基于数字化转型的价值链成本管理研究

摘 要：近年来，经济快速发展的同时也伴随着科技的革新，以云计算、人工智能、区块链、数字经济为代表的新兴技术不断涌现，促成了商业模式的转变，现在正在从信息化时代正在向数字经济时代过渡。现如今，数字化转型已经成为许多传统企业寻求破局的关键点，它促使企业不再局限于内部管理，而是放眼于行业外部，以整个供应链的角度思考如何进行长期成本管理决策。本文将通过典型实际企业的数字化转型成功案例研究数字化转型会对价值链成本管理产生的影响，以此来给正在或者将要数字化转型的传统企业一些参考样本。

关键词：数字化转型;价值链管理;传统制造业

一、数字化及价值链管理理论概述

1.数字化

对数字技术逻辑及其影响的概括就是数字化。近年来，数字化逐渐成为对技术变革与产业变革更准确的表述，比如，十九大报告中，首次出现了数字经济这一概念，而过去很热门的新媒体等概念逐渐被边缘化。数字化的概念虽然使用得越来越多，但是，到目前为止，并没有一个非常好的界定。数字化时代的重心，是对信息的充分利用和价值挖掘，产生质的变化，并对企业或组织的战略、商业模式、运营管理、产品设计、营销渠道、组织与管理机制产生颠覆性的变化，这一过程就是数字经济。数字经济的本质是提升管理效率、优化经营结构、升级业务模式、推进智能化决策、实现机制与治理创新。

所以数字化经济也称智能化经济，智能化意味着以往由人完成的事将逐步由机器完成，这个过程就是实现自动化、少人化、智能化的过程，这正是中国企业未来转型的方向。将对企业战略、商业模式、产品、营销、组织、团队、体制机制产生深刻影响。

2.基于数字化的价值链成本管理

二、美的集团数字化转型案例介绍

1.转型动因

十年前，格力市值约等于海尔+美的的市值，然而十年后的今天，美的市值一跃而上约等于格力+海尔的市值，美的市值能有如此天翻地覆的变化，究竟是什么原因呢？其中最重要的，就是数字化转型。

2011年是家电行业发展的分水岭，在这之前的几年中，我国家电行业迅猛发展，主要得益于两个方面。其一，我国城镇常住人口越来越多，商品房销量逐年上涨，作为互补品的家电的需求也随之而来;其二，国家相关补贴政策频出，拉动各个市场需求，家电销量逐年上升，上升最为明显的是白色家电，连续三年增长率都在30%左右。美的集团因为已经积累了丰富的经验和先进的基础，所以取得了良好的经营成果。但是在2011年后半年开始，由于国家扶持政策的逐步减弱，房地产增势的逐渐下降，家电行业也受到了巨大的影响，各类产品的需求量开始逐渐下滑。

在市场需求出现了巨大变化后，在市场供给量仍然很大的基础上，消费者们开始追求性价比，以较低的价格购买质量较好的产品，家电行业的发展面临一个重要瓶颈：产品同质化严重。许多企业当时意识到一味地通过价格战来取得市场其实是一场慢性自杀。必须尽快谋求出路，通过研发创新、提升企业销量、提升产品质量等方式实现自救。

意识到这些以后，越来越多的企业开始走上了自己独特的转型之路：格力电器加大了研发力度，追求创新的高质量产品，拓展海外市场;海尔则是注重资源的重新配置，对价值链进行改良和升级以及对商业模式进行创新;海信关注的是产品的高端化，想要通过高端的产品挖掘出新的市场需求，提升市场竞争力。面对产品需求的降低、消费者的变化以及市场竞争的加剧，美的必须加入转型的行列之中，通过各方面的改革、优化和升级来谋求企业的发展。

在信息化时代向数字化时代过渡的背景下，信息和数据可以说是企业发展中必不可少的一项资产。对于美的来说，要想把握住数字经济带来的发展机遇，在“狼多肉少”的竞争环境中取得先机，就要以客户为驱动。首先要能够做到及时地从价值链末端获取消费者最新的对产品的需求。将这些复杂多样的信息能够转换成统一标准的数据进入企业进行分析，最后实现能够快速地反映市场的需求变化，根据消费者最新的产品需求对产品进行研发并且马上量产投入到市场中。

由此一来，逐步形成以市场需求来驱动企业进行价值创造的模式，让数据和信息成为企业创造价值的原材料，要求企业从价值链环节的研发、生产、销售和管理各个方面进行转型和升级，将先进的数字技术充分应用到企业运用的各个环节，更加高效、高质地进行价值创造。

2.转型过程

美的集团数字化转型可以分为四个阶段：

（1） 第一階段

2012年，美的在“产品领先、效率驱动、全球经营”战略主轴下，开始进行数字化统筹与建设，大刀阔斧的数字化转型与管理变革拉开帷幕。在组织上进行优化整合，以配称战略转型，横向由18个事业部整合成9个事业部，纵向由五管理层级减少成四个层级，在管理上推进一个美的，一个体系，一个标准，以确保管理制度、流程、工具、经营数据、管理语言、IT系统的一致。基于此，生成了美的632项目，即6大运营系统、3大管理平台、2大门户和集成技术平台。该项目历时三年，最终实现了“一个美的，一个标准，一个体系，一个数据，一个管理语言，一个管理文化，一个IT系统”。

（2） 第二阶段

2015年-2016年，美的推进“互联网+”。通过移动化、大数据、智能制造及美的云系统地落地，以应对互联网的变革。推进“双智战略”，“智慧家电+智慧制造”，首先，产品数字化主要是利用声学、光学、视频识别、移动互联智能技术与产品融合，实现物联网，给消费者最好的使用体验。其次，推进数字化制造，这方面做了两件事，第一件是升级研发、生产、品质系统的生产设备，实现自动化、标准化、数字化升级;第二件是以数据为核心，将研产销采，产品设计、中试、计划采购以及经营管理，全链路打通，实现全环节数据和决策信息链接，将业务从物理形态运营升级为数字形态运营，实现信息透明化、全链路公开化、数据动态化。

通过“T+3项目”全面实现了价值链上下游（销售商、供应商、物流商、服务商）信息一体、数字一体、计划一体。T+3大大提高价值链运营效率，缩短了交付周期，降低了经销商、制造商、供应商库存及系统成本，减少了价值浪费，提升了制造效率、人均效率、设备使用效率，实现了柔性化制造，提升了成本竞争力。

（3） 第三阶段

2018年初，美的南沙基地开始做灯塔工厂尝试。公司通过智能网关技术，把40多类近200台设备进行数字化，即生产设备数字化管理，这是工业互联网的第一步——生产主要设备及要素数字化改造，实现生产系统万物互联。

（4） 第四阶段

2018年10月，美的发布了M.IoT美的工业互联网1.0，并通过旗下的美云智数公司，对外市场化输出“制造业管理系统（MBS）、硬件及軟件”三位一体的产品及服务方案，致力于为中国乃至全球企业做数字化转型落地方案。2020年，美的战略再升级，启动了第二次重大转型，将“全面数字化和全面智能化”提升为集团核心战略，其目标是驱动美的向以数据驱动的科技集团进行转型。

从2012到2020年，上百亿的数字化转型投入，美的成为中国制造业中数字化程度最高的企业之一。

3.转型结果

（1） 经营业绩突飞猛进

从2013年起，美的集团营收和利润恢复了稳定增长，并经受住了家电行业整体萧条的冲击。一向被称为“白电双雄”的格力和美的，是一对你追我赶了20多年的老对手。2020年半年财报显示，受到疫情冲击，格力和美的的销售情况都有所下降。格力净利润为63.62亿元，同比下降53.73%;美的净利润为139.28亿元，同比下降仅为8.29%。一直自诩“空调老大”的格力，在空调营收上首次被美的超越，失去了保持了24年的江湖地位。尽管格力为了自救，努力进行了各种探索尝试，仍然输给了美的，或者说输给了美的的数字化。现如今，美的智家与数字化取得了很好的成绩，年报显示，美的集团五大业务板块中，智能家居事业群营收为2349亿元，同比增长13%;工业技术事业群营收为201亿元，同比增长44%;楼宇科技事业部营收97亿元，同比增长55%;机器人与自动化事业部营收253亿元，同比增长23%;数字化创新业务营收83亿元，同比增长51%。

（2） 业务全球化

全球化最难的地方在于市场的洞察和消费者的心智抓取，并设计出体验感强的产品。美的集团以市场为导向，以用户为中心，前瞻性地布局全球用户研究网络并成立本地化消费者与市场洞察组织，建立数字营销生态系统，围绕全球各地的用户需求和消费习惯变化趋势，实现产品全生命周期管理，构建用户全链路触点，持续优化和匹配用户增长型市场零售运营体系。通过大数据、云计算及数字化技术，更精准地洞察到全球消费者对家电产品的偏好，并通过以销定产的T+3系统智能排程系统，实现快速交付，赢得了全球市场。

（3） 助力可持续发展

美的通过一系列全域数字化系统建设，实现营运数字化，管理赋能化，治理机制化，业务标准化。美的整合全球资源，以用户为中心，通过技术创新、品质提升，形成核心技术壁垒，实现主营品类全球领先以及新产业突破，坚持科技领先;通过数字化、智能化运营，在心智、产品、购买和服务等维度全面实现用户直达;通过全价值链的数据运营、平台化运作提升管理效率、制造效率，以数智驱动提升美的在数字化时代的竞争力;推进全球化业务布局，提升自有品牌占比，夯实全球运营基础，达成全球突破，形成可持续竞争优势。

三、美的集团实施数字化转型对价值链管理的影响分析

1.降低成本

在美的集团的外部供应链上，美的集团是核心，在供应链的上游是供应方，例如有提供主要配件、电子元件的供应商，也有专门负责包装的加工商，在下游主要是销售方，例如电商平台、线下经销商、以及企业自身实体店等。而外部价值链管理主要是将眼界放眼于整个供应链体系，而不仅局限于企业自身内部信息，优化供应链，降低各企业之间的交易成本和运营成本。而当企业开始注意到这个信息时，就必须快速掌握整条供应链各个企业的信息以及处理信息的能力。如何应对随时变化的信息并及时做出反馈是传统企业必须要解决的困境。而数字化的出现可以帮助企业获取这种能力从而解决问题，将各个企业之间的链状供应链变成了全覆盖、动态协调的网状供应链，形成了价值创造网络。

2.信息共享

从研发、采购、生产、营销、物流、售后等构成了美的集团的内部价值创造链，这些活动都会产生一定的成本。这些事业部之间的联系也会导致成本的变化，充分挖掘这些部门之间的协同效应可以优化价值链。数字化将这些部门连接起来，各个部门不再是一座信息孤岛，通过数字化的全方位监控，在管理层的统一协调之下，它们并肩作战，实现快速、便捷的共享信息，减少不必要的工作，提升企业整体效益，实现信息的价值最优化。

3.准确把握市场需求

以前的企业只能通过传统的方式来了解用户需求与偏好，从而再进行产品研发或是大面积没有针对性地投放广告来宣传。现在在大数据的帮助下，通过分析终端数据信息可以得出精准的结果，例如美的集团可以分析消费者行为、挖掘用户的习惯、了解群体偏好，有针对性地推出产品，对于已有产品也可以通过数据分析针对性地推给潜在消费者，节省了不必要的成本。有了大数据、云计算、智能技术，美的对消费者的需求更精准，商业洞察更清晰，市场定位更聚焦，产品及服务给消费者的体验更好，黏性更强，这是一个不断增强的飞轮效应。

四、总结及建议

数字化是中国企业未来不可回避的成长之路，每一个企业都必须面对现实，从管理和业务的规范性做起，然后做基础设施，再引入大数据、云计算、智能技术，接入5G，最终改变运营模式和商业模式，实现数字化战略的成功。数字化转型升级，其实是一场企业升级与管理变革，提出以下建议给即将或正在数字化的企业：

1.寻找适合自己的道路不要盲目从众

在这个快速发展的时代背景下，企业面临着不发展就淘汰的局面，要想保持可持续核心竞争力，就要做到主动顺应潮流，被动的选择只能是逐渐走向衰退的过程。但是不同的行业和不同水平的企业要对标学习，切勿盲目从众，要选择适合企业自身的数字化转型道路。数字化转型一定要对标，比如：电商等平台型企业可以对标腾讯京东;制造企业可以对标美的;研发和知识密集型企业可以对标华为。另外，对标后要持续学习，学习其成长路径，学习其底层逻辑。

2.合理利用数字化成果并挖掘其价值

在企业已经进行数字化转型后，还应该准确合理地利用数字化带来的数据成果，挖掘其数据和信息价值，有效使用数据，最大限度地使用及挖掘数字化的应用价值，将大数据的理论运用到实践中，是数字化转型的成功与否的关键点所在，如果不能利用已有信息精细化企业运营，从而获得可持续竞争力，则之前的数字化转型都是徒劳的。

参考文献：

[1]李莉刚.价值链视角下成本管理的改进之路[J].中国总会计师，2022（04）：88-90.

[2]方敏.美的集团：10年120亿，成就全面数字化[J].冶金管理，2022（02）：37-40.

[3]魏玉博.海尔智家价值链管理实施分析[J].今日财富，2021（15）： 63-64.

[4]梁新怡，钟俊鹏，罗锋.家电制造企业数字化转型的现状和策略研究——以美的集团为例[J].当代经济，2021（06）：68-71.

作者简介：王琦（1998.09- ），甘肃省酒泉市人，兰州财经大学，硕士在读，研究方向：成本与管理会计