EPC工程总承包模式的困境及EPC+M创新模式的运用

王芳

【摘要】EPC模式引入中国市场后，发挥了固有的协同、高效等特點的同时也存在水土不服，不能满足中国建筑市场自身特点的问题。本文论述了传统EPC模式在中国建筑市场实际运用的困境，以政府平台某管委会为例，分析传统EPC在工程管理、成本控制等方面的缺陷，推出EPC+M这一中国特有的复合式工程管理新模式。

【关键词】EPC总承包模式;EPC+M复合总承包模式;会计准则;成本控制

【DOI 编码】10.3969/j.issn.1674-4977.2022.02.034

The Dilemma of EPC Project General Contracting Mode and the Application of EPC+M Innovation Mode

WANG Fang

（Nanjing Xianlin Wisdom Technology Co.，Ltd.，Nanjing 210046，China）

Abstract：After the introduction of EPC mode into the Chinese market，it has played its inherent characteristics of synergy and efficiency. At the same time，it is also acclimatized and can not meet the requirements of the characteristics of the Chinese construction market. This paper discusses the difficulties of the practical application of the traditional EPC model in China's construction market. Taking a management committee of the government platform as an example，this paper analyzes the defects of the traditional EPC in project management and cost control，and introduces EPC+M，a new compound project management model unique to China.

Key words：EPC general contracting model;EPC+M compound general contracting model;accounting standards;cost control

工程建设项目从资金投入规模大小、建设周期的长短、项目建设影响的范围等多种角度考虑，都会涉及融资方式、产权归属、权益分配、工程资源组织、工程建设管理等不同阶段，以及多维度的组织管理形式的选择，其中具有代表性的有PPP（建设转让总承包）、DBB（平行发包）、DB（设计施工总承包）、EPC（工程总承包）。目前，EPC总承包模式已在我国广泛推广运用。本文就EPC在国内实施中存在的问题，结合中国国情的总包管理新模式进行探讨。

1EPC基本概念及组织形式

EPC是工程总承包模式的一种，是指从事工程总承包的企业受业主委托，按照合同约定对工程项目的可行性进行研究、勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。工程总承包企业对承包工程的质量、安全、工期、造价等事项全面负责。EPC即Engineering（设计）、Procurement（采购）、Construction （施工）的组合，对不同阶段的多形式组合，衍生出了EPC的不同形式，比如EP+C，E+P+ C，EPCM，EPCS 等。

2EPC在国内建筑市场运用的情况

2.1某市属管理委员会平台EPC总承包模式运营及会计核算

某市管委会每年根据城市发展的需要，制定管辖权内规划建设目标，涉及新建学校、社区、道路等工程建设，维护市政设施，市政养护等城市管养各方面工作。由于工程建设开发量较大，管委会从自身管理及建设需要出发，从2019年起将EPC工程管理模式引入到城市开发建设项目中。

2.1.1传统EPC总承包模式的实施优势

1）EPC以设计为主导的管理优势，充分发挥设计专业先导作用，符合城市管理多样化的需求。2）管委会主要执行监督、审查的功能，提高了机构的管理效率。3）成本造价控制落在工程总承包商身上，减少设计脱离实际的浮夸设计，同时有效遏制施工阶段的变更签证。

2.1.2EPC会计核算的方式

EPC工程总承包合同原则上适用《企业会计准则第15号——建造合同》的要求，规范会计信息的确认、计量和信息披露。但是在实务当中，根据合同的不同签订方式而又有所不同。

1）业主单位只与工程总承包商签订合同，总承包商将总收入确认为合同收入，将为设计、采购和施工业务发生的各项成本确认为合同成本，以总体进度作为合同完工进度，进行计量。2）工程总承包商只是代理业主方进行采购，发票直接开具给业主方。设计业务应按照《企业会计准则第14号——收人》准则中“提供劳务收入”的相关要求确认收入和成本，工程施工按《企业会计准则第15号——建造合同》的相关要求确认收入和成本。设备采购以《企业会计准则第14号——收入》中“销售商品的核算原则”确认收入和成本。

2.2管委会EPC项目实际运行及会计核算、成本控制的困境

2.2.1EPC实际落地的困境

目前管委会在建的重大EPC项目涉及医院、片区基建的整体开发等。但在实际工作中，EPC也存在各种管理落地的困境。

1）总承包商实际是由独立的工程公司和设计公司联合投标形成，并非独立运营的公司。这种临时组合很难形成设计主导施工优化的最初设想，最终仍是各自负责各自领域，协同效益无法凸显。2）EPC项目结构较为庞大，涉及多个参与单位，实际工作中牵头的工程公司不具备协调各方关系的资源和能力。3）管委会的项目受审计局、国资委等各级监管单位的多维度管理。监管过程涉及项目前、中、后的各个时期，这就要求作为业主的管委会对项目不能放手不管，要做到对项目工程建设、资金管理、造价控制、安全质量和工期把控的全面管控。此时EPC所谓“交钥匙”模式的优势对管委会失去意义。4）EPC模式下业主不再参与项目的过程管理，造成在工程建设期间总包商提供的进度款计量支付的及时性，会计数据传递的真实性、有效性等方面，业主方毫无管理抓手。

2.2.2会计核算与成本控制困境

传统的EPC项目涉及的这些会计核算基础并没有成熟的管理控制或统一标准，存在缺乏核算基础、核算失真、标准不一的情况。

1）合同总成本分为固定总价或造价费率两种模式。固定总价模式下，设计及施工环节节约的部分成为总承包商的收益。管控总承包商的设计缺陷，以及施工中的偷工减料成为项目成本管控的重点。2）当期完成工作量的计量、当期工程变更签证的确认、完工百分比计量均是项目管理中的施工管理重点，管委会目前采用完工百分比法是以按施工单位提供的工作量进度进行计量、确认，其数据准确性、可靠性大打折扣。3）传统的EPC模式下，由于业主单位退出了工程建设过程的具体工作，失去了及时掌握建设过程会计数据的便利条件，项目的会计信息在经过分包、总包单位的几经周转，核算数据的及时性和真实性大打折扣，会计信息、成本核算的失真是传统EPC模式下的顽疾。

3工程管理新模式——EPC+M

照搬全抄国外的EPC模式，所谓业主甩手不管的“交钥匙”方式，从实际来看并不符合中国国内项目建设和监管的国情。结合中国建设项目的实际情况，创新传统EPC建设模式，建立EPC+M复合模式，更符合现阶段建筑工程建设实际。

3.1EPC+M模式概念

鉴于传统EPC模式在实践过程中的困扰，笔者尝试探讨另一种复合式工程总承包模式，既EPC+M。EPC+M是工程总承包加项目管理模式，是指在工程总承包模式的基础上，由业主委托的项目管理商对工程项目进行全过程、全方位的管理。

EPC工程总承包项目主要涉及设计、采购和施工环境，全程都以总承包商为主导。而在EPC+M模式下，项目管理公司将承担更为主要的角色。

3.2EPC+M模式的优势

1）項目管理公司由业主方根据建设要求指定，双方的信任基础较高，管理收益结算方式灵活，可以采用费率模式、固定总价模式等多样化的结算方式，不单一依附于工程建设规模，向业主负责，更加贴近业主视角，维护业主利益。2）介入项目时间早，甚至在项目规划阶段就提前介入，对项目理解充分，沟通过程全面，能够充分理解业主的项目要求。3）专业的项目管理公司，具备较为全面的技术能力，人才涵盖设计、施工、采购等工程全过程，打破了技术壁垒和工作界限，真正打通了工程建设的各个环节，实现各项工作的有效衔接。4）项目管理商充分替代了业主项目过程管理的职能，减轻了业主的工作量和职责负担。对业主而言，既能享受总承包“交钥匙”模式的轻松，又能以项目管理公司为抓手，深入项目建设的方方面面，克服传统总承包模式下工程监管的缺失。5）项目管理深入项目现场，监管现场并计量实际工作，为业主的成本核算提供可信的工程进度计量数据，化解业主置身项目之外，无法把控建设资金支付进度的风险。

3.3EPC+M的会计核算和成本管控

在EPC+M的创新模式下，项目管理公司将担起工程建设中的信息收集、成本控制、数据分析、风险预控等多重专员的角色。

发包单位为项目会计核算的主体，但不需要承担复杂的过程数据收集、项目成本分摊等工作只需要明确涉及的法律法规，把握整体层面的规章制度，明确适用的交易原则及办理流程。

项目管理公司作为工程管理的全权负责人，提供及时性、真实性、全面性的会计核算信息是其本职工作。项目管理公司在工程管理的过程中能够及时获取一线的工程数据，及时向发包单位提供会计核算需要的完工比例、签证金额、变更预算等数据，大大提升了发包单位在成本控制及会计核算的及时性和真实性。

发包单位通过成本核算、数据收集对各个环节的费用有全面的把控，尤其是可以对资金流向、支付比例等资金信息的及时了解，避免了工程资金过程管理的失控，把握资金整体情况的同时，有序安排资金规划及使用，降低资金的风险和成本。

4某地区管委会EPC+M管理模式尝试

4.1EPC+M实施内容

1）项目立项初期，项目管理公司就介入整个过程，对项目建设目标、建设的社会环境、关键矛盾、进度要求等与管委有了充分的沟通，切实领会了业主意图。2）建设过程中，随时沟通甲方，明确建设要求与设计、施工目标。在项目建设中期，突发项目建设变更，要及时协调设计出具图纸，沟通确定施工成本方案，有效保证施工进度。3）积极开展医院建设的经验交流活动，为医院建设积极建言献策，帮助业主在设计和施工方面多次提供优化方案，推进项目顺利开展。4）深入项目工地，监管项目实施的现场，计量工作量，监管工地安全，有效维护业主利益，加强成本控制，落实安全管理。

4.2EPC+M的会计核算

以某医院建设EPC+M项目核算为例。管委会作为核算主体，每月按项目实际进度作为工程成本核算的基础，同时制定了关于工程支付的各项流程及制度。

项目的过程核算中，管委会通过流程及表格能及时获取会计核算要素，完成项目成本核算及成本控制，并符合会计准则要求，便于管委会及时了解工程进度及签证变更情况，严控资金安全，满足国资委较高的资金监管要求。这样既减轻了管委会核算工作量，同时也明确了流程责任，减轻了业主风险。及时、准确、有效的成本核算，满足了政府管理单位对管委会重大项目审计、审查的需要，有效支撑了管委会平台政府职能的履行。

5结语

目前EPC+M的工程管理模式主要运营应用于以政府为主导的工程项目建设中，项目管理公司也以政府投资建设的工程管理公司或大型国资背景的工程管理公司为主。这类公司的背景使其具备了全面的工程技术管理水平和较高的风险承担等能力。EPC+M已具备了高水平的发展起点，相信未来在工程建设市场上的全面运用及推广指日可待。

【参考文献】

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