电力企业深化人才体制机制改革

唐海波

电力是国民经济发展的基础，我国电力企业国有成分居多，经过几十年的发展，经历了不同时期的国企改革改制，但历史问题仍然较多。新的经济形势下，如何有效探索电力企业深化人才体制机制改革，是找到提升企业转型升级实现跨越式发展的方向之一。某电力企业以深化人才体制机制改革为引领，实现了企业转型升级跨越式发展的成功经验就值得同行业其他企业借鉴。

一、基本情况

A公司于2014年11月整合，主营业务涉及电力生产与电力工程，有7家分子公司。于2015年7月在全国中小企业股份转让系统“新三板”挂牌。2015年初，注册资本为人民币19.9亿，总资产18亿，有水电、风电、光伏装机25万千瓦，在岗职工721人。

二、人才负担及形成的历史原因

A公司下属有1家分公司6家子公司。其中有5家具有较长时间老国企身份，都经历了不同时期国企改革，当前企业人员负担较重。

例如：所属的分公司是一家运行35年的老国企，历史上曾是全省主力发电企业。1979年电站建成投产，当时行政级别为处级单位;2004年6月，经历电力体制改革，厂网分开后从电网分离;2010年12月进行股份改制;2014年11月随母公司再次改制，整合为A公司下属机构。其经历了国企改革的不同时期，也承担了不同时期下的历史责任和社会责任，承担了改革过程中分流职工的安置，非主业人员负担较重;1993年按照国企改制人员分流办法，以竞岗方式鼓励了一部分人退养，同时按市场方式成立了电力工程公司，让部分职工自谋出路。其余4家老国企均有类似经历。

历史原因导致A公司人员负担较重，且大部分员工存在年龄偏大、学历偏低等问题，给企业市场化发展带来一定的困难。

三、人力资源系统问题梳理

A公司在企业整合后，对人力资系统存在的问题进行了全面梳理。为优化组织结构，对下属各企业进行了人员限编，将编制冻结在721人，系统内企业员工退休、离职后补充，必须书面报批同意后，按未来岗位用人标准补充。

（一）5年内系统员工退休情况

A公司全系统2015-2020年计划退休198人，其中在岗员工退休138人，内退员工退休60人。计划退休的员工大都从事电站运行、水工、电气等技术岗位，虽然这部分员工学历不高，但均是经历过几轮改革、通过内部竞岗保留下来的骨干。

（二）未来发展面临的人才需求

A公司在竞争的大环境下需要创新发展，通过创新走出困境，围绕电力体制改革和新能源行业未来找准市场方向，有效开发新的市场，必须要拥有一批与市场接轨的专业技术人才。

A公司虽然拥有700多在岗职工，但多是伴随老国企改制分流人员，虽然对企业忠诚度高，工作精神可嘉，但大多数员工普遍存在学历低、年龄大、知识结构需要更新、开拓精神受限等问题。

据2015年6月A公司员工学历、年龄统计数据显示：

硕士及以上学历占1.3%，本科占14.1%，主要分布在中高层岗位;大专占22.6%，主要分布在中层岗位及下属企业中层岗位;中专占21.8%，主要分布在下属老国企一线运行及基层骨干岗位;高中及以下占40.2%，主要分布在老国企一线岗位及基层管理岗位。

30岁及以下占14.8%;31-40岁占24.3%;41-50岁占45.8%;51岁以上占15.1%。

综上情况，结合干部职工的锻炼经历，除新并入的一家公司，技术团队经历了几个较大光伏发电项目开发建设，具有一定的项目开发能力和业务拓展经历外，其他较高学历的技能骨干大都分散在公司本部及各水电企业的重要管理或技术岗位，且各自担任着重要工作，无法集中抽调到新项目从事创新发展工作，能抽调的岗位员工又不具备新市场环境下的开拓能力，且大部分干部职工受学历偏低、年龄偏大、知识结构单一、长时间老国企安逸环境下生长等原因，缺乏市场竞争能力和培养塑造的条件。

因此，A公司近阶段发展面临的急需人才大部分需要通过系统外渠道补充。

（三）人力资源优化工作面临“四大矛盾”

A公司人力资源现状，既要满足企业快速发展需要的急缺人才到位，又要严格控制新进人员带来的人工成本增长对企业利润的影响，要正视四大矛盾：

一是“基层无技能人员的富余与专业技术人员急缺的矛盾”。历史原因导致，部分基层人员不具备主业岗位技能，且因年龄偏大、学历低、知识结构陈旧不能通过培训转岗，又不能使其离开组织。而公司为达成“十三五”规划，实现战略目标，急需补充具有市场开拓能力的人才，又不能通过内部供给的途径解决，只能依靠外部招聘补充。

二是“短期内为解决急需人才采用外部招聘增加的人工成本和系統内富余人员占用的人工成本叠加产生的负担与企业近期效益（利润）之间的矛盾”。企业近期发展需要通过外部招聘引进一批专业技术人员，而系统内富余人员又不能有效减少，短期内人工成本叠加影响企业效益;而公司进入新三板后又提出了近期连续几年获得好的效益支撑企业在资本市场地位的目标。

三是“企业发展要求一部分低技能富余员工流动与员工本身对地域性就业选择观念的矛盾”。随着企业发展，新建项目需要一些低技能员工担任辅助岗位工作，而企业内部现有低技能富余员工会根据自己的生活习惯及“家”的观念不愿离开现有工作地，导致这部分职工在企业内流动受阻。而新项目因缺员又必须通过外部招聘补充。

四是“当前大环境下企业人员稳定与企业发展需要的人事制度改革之间的矛盾”。企业发展需要精干高效的职工队伍，通过人事改革，按生产需要进行定编定岗定员，通过改革让富余人员退出工作岗位，降低企业人员负担，但企业改革必然会触动到部分职工的利益，导致职工队伍不稳定。

（四）人力资源专业队伍参差不齐

A公司下属企业均没有专门的人力资源管理人员，虽然其工作职能合并到综合事务部，但没有明确人事专岗，都是由综合事务部长兼任，具体工作又是部门内人员分担，工作出现失误均不能负责。人力资源管理工作存在组织不健全、责任不清晰、人员专业度不够等突出问题。

四、人力资源系统优化方向及举措

按照“系统规划，全盘统筹，分步实施”的思路，针对性解决特殊问题，有计划、有步骤做好全系统人力资源优化工作，不断调整人才结构的优化方案，指导下属企业执行到位，将人员包袱变成公司财富。

（一）控好人才出口数量，严把人才进口质量

在管好各单位人数编制基础上，要求向各单位补员时必须达到优化人才结构目的，招聘选拔时明确学历标准、要求专业对口。针对个别企业在选聘中没有遵守规定的现象，给予书面函询提出整改要求。按照“只出不进”原则强化管理，特殊岗位需要补员，必须书面请示并列明岗位要求的专业、学历、职称等重要指标，经总公司书面同意后方可按要求招聘。

（二）明确工作抓手，强化内部培养

将公司系统内“两中人员”的管理（即中层干部、具有中级技术职称及资格人员）作为人才结构优化的工作抓手，全面摸清两中人员状况，并将其确定为公司骨干人才，针对性提出了管理和培养方向，并强化培训;通过不断培养，扩大两中人员在企业管理中的作用及范围，以骨干带头效应，模范带动一片，强化组织活力。

（三）公开竞选人才，解冻固化思维

对一些急缺岗位和部分重要技术岗位，通过全系统公开竞聘筛选人才，虽然初次开展报名情况不是很理想，但通过这种方式从心理上不断给员工输入新观念，让员工认同“人才流动”的常态管理理念。

（四）健全人资系统的责任体系

有效建立人资系统的专业队伍，各下属企业指定专人为人资专职工作者，明确岗位职责及责任，完善人资工作的责任体系。同时针对人力资源管理队伍存在专业基础薄弱、工作经验少、缺乏专业培训与学习机会的问题，组织了针对性系统培训;人员覆盖到各企业的人资专岗、综合部负责人、分管领导;课程包括公司发展战略、人资工作者从业纪律、对下属企业人力资源管理的制度要求、人力资源管理的基础知识等。

（五）全面优化薪酬激励体系

通过全面优化薪酬激励体系，规范薪酬结构及发放形式，按各单位业务体量核定基本薪酬水平，为全系统干部职工内部流动打破薪资壁垒，为打破组织固化奠定基础。

五、取得成果及经验总结

（一）取得的成果

2015年初，A企业全系统40-50岁及以上人员占公司在岗职工人数的61%，干部职工普遍知识结构单一，流动性差，本位心、铁饭碗意识较为严重。各公司干部职工总体低学历、老年化职工占比较高，人事、薪酬、福利制度不统一，人员系统内流动困难，企业发展内生动力不足，A公司人才工作面临较大挑战。经深入调研直面问题，针对职工人数偏多、年龄老化、学历偏低等问题，合理筹划，着重长远，刀刃向内大刀阔斧改革，经过6年发展，人才结构优化成效显著，人才工作打开了新局面。成效主要体现在三个方面：

一是人才结构不断优化。2015年，A公司全系統职工队伍低学历职工占到62%（中专、高中及以下）;取得职称者只占总人数的16.1%。截至2021年1月，职工队伍中，低学历职工占49.8%，较2015年下降了12.2%;职称取得人数占30.5%，较2015年上升了14.4%。

二是人才数量不断精简。2015年，A公司全系统在岗职工721人，下属7家分子公司，截至2021年1月，随着业务发展，A公司系统新增3家二级子公司，三四级公司增加3家，但全系统在岗职工总数优化到643人，虽业务及下属企业数量不断增加，相较于2015年初职工总数量反而下降10.8%。

三是人才效益不断提升。A公司主要业务为清洁能源，2015年期末A公司总发电装机239.31MW，人均发电装机0.33MW，截至2021年1月，发电总装机上升到372.12MW，增加了132.81MW，增长比例55%;人均装机为0.578MW，增加了0.24MW，增长比例75%。

（二）管理经验的总结

6年来，电力企业A公司把人才队伍建设作为促进企业长远发展的重点工作抓实抓细，其人力资源管理的主要经验总结如下：

一是加强系统盘点，制定人才优化方案。对下属分子公司“三层干部”（高、中、基层）进行全面盘点，明确人才发展“四大痛点”，即低技能人员的富余与专业技术人员急缺的矛盾;外部招聘增加的人工成本和系统内富余人员占用的人工成本叠加产生的负担与企业近期效益（利润）之间的矛盾;低技能富余员工流动与员工对地域性就业选择观念的矛盾;企业人员稳定与企业发展需要的人事制度改革之间的矛盾。针对问题系统构建由青年人才、一线职工、技术人才组成的三个梯队，制定了人才优化方案和制度完善计划，明确短期、中期、长期三个阶段人才发展规划，做到措施具体、针对性强、落地性强。

二是紧抓“最初最后一公里”，把好“两道关”。把人才入口及出口作为持续优化人才队伍结构的重点。2016年起，对下属企业的招聘按照“只出不进”原则严控严管，对确实需要招聘补充的岗位，明确必须通过书面请示和批复，并严格按照岗位所需的专业、学历、职称等要求选拔人才，鼓励符合条件的职工内部交流。针对不适应一线工作的老、弱、病职工，制定了《职工病退离岗转岗管理暂行规定》和《特殊情况下职工转岗离岗管理暂行办法》，提供老、弱、病干部职工合理退出渠道。

三是大刀阔斧改革，向管理要效益。针对长期亏损的下级企业电力工程公司，组织机构改革与全员起立竞岗，对未参加竞聘且不适应公司发展的员工进行提前退出工作岗位或辞退处理。并挑选了具有较好技术水平且有工作干劲的职工，成立了技术保障中心，打造技术专精力量。通过改革，电力工程公司从117人的编制优化为37人。

四是加强技能培训，打造高技能人才队伍。针对电力能源产业对技能要求较高等特点，将“两中人员”（即中层干部、具有中级技术职称及资格人员）明确为人才结构优化的重点;联合省技师学院连续3年举办一线技术岗位员工“工匠班”培训班，将一线技术职工轮流住校脱产培训1-2个月;将本部员工派到一线轮训;在一线技术职工之间开展岗位能力练兵活动，开展技术人才选拔工作。同时借助自贸港机遇，为油气业务引进了具有国内外大型油气公司工作经验的油气业务专家，为新成立的子公司充电桩业务市场化选聘了一批经验丰富业务人才，打造了一支高技能人才队伍。

五是拓展内部选拔、评选机制，畅通人才评级渠道。2020年，抓住国家大力推动职业技能提升活动的政策，利用国家补贴资金申报了一批“新型学徒制”培训班，探索建立长期、稳固的企校合作模式。同时，根据自身需要筹建了内部“企业职业技能等级认定机构”，为A公司技能人才的培养创新了渠道。

结 语

A公司面临的问题在我国国有电力行业具有一定的代表性。当前新经济发展的环境下，A企业敢于直面问题、勇于创新发展，扛起国企担当，通过自我剖析，找准问题根源，不断自我完善，经过6年的坚持、探索深化人才体系机制改革，成功实现跨越式发展的经验值得借鉴，同时也证明持续坚定地进一步深化人才体制机制改革是提升国有企业转型升级发展的必由之路。

（作者单位：海南省发展控股有限公司）