战略导向下的企业全面预算管理体系研究

摘 要：全面预算管理作为企业内部管理与控制的重要手段，一直以来都是管理会计领域里的研究热点。从企业的战略目标层面出发建立起的全面预算管理体系是以企业战略为核心的一项高效预算管理方式。文章通过系统梳理国内外企业预算管理的演进过程，以及我国企业预算管理的现状分析，总结出目前全面预算管理实践工作中面临的具体问题，并以战略为出发点构建了企业的全面预算管理体系，通过框架搭建，要素分析，整理出预算编制、预算执行、预算差异分析和预算考评激励各环节的具体方式与内容，試图为提高企业的全面预算管理的效率与水平提供了一定的参考与建议。

关键词：战略导向;管理会计;全面预算管理;全面预算管理框架

一、引言

全面预算管理有着帮助企业协调各部门关系、提高企业市场竞争力以及优化企业资源配置等作用，因此一直以来都作为管理会计领域里的研究热点与前沿。我国曾多次印发关于企业实施全面预算管理的指导意见，推动各企业开展全面预算管理，从企业的战略目标出发，有效地协调战略规划和生产经营活动，制定出具体的目标预算值，完成既定目标。自大力推动以来，我国大部分企业在管理实践中已经开展了全面预算管理。但是，实施过程中问题频发，实施效果还不太理想。

全面预算管理体系作为一套科学、严密的数据处理系统，是以预算的编制、控制、调整、考核、激励为基础创建的。首先，从企业的战略发展目标出发，制定出各个经济单位的战略规划与经营计划;其次，对其各部门分工负责的预期预算值与目标值进行全过程的控制和调整;最后，对预算周期内的业绩目标进行考核与激励。然而，由于受到我国过去经济体制的束缚与企业自身管理模式的限制，企业很少从自身的发展战略出发进行预算管理，导致预算管理的运行效果不佳;大部分企业编制的预算偏离战略，多集中于短期经营，缺乏对企业战略的思考，具有一定的短视性和局限性。基于此，本文提出以战略为核心的全面预算管理体系，从企业的战略规划出发，对预算编制、执行、考核和激励等方面进行探讨，试图为提升企业全面预算管理水平提供一定的参考与建议。

二、文献综述

1.国内外企业预算管理的演进分析

（1） 国外企业预算管理的演进过程分析

国外企业预算管理的演进大致经历了以下三个阶段：成本预算管理阶段、杜邦通用模式阶段、战略导向的预算管理阶段。

19世纪末美国人创造的标准成本制度，是企业预算的最早形式，具体分为评价标准的制定过程、监督标准的执行过程、奖惩标准的执行考核三个环节，此阶段可称为成本预算管理阶段;20世纪初，一场大规模的企业兼并风潮席卷美国，一大批集团公司和大型企业如雨后春笋般的涌现出来。但随着新的组织形式的出现，企业面临一系列管理问题。杜邦化学公司率先将政府部门的预算管理引进到公司内，成功协调好了部门关系，优化了企业资源配置，提高了公司效率。不久，通用汽车公司在杜邦经验上进行了调整，形成“杜邦通用模式”，这就是杜邦通用模式阶段。

但到了20世纪80年代，工业社会逐渐被信息社会取代，生产者市场逐渐被消费者市场取代，美国企业面临的外部环境又一次发生了根本性变化。简单的预算管理在实践过程中已逐渐暴露出种种问题，日本企业在很多领域都逐渐赶超美国及所有的西方企业。学术界和实务界为此引进战略管理到预算管理中：一是以流程再造为基础，将战略引进到预算中;二是以平衡计分卡为基础，将战略导入到财务、客户、内部运营、学习与成长四种业绩指标中，确定出预期的预算值与目标值。

（2） 我国企业预算管理的演进过程分析

以1978年中共十一届三中全会和1994年《公司法》的实施为分界点可以将我国企业预算管理的演进过程分为两个阶段：责任成本管理制度阶段、全面预算管理阶段。

在中共十一届三中全会制定了对内改革、对外开放的政策背景下，逐渐发展形成了具有中国特色的责任成本管理制度。具体特点如下：一是利用价格与利润倒推出责任成本的具体指标，再通过横纵向分解到具体每位员工身上;二是通过结算中心独立计量出责任成本的实际值，更具有适应性;三是成本与员工的薪酬与奖金直接挂钩，具有全局性与激励性。

1994年7月我国《公司法》的实行，推动着我国企业完成了由工厂制形式到公司制形式的转变。为顺利完成转变，我国通过借鉴国外经验助力企业完成转型，维持好公司的内部稳定和经济效益，并在此基础上探索适合中国情境的预算管理模式，因此逐渐发展形成了具有我国特色的全面预算管理制度。

2.企业全面预算管理的现状分析

通过分析目前企业推行全面预算管理的现状可知，企业在预算编制过程中脱离了企业的战略目标，使得预算管理在企业的内控管理中还处于孤立地位，脱离企业实际情况。导致其无法发挥出实际作用。预算编制缺乏科学性和准确性，预算刚性不够，执行力度不强。面临的具体问题如下：

（1） 脱离企业战略目标

企业必须提前制定好未来的战略规划，才能应对激烈竞争的市场环境，迎接外部环境带来的威胁与挑战，避免由于不能及时适应环境变化而错失机会以至于造成损失。因此，全面预算管理的全过程都应紧紧围绕着企业的战略规划和经营计划，不能局限于企业的短期经济效益的实现，而忽视了长期经营战略的统领性地位。事实上，全面预算管理与企业战略的严重脱节将会极大降低预算管理的有效性。

（2） 预算编制缺乏科学性和准确性

绝大多数的企业在编制全面预算前，并未科学合理地对市场进行前期预测，造成定制的预算目标往往不符合实际情况;在编制全面预算时，以预算为基础，过分压缩成本费用，导致编制的预算值严重偏离实际情况，严重影响了预算管理的实施效果，导致全面预算管理的编制缺乏科学性和准确性。

（3） 预算管理重编制、轻执行

很多企业在预算编制完成后，就把编制好的预算搁置了。即使编制的预算是科学合理的，如果不加以有效实施，也将失去其价值和意义。同时，很多企业在预算编制后不能及时有效地跟进预算，预算调整不规范，执行过程中遇到的问题无法得到及时解决。另一方面，即使企业执行了编制的预算，由于考核体系不完善，缺乏有效的绩效考核和激励机制，预算执行的效果也大打折扣。

三、战略导向下的企业全面预算管理框架

创建战略导向下的全面预算管理体系，通过树立预算管理与企业战略相结合的理念，可以有效解决传统预算管理与企业战略目标相脱离的问题，使企业能够通过实施全面预算管理来提升企业的内部控制水平，提高企业的市场竞争力和抗风险能力。

具体而言，战略与预算的关系如下：首先，战略是实现企业可持续发展的基础，可以指明预算的方向;其次，预算目标可以解释和修改战略，从而进一步细化战略的实施计划;最后，预算的动态控制与调整过程可以实施战略。因此，以战略为核心的企业全面预算管理体系可以具体分为预算的编制、执行、差异分析、考评激励四大部分。具体如下图所示。

战略导向下的全面预算管理框架图

1.预算编制

预算编制是整个预算管理工作的起点，也是决定着全面预算管理是否有效的关键因素。因此，基于企业战略的全面预算管理，必须坚持做到以企业战略为核心，预算指标与目标值以企业的战略规划、经营计划为统领。

预算编制的具体实施过程如下：首先，企业的管理层将企业战略转化为反映财务内容的战略规划和反映非财务内容的经营计划，将战略规划和经营计划转化为预算指标和目标值，并分解下达到企业的各个具体部门;其次，各部门根据实际情况，适当调整管理层下达的指标，根据本部门的计划活动制定出年度预算，确定本部门的预算方案。最后，管理层根据各部门反馈的预算方案统筹规划，调整初拟预算，确定出最终预算。

2.预算执行

预算的执行同样也是全面预算管理的关键一环。预算编制得再好，如果执行不力同样也无济于事。在预算执行过程中，主要是通过对预算进行控制和调整来完成的。控制是指用编制的预算指导企业在预算年度的各项经济活动的运行，使经济内容按预算执行。调整是根据企业在预算年度内的实际生产经营和投资活动，对部分不符合企业实际情况和企业战略的预算进行修改和删除。两者贯穿预算执行的全过程，对全面预算管理的实施效果起着非常重要的作用。

预算执行的刚性约束是保证预算管理有效性的必要条件。刚性体现在执行阶段过程中通过加强预算控制，严格避免“超预算”和“预算外”情况的发生。预算调整在预算执行阶段过程中起到“柔顺剂”的作用，保障了全面预算管理的灵活性与有效性。总体而言，预算的执行过程既依赖于强大的刚性约束，也需要灵活的柔性调整加以补充，两者相辅相成，刚柔并济，从而有效地保证了全面预算管理的科学性和可控性。

3.预算差异分析

预算差异分析是通过将预算指标和目标值与企业预算年度的实际经营结果值进行对比，确定差异，找出问题，分析原因，总结经验，对于下一年度预算的编制和执行具有十分重要的指导意义。

预算差异分析工作通过整理出的预算差异表，清晰明了地找出预算完成程度不理想的项目，对完成程度较低的原因进行深入分析并溯源，同时将产生的问题追责到具体部门。对于因编制的预算目标不符合实际情况这类原因而导致预算完成程度较低的情况，应及时吸取教训、总结经验为下一年度编制科学的预算提供借鉴。

4.预算考评激励

考核、奖惩是全面预算管理的生命线。为有效落实企业战略目标，预算考核必须以战略目标为导向，将战略目标转化为多个预算考核指标，在年度预算考核过程中与企业层级奖惩激励机制挂钩进行评价考核。此外，预算考核指标不仅要涉及经济目标，还应包括企業社会责任、绿色发展目标等，通过非经济指标的加入，可以帮助企业更全面地把握各部门预算值的落实情况，有助于对企业各部门的完成情况进行公正评价，激励企业全体成员为实现共同的战略目标而努力奋斗。

预算年度期末，为实现对全体成员的激励和约束，企业对各级管理人员和基层员工进行与薪酬激励相挂钩的综合、全面的绩效考核。绩效评价需要明确具体的计量标准，预算的量化特征可以作为财务绩效评价指标体系的主要部分。因此，以全面预算的关键指标作为财务绩效评价指标体系的计量标准，可以为财务绩效评价提供客观依据和基本标准。

四、结论与展望

1.结论

全面预算管理是保障企业战略实施、资源配置、绩效考核、权责明确的有效管理机制。它贯穿企业的计划、组织、领导、控制、协调和激励的全过程，对于企业优化资源配置、提升市场竞争力以及控制成本等发挥着重要作用。因此，构建企业全面预算管理体系必须以企业的战略目标为核心，大力营造适合全面预算管理体系的企业文化氛围，构建预算管理体系，完善考核奖惩机制，培养专业预算管理人才，以确保其有效性的充分发挥。

战略和预算必须相辅相成、互为补充，才能有效地指导企业的战略规划和经营计划，增强企业的市场竞争力，最大化地实现企业的价值。因此，各大企业都应当以企业战略为核心建立起一套适合自身行业性质和发展阶段的全面预算管理体系。

2.展望

近年来，云计算、人工智能和大数据等信息技术的发展推动企业迎来了管理数字化、管理智能化的浪潮，全面预算管理的信息化平台建设逐渐成为新趋势。

由于部分企业缺乏前瞻性的信息化战略布局，导致后期构建的系统和软件之间的关联性不高，数据信息之间无法进行高效传输，无法实现全面预算管理信息化的预期指标与目标值。因此，各大企业可以考虑利用以“大智移云物”和区块链为代表的先进数字化手段，构建全面预算管理信息化框架并加以应用。例如，企业可以通过构建信息化平台，存储海量的业务数据和财务数据，不仅可以打破各部门的信息壁垒，还能帮助各部门相关人员提高预算管理效率，同时提高数据分析的准确性和预算管理的有效性。

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作者简介：李玲依（1996.02- ），女，汉族，四川省宣汉县人，成都大学商学院，硕士在读，研究方向：企业管理、公司治理