财务共享助力企业新发展

李瑶

摘 要：在“互联网+”的时代背景下，传统的财务管理模式已经不能适应企业在大数据浪潮中的发展，企业亟待推行信息化管理模式，进一步优化运营体系，降低成本，提升综合竞争力。目前国内很多企业意识到“共享”对企业发展的重要作用，纷纷在单位内部建立财务共享中心，财务共享服务中心作为一种新型的财务管理模式，能够与企业目前的信息化管理理念和需求相融合，以此实现财务数据信息及财务资源的共享。因此，研究企业财务共享服务中心构建具有实践价值。本文从分析财务共享的优点以及存在的问题入手，引出了构建财务共享中心的必要性，同时结合本企业在构建财务共享中心的实践，为企业共享模式的构建提出了现实意义。

关键词：财务共享;财务共享中心 ;业财融合;标准化服务

一、财务共享的概念

财务共享是一种新型的、较为先进的财务管理模式，它将传统的分散在各个单体公司执行的通用、重复性财务工作抽出，集中到共享中心，利用共享资源和服务，以流程化的运作方式，为各个业务单元和部门提供服务支持。

财务共享可为企业会计处理、资金管理、税务管理、报表管理、档案管理等在内的各种易于标准化的业务提供统一服务，类型标准化、专业的服务。通过流程化、标准化的共享服务，可以有效提高工作效率性、提升业务处理标准化水平、提高用户满意度。

财务共享是支撑财务由信息反映型向决策支持型转变的运营模式，是一项助力集团资源财务管控的重要环节。

二、财务共享服务的发展历程

在20世纪80年代，福特公司建立了世界上第一个共享服务中心，1999年摩托罗拉在天津成立亚洲财务结算中心;2005年，中兴通讯成为第一家建立共享的中国企业，随后在海尔、宝钢、美的、国家开发银行、中国移动、国泰君安证券等建立了自己的共享中心。近几年来，随着智能手机及OCR等信息技术的普及，财务共享的发展进入了全新的阶段。

三、财务共享中心创建的内部因素

1.完善管控体系，最大限度降低企业运营风险

一是信息系统的运用、标准化的业务流程大大减少了人为因素的干预，实现了有效授权下的信息公开透明。二是财务共享服务中心作為一个独立运行的实体，具有较强的独立性，依照标准的核算规范开展业务，有效降低违规现象发生，进一步促使各业务单位加强自我约束，趋向规范化。

2.促进财务转型，提升财务管理价值创造能力

财务共享服务中心的建立，将大量的重复性较强的基础核算工作从各业务单元抽离出来集中处理，使公司会计核算更加规范、科学和高效;同时有效推动成员单位进行价值转型，财务共享后各单位财务部门腾出精力，更加专注和深入地支持公司财务战略和业务支持。

3.聚焦核心业务，提升公司核心竞争力

在公司快速发展过程中，核心业务往往得不到足够的人力资源及职能部门的支持，造成核心业务聚焦困难、发展质量低下。财务共享服务的实施有效释放低效利用的管理资源，促进公司核心业务的发展。

四、财务共享建设的外部环境

1.国家经济部署战略的调整

国家“一带一路”、山东省开放型经济部署、“十三五”发展规划等政策的提出，共同推进建设新型综合集团和产融财团。

2.财务共享是全球财务管理领域发展新趋势

作为国家大力扶持的企业管理方向，财务共享是财务领域的“工业革命”，它使得财务工作向标准化、专业化、流程化、自动化推进。

目前世界500强企业中已有80%选择了财务共享模式，从业人数已达75万人。

五、财务共享职能定位

财务共享中心是高效交易处理者、财务合规推动者、经营管理支持者。

财务共享是操作性工作最有效的提供者，提供高质的财务数据，  对应财务共享服务中心。主要定位于会计核算、财务报告、资 金结算、会计档案管理等结构化、标准化的职能，以及制定政 策制度（交易处理）等流程、标准管理和人才培养。共享财务 服务于总部财务、集团财务、业务财务，提供基础数据，接受 总部财务指导。

财务共享服务中心与总部财务、地方财务之间的协同指导关系：总部财务、业务财务都是财务共享服务中心的服务对象，天然 存在被服务与服务的关系。此外，财务共享服务中心与总部财 务具备协同关系，财务共享服务中心主要基于共享业务范围指 导地方财务，业务财务作为面向业务部门的一线财务为财务共 享服务中心提供一线支持如设置共享支持岗负责单据流转等，  并在支持工作条线上向财务共享服务中心进行汇报。

六、财务共享模式的优点

1.提质增效

建立财务共享中心后，将重复性、同类型的工作交由共享中心操作员来完成，在提高工作效率的同时，将原有财务人员从日常机械的重复性工作中释放出来，从而促进原有的会计职能发生转变。传统的会计职能主要是核算和监督，是独立于业务流程之外的核算型财务管理方式。企业建立专门的会计核算部门，会计人员根据原始凭证编制记账凭证后进行账簿登记和报表编制，很少涉及业务流程层面，只是单纯的负责单据流转以及账表工作，这样财务人员对固定资产、应收应付账款等的参与度较低。建立财务共享中心后，会计人员的职能从传统的核算会计过渡到类似于管理会计，对会计人员提出了更高的要求。首先，会计人员不再只着眼于事后分析，而是参与全面预算管理，从事前分析到事中控制，再到事后分析，这一职能要求不仅仅是财务人员，企业的全体人员都要参与其中，从而严格控制预算，为企业降本增效。其次，会计人员要关注成本控制，从源头上为企业降低成本寻求新的出路。例如，会计人员可以参与到原本由采购部门负责的招标、资质审核、询价等流程，站在集团的角度而不仅仅是采购部门的角度来参与选择符合企业总体利益的供应商，从而为企业提质增效提供有力帮助。

2.技能专业化

建立财务共享中心后，传统的财务人员实际上被划分为三類：高端财务决策人员、业务财务人员和共享中心操作员。高端财务决策人员符合制定企业宏观财务目标，在企业层面对经济目标进行把控，这部分人员主要是财务总监、总会计师。业务财务人员是参与到业务层面的财会人员，这部分人员主要将采集到的财务信息进行深层次的挖掘，在企业整体宏观目标的指导下参与到业务层面，从更加专业的角度来对业务层面的操作进行把控，这部分人员主要是集团财务管理部、资金管理中心等。共享中心操作员主要是进行日常同类单据的处理，并对共享操作提供技术性服务与支持，这部分人员的工作较为重复单一，不需要了解全流程的操作，只需要关注处理单据本身即可完成任务。由此，各类财务人员各司其职，使得技能进一步细分，更加专业化。

3.便于扁平化管理

建立财务共享中心后，可以通过计算机实现信息共享，不必通过管理层次逐级传递，因此可以减少中间层级，形成集团公司直接对生产单位进行控制的直接管理模式，取消原有的各级中间子公司，这样就可以避免等级管理中效率低下、冗员多、管理费用高的局面，在释放大量不必要的管理人员的基础上，提高信息传递效率，避免由于信息不对称所导致的决策延时给企业带来的不利影响。通过财务共享中心这一“神经中枢系统”，使得领导层可以及时掌握各级基本生产单位的动态，在第一时间做出及时有效的决策。

4.提升企业竞争力

企业的最终目标是利润最大化，通过建立财务共享中心，可以减少管理费用，降低运作成本，提高财务管理水平与效率。它不仅帮助企业实现了内外部资源竞争的共享与服务，而且还提供了一种有效的财务管理方式，使得企业可以以较低的成本获得资源的共享，在产品层、制度层、核心层三个层面提高企业的竞争力，使企业在竞争市场中，更加有效地向市场提供产品和服务。

5.支持企业集团的发展战略

在当前国际化市场环境中，很多企业出于战略性考虑成立了大型集团，甚至是跨国集团。由于不同国家、地区会计政策有所不同，建立财务部门所需的时间可能相对较长，而且出于完成本公司创效考核的利益驱动，可能会造成报送的数据无法真实地反映公司经营状况。而采取财务共享模式后，公司在新的地区建立子公司或收购其他公司，财务共享服务中心能马上为这些新建的子公司提供服务，而且在互联网+的大数据支持下，财务数据也可以反映各子公司的真实经营状况。为企业集团的发展战略解决了后顾之忧。

七、财务共享模式存在的问题及对策

1.系统不完善

建立财务共享中心的基础是有一套标准统一的信息系统，这套共享信息系统需要能够满足整个企业集团的业务信息管理需要，这就需要耗费大量的人力物力个性化定制一套适合本企业状况的共享系统。这个新的信息系统与旧信息系统之间发生了本质的变化，新旧信息系统的转换不仅仅牵扯到各种类型的数据、业务之间的整合问题，各系统之间的兼容问题，还意味着该项变革将对企业的资金、技术、人员、环境等资源和企业管理方式、组织结构等方面存在需求。因此，需要外聘专业的信息技术人员对共享系统及接口进行维护，确保企业业务的正常开展。除此之外，需要将各企业共享系统操作员组织在一起进行集中培训，使其符合上岗职业要求。

2.传统文化下的排斥心理

财务共享实现后，财务人员可分为三类： 共享财务操作员，负责财务会计工作; 业务财务人员，负责管理会计工作; 高端财务决策人员，负责财务管理工作。这就给原有的财务人员带来了全新的挑战。首先，将不同成员单位同类型、标准化的财务工作放到共享中心来完成，势必会释放一些不必要的财务人员，这部分财务人员可能会分流到其他单位，这就会使这部分员工产生反对四项，不利于共享工作的推进。其次，共享财务操作员负责的是最基本的财务工作，不需要对全流程进行系统的了解，只需要掌握本步骤的操作即可完成工作，长期性地进行大量重复性的劳动，使得这个岗位上的财务人员难以接触到全面、完整的财务相关的知识与会计流程，久而久之容易形成职业疲劳感，这就会使他们觉得自己的工作不利于自己日后的职业发展前景。最后，业务财务人员和高端财务决策人员不仅仅局限于以前账房先生式的机械性的财务工作，他们需要更高层次的业务水平，需提高自身的专业知识储备和业务技能，这就使得他们从原有的安逸环境中脱离出来，面对更加严峻的挑战。这一系列的问题都容易使得原有财务人员产生排斥心理。

解决这一问题，就需要扭转传统财务管理理念，转变财务人员的观念。如先让一部分业务水平一般的基础性财务人员处理财务共享工作，待其业务提高后再向新型财务人员方向进行培养;着重培养复合型财务人员，加快他们向财务业务人员转变;促进优秀的财务人员向战略性决策人方向转移。在转变他们观念的同时要安抚其情绪，同时将考核标准与业务绩效相挂钩，激发他们的工作积极性。

3.业务处理浮于表面

财务共享模式下对各岗位进行高度细化的分工，各岗位人员只要做到各司其职，只需要明白本岗位的工作内容即可，而不需要对业务全流程进行了解和剖析。这样，业务人员每天进行的是机械性的重复劳动，业务只需进行表面的处理，而不需要进行深一层次挖掘。解决这一问题，需要转变财务人员固有思维，虽然自己的工作是重复性劳动，但是作为企业的一项必备的基础性工作，可以为企业的生产决策提供必要的支持，因此在处理业务的同时也要弄清楚这项工作之下隐藏的深刻含义。

4.财务业务融合困难

企业的业财融合包括业务和财务在日常业务、管理工作及系统集成三个方面的紧密配合。首先在日常业务方面，虽然财务共享系统将财务和业务工作流程集合在一起，但是日常工作中毕竟存在诸多特殊事项不能通过标准化流程来解决。其次，在管理工作方面，由于不同业务部门的管理模式并不统一，这样就使得单一的标准化流程不能满足不同业务的需求。最后，在系统集成方面，业务部门与财务部门在接口管理、数据集成、信息共享等方面的配合还有待加强。因此要解决这一难题势必要加强财务和业务的耦合关系，需要各个业务和财务部门大力协同、积极配合，按照共享中心的协调计划及安排，按节点完成模式确认、数据标准对接等工作，加强财务业务的融合。

5.不利于提高财务人员的综合业务水平

在財务共享模式下，原本需要掌握全部财务流程的专业财务人员逐步转型为只需要掌握重复性工作的共享操作人员，他们的工作内容单一且重复性高，较为枯燥，无法参与到全流程的业务讨论中，只偏安一角，长此以往会养成惰性心理，不利于提高他们的综合业务水平，不利于个人长久的职业规划。解决这一问题就要从根本出发，注重对财务共享模式下财务人员的综合素质的培养，并且定期轮岗，提高相关人员的专业技术水平。

八、财务共享服务在本企业的应用

1.建设规划

2020 年 7 月山东某A集团和B集团战略重组，全面启动财务信息系统整合项目，财务共享建设作为财务信息系统整合项目的重要组成部分同步实施。同年8月按照山东省国资委相关文件要求，公司认真组织、迅速行动，形成相关共享建设方案， 根据“总体设计、分步实施，系统先行、快速覆盖”的实施原则，分步实现集团国内企业全覆盖的高效财务共享，逐步形成业财资税一体化的全价值链财务共享管控体系，建设成集团管控服务型财务共享中心。

2.财务共享职能定位

实施财务共享后，公司总部和各二级公司财务部门发挥战略财务作用，负责财务战略制定、财务制度体系建设、经营指标考核、预算管理等财务管理工作;财务共享中心为上线单位提供专业化、标准化的财务共享财务，主要包括财务核算、资金结算、电子档案管理、代理服务等业务;各单位财务部门发挥业务财务职责，负责深入支持业务、推进战略及政策落实、获取一线信息，具体负责本单位财务管理制度执行、预算管理与执行、经营指标分析与考核等业务。战略财务、共享财务、业务财务三者相互支撑，共同构建形成新型财务组织体系。

3.财务共享系统框架

财务共享报账平台基于 SAP FIORI 开发，以 ERP S4 HANA 系统为核心，与 MDM 主数据管理系统、OA工作审批系统、税务管理系统、合同管理系统、商旅平台等多个业务系统集成，构建一体化综合报账平台及业财高度融合、多系统集成的共享服务运营平台，打通从商旅申请、审批、交易到报账、支付、核算、报告所有环节，利用统一的流程控制、影像管理、资金支付等手段，实现业务处理自动化、流程规范化、标准统一化。

九、结语

财务共享中心是未来财经发展的必然趋势，也是实现财务转型、提升财经管控、强化业务管控的必要手段。国有企业作为国民经济的支柱性产业，随着国家供给侧结构性改革以及碳达峰、碳中和等相关政策的相继出台，给大型国有企业带来了前所未有的挑战。虽然近期市场环境较为有利，但是从长久来看对相关企业的影响仍然不容忽视，企业要在激烈的市场竞争中占据一席之地，创建自己的优势，推行财务共享势在必行。

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