中心平台，重视技术革新，妥善安排部门职责，提高工作效率，优化财务共享中心流程，推动国有企业财税一体化建设。

一、财务共享中心概述

随着经济全球化的发展，我国国民经济发展水平也逐步达到世界先进水平，财务共享中心这一新专业名词在国内经济市场得到全面普及。财务共享中心，即设立一个处理会计业务的事务中心或办事处，统一进行财务记账和分析，更侧重财务服务，将各部门或各子公司零散的会计事务整合成一套标准化模式，在实际应用中有许多益处，如节省人力，有效把控企业成本投入，优化财务工作流程，规范操作，业务处理更有针对性，提高了财务工作质量与效率，有助于企业内部管理。

二、国有企业财务共享中心建设中存在的问题

（一）财务共享中心流程待优化

建设财务共享中心的过程中，首先要解决流程问题，规范并优化各项流程是重点。对于财务部门来说，最常见、也是涉及企业各位员工利益的问题就是在报销单据方面，许多国有企业在报销单据上的流程不够完善，经常出现的问题有以下两种：1.报销单据提交后无法自主撤回、修改，只能等核销人员退回;2.财务人员修改报销单金额，少于原始单据金额。另外，实行财务共享中心这一管理模式，财务管理的管理模式也由原来垂直化向扁平化管理转变，但由于内部系统复杂，财务共享中心的资源整合工作不能一步到位，导致新旧系统中间村存在割裂，将影响财务共享中心的最终运行效果。

（二）税务筹划难度和风险加大

国有企业的财务管理工作优良将直接影响企业整个税务筹划工作，其中税务申报工作将首当其冲。在传统的财务管理工作中，国有企业的税务申报通常是经由所属地区的税务机关直接进行申报，无需通过第三方，但在实现财务共享中心后，国有企业的财务工作将统一交由共享中心进行统一处理，包括税务申报工作。因此，对于国有企业来说，税务筹划的难度与所要面临的风险都将加大。

（三）系统运行基础待明确

建立财务共享中心，对于国有企业来说不仅在管理系统、运营模式上有所改变，对于现有组织架构和部门人员安排来说，必然有所调整。原有财务部门的岗位会有所变动，其财务权限随之而变，那么财务人员的工作方式也要重新适应，防止在实际工作中出现疏漏和错误，因此在人员培训上要抓紧，保证其在短时间内能够适应并过渡到新的工作方式中，另外，随着组织架构的变动，要保持员工心态上的平衡，及时沟通，避免员工在工作中情绪化。

三、优化国有企业财务共享中心建设的对策

（一）优化国企财务共享中心流程

财务工作首要条件就是严谨，不管是报销单审核出现问题还是管理模式出现变化而影响到财务工作，都是极不专业的行为，为确保减少这类重复发生，财务共享中心流程需要进一步优化。从目前国有企业的财务管理工作内容上看，涉及内容较多，流程比较繁琐，应当根据现有体系制定新的会计准则，更符合当前工作要求与流程。在财务共享中心的建设中，流程设计需抓住财务共享中心的要求，针对不同的业务内容，制定不同的业务流程，有针对性地修改业务流程，力求精简，并在实际工作处理过程初期，随时修改，及时完善，以实现国有企业的财务管理模式顺利转换到财务共享中心模式下。

（二）推动国企财税一体化建设

财务共享中心作为财务管理的一种新型模式，能够为国有企业提供更标准化、专业化的财务服务。财务共享中心的构建需要整合的资源较多，并且不同地区有不同的政策需要，因此，经营模式上较为多样化，在构建财务共享中心的过程中，为避免税务筹划的难度，降低风险，推动国有企业财税一体化建设也是关键。财务人员首先要重视税务筹划工作，以规避各项风险，深入了解各项税务政策，结合不同的优惠政策进行税务筹划工作，为不同类型的国有企业制定差异化优惠策略，谋求更高经济效益。

（三）构建基本组织架构，妥善处理人员安置

财务共享中心的管理模式特点为扁平化管理，因此，合理的基本组织架构能够让员工各司其职，岗位职责更加明确，根据实际情况，一般财务业务小组按照以下分组方式：营运管理组、销售应收组、成本费用组、综合核算组、采购应付组、资金结算组，若企业有特定性业务，一般会单独设立业务核算组对以上各小组进行业务核算。而调整后释放的相关人员，应加强再次培养，更加注重业务能力提升，提高财务人员的专业能力，充实人才储备中心，为财务共享中心培养一批优秀的财务人员。

（四）强化信息技术支撑

财务共享中心应当进一步加强信息化建设，将全部资源进行整合，实现多个平台之间的信息共享，降低财务人员之间的沟通成本。另外，注重增值税电子专用发票开具系统的全面普及，与税务局、统计局等部门展开合作，拓展财务共享中心业务范围。除此之外，对于简单、机械化的工作业务可以采取人工智能的方式，提高办事效率，减少财务人员基础工作任务，投身较为复杂的业务处理中，由此一来，财务共享中心与国有企业员工之间的矛盾也能随之减少，业务流转更加顺畅。

总结

构建财务共享中心并非一朝一夕就能完成的任务，是需要不断改进、不断晚上的长期任务，但由于变革的创新性，对传统财务管理方式有较大的影响，但国有企业应当走在改革的前沿，抓住科技发展机遇，从自身实际情况出发，将各项业务流程、业务模块不断标准化改革，提高国有企业管理效率，规避财务风险。从长远的角度来看，建设财务共享中心保证了国有企业长久发展，也是未来财务管理的必经之路。

参考文献：

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[3]张赢.财务共享在企业实施中的问题与对策[J].经贸实践，2019，（04）：28-29.