建筑公司财务共享中心构建研究

赵爽

【摘  要】受内外部大环境发展的影响，有些企业的财务管理模式不科学、不严谨，对企业未来的整体发展产生不利影响。因此，企业应以新兴财务共享中心模式为基础，企业各部门使用同一套财务管理标准，可以有效地降低企业日常成本损失，提高内部控制与防范化解财务风险的能力，从而助力建筑企业的可持续发展。论文从财务共享中心的发展入手，重点研究在财务共享中心模式的服务下，建筑公司面临的新问题与解决措施。

【关键词】建筑企业;财务共享中心;构建方案

【中图分类号】F426;F406.7                                             【文献标志码】A                                                 【文章编号】1673-1069（2022）05-0169-03

1 引言

随着经济全球化加速、监管政策趋同、“大智移云”高度发展以及海外跨国公司在我国建立自己的财务共享服务中心（Financial Shared Service Center），越来越多的中国集团公司开始引进这一新兴的财务管理模式，试图提升公司的管理能力与经营效率。

财务共享中心模式为企业带来了新的财务管理理念，将新一代信息技术与传统的财务管理模式相融合，是会计信息化发展的必然趋势。财务模式的转型可以提高财务处理效率。

2 财务共享中心相关研究

财务共享中心将分公司的财务业务集中到一个新的独立系统中集中处理，以大数据下信息技术为基础，为各分公司提供低成本且标准化的高效服务。财务共享中心的工作人员可通过企业内部邮箱或电话、邮寄等远程手段，为企业内所有分子公司提供业务支持服务（如财务核算、人力资源、互联网技术、政策咨询等），使分支机构能够像客户一样享受这些服务，而不再需要单独设立相应的业务支持部门。

对于一个企业集团而言，应该首要考虑建立一个什么模式的财务共享中心。财务共享服务不断发展，各公司应建立适合自身发展模式的财务共享中心平台。从实践情况来看，当前财务共享中心的类型主要分为4种：独立经营型、市场型、基本型和高级市场型。

财务共享中心的4种经营模式之间具有一定的联系，财务共享中心以基本模式为起点，逐渐发展并完善，最终成为独立经营模式，这是一个演进的过程。当然，企业可以按照自身实际情况来选择初始模式，并根据发展需要在未来重新选择新的模式。目前，大型跨国集团公司更多地采取了市场型模式和高度市场型模式，目的是提高企业管理水平、强化内部控制、降低企业管理成本、提升服务质量以及保证信息技术安全。

3 新形势下我国财务共享中心现状分析

3.1 我国财务共享中心应用现状

1985年，世界第一家财务共享中心由福特公司建立，之后部分公司开始效仿，并成功引入了这一模式。目前，在世界500强企业中有90%的企业采用了财务共享服务模式。自改革开放后，随着我国社会主义市场经济体制的初步建立和逐步完善，微观企业也在不断谋求新的发展，而财务部门被认为是企业规范自身发展、促进利益增长的重要部门。基于此，越来越多中国企业开始实施或者设计符合自身模式的财务共享服务：2005年，我国首家财务共享中心由中兴通讯设立，随后华为公司、长虹集团、平安集团等企业也相继设立。此后，我国企业规划建立财务共享中心时，会首先参考借鉴中兴通讯的经验，通过整合资源、优化流程，实现对财务管理工作的整合。根据《2019中国共享服务领域调研报告》，分析了中央企业中已建立或正在建立共享服务中心的有50%，近年来呈上升趋势，说明财务共享理念是中国企业在未来发展的大方向。

财务共享中心的建设离不开云计算的发展。近年来，我国高度重视云计算平台的使用和发展，很多大型公司，如华为、电信、阿里等都建立云计算平台可供大众使用。2017年，据国际研究报告显示，我国有超40亿的云计算市场可供大众使用。综上，我国很多企业具备财务共享的技术条件。就阿里来讲，财务共享中心有利于企业发展，并带来了很多好处。因此，我国在财务共享中心建设的技术层面可行度较高，有较好的发展基础。

3.2 我国财务共享中心存在的主要问题

3.2.1 宏观层面

第一，税务问题复杂。改变业务流程，原有的税收管理政策需要更新、调整，但目前并没有合适的方案。公司与征税单位联系不密切，加重税负，也会增加征税部门的工作量。

第二，结构性失业严重。我国的就业形势较为严峻，而建设财务共享中心不可避免地会对现有制度下财务人员的就业状况造成一定冲击。

3.2.2 企业层面

第一，财务共享平台未激发出应有职能。目前实行的财务共享中心职能如下：费用报销、资金结算、会计核算、報表编制等，未将业务交易信息和财务有效融合。在当今新时代大数据的背景下，企业财务共享平台应与供应商、各总分公司业务交易紧密联系，保证信息共享平台能够覆盖一个完整的供应链。另外，构建财务共享平台虽然降低业务成本，使企业效率提高，但是实质上只是加快会计处理的速度，并没有有效地展现出管理会计的功效。

第二，企业运营成本可能在上升，而非下降。使用财务共享服务模式，降低企业运营成本，从而使工作效率得到提升，让财务人员用尽可能少的时间完成会计工作，但是，在后期财务共享服务需要维护升级信息系统，其成本很高，对较小企业来说会产生较为严重的经济负担。此外，除了人工成本还需要投入时间成本去改造财务共享ERP系统方案。另外，财务共享模式实施后通信成本也会增加，如长途传输纸质文件的费用会使企业运营成本增加。

第三，人员缺乏稳定性。由于目前的财务共享中心分离了业务和财务，工作的性质也非常刻板无趣，使得大量人员流失，企业始终进行着由招聘到培训再到离职的循环，许多工作经验丰富的老员工选择了跳槽，培养新员工需要一定的时间和过程，这些都给企业的工作运转造成了阻碍。

4 建筑公司构建财务共享中心的方案

4.1 建筑公司财务共享中心的职责与流程

4.1.1 建筑公司财务共享中心主要岗位的职责

财务共享中心下设财务会计组、管理会计组，同时另设运营支撑组，维持保障财务共享中心日常信息系统运转。

第一，财务会计组。设置费用核算、往来款、资金结算会计以及总账和报表岗，主要负责会计核算相关的业务。财务会计组职责主要包括：财务会计组组长负责对集团整体的财务会计工作进行总体协调管控;费用核算会计负责所有费用报销业务，审核影像票据及系统单据，在预算方案控制的基础上对整个公司以及各个员工的日常费用进行审核与报销;往来核算会计负责应收账款及应付账款的核算管理，对建筑公司日常业务中的订单及合同、供应商及客户进行管理，及时对销售业务进行收款入账，开具销售发票，对采购业务进行采购确认，与供应商对账结账，对往来款账龄进行分析管理;总账及报表岗负责汇总、编制、报送财务报表以及财务数据分析等工作。

第二，管理会计组。设置资金、资产、预算、税务、成本、档案管理岗位。现阶段管理会计组属于虚拟组织，组内各岗位人员由总部财务部门人员和各分支机构财务部门人员联合组成，组员的人事管理隶属于各公司，兼职于财务共享中心进行管理会计工作。管理会计组主要采用网络电子工具进行远程办公，借助智能财务共享平台参与企业管理会计的日常运营管理工作。

管理会计组职责主要包括：管理会计组组长负责对集团整体的管理会计工作进行总体协调管控;资金管理岗负责资金计划管理、资金投资管理、资金风险管理、实时监管资金情况等工作;资产管理岗负责资产账务管理、资产情况分析、相关政策研究、下级部门资产权限管理等工作;预算管理负责全面预算管理等;税务管理负责税情况分析和政策研究等工作;成本管理负责成本日常管理等工作。

第三，运营支撑组。运营支撑组下设信息化管理、客户服务咨询、档案管理、稽核及绩效考核岗位，主要负责支持财务共享中心的日常运营工作，保障各项业务顺利进行。信息化管理负责财务共享中心的系统、设备运行维护升级;客户服务咨询负责为使用财务共享中心的成员提供咨询服务，包括工作流程、运行规则、政策规定等内容;档案管理负责电子会计档案归集管理，对电子会计档案政策进行研究;绩效考核负责内部员工的绩效考核。

4.1.2 建筑公司财务共享中心业务流程的建设方案

流程再造的核心目的是构建一个集中化、规范化的网络财务共享系统，在最大限度上实现信息数据的无缝传输。流程系统构建分为3个层级：通用流程、业务流程、运营支持流程。通用流程主要涉及分析财税政策、财务核算、清理往来、出具报表、资金支付等工作流程;业务流程主要包含企业组织机构中的经营管理、全面预算管理、决策分析、投融资等;运营支持流程主要提供IT系统、人力资源和服务质量方面的支持等。

为进一步优化企业管理体系，建筑公司应该在原有流程的基础上，借鉴国外先进企业财务共享服务模式，再结合自身财务管理需要及时修订本企业业务流程，打造适合自身发展的标准化流程。需要按时总结在实践工作当中发现的问题，不断优化系统设计，提出解决方案：第一，及时优化业务流程，减少流程数量。建筑公司由各个分支机构自主发起业务流程，导致业务处理效率变慢，流程无法整合统一。可以更改为由财务共享服务中心的业务专员发起流程，对于经常结算的业务活动可以统一集中核算处理，精简其中的业务审核程序，整合相同的业务流程事项，流程数量将大大减少。第二，建立系统间的信息反馈，落实系统的全自动化。不断减少系统间的人工处理环节，减少人为失误的产生，最大限度地实现系统的自动化运行。加强系统与系统之间的无缝传输，使数据信息及时反馈，流程节点环环相扣。

对于业务量不均衡的问题，可以基于付款业务的工作量大小，对财务流程进行均衡化管理。由于业务量基本堆积在每月下旬，可以按照需求制定合适的比例标准来约束上旬、中旬、下旬的流程工作量，例如，通过制度规定和通知，控制业务单据发起的时间，使上、中、下旬的工作量维持在30%左右，并按照每月具体情况灵活调整上、中、下旬比例，持续不断地完善业务流程设计标准。

4.2 云计算、大数据和人工智能的应用

4.2.1 云计算模式与财务管理模式相结合

云计算是基于互联网和信息技术的计算模式，企业集团不再需要花费大量金钱购置昂贵的服务器设备，只需要购买相应的服务，使用简易的终端设备，使用大量的分布式计算取代本地计算机，通过互联网享受云计算服务平台提供的资源存储和数据处理功能。企业建立财务共享服务中心的最基本的目标是提高工作效率、降低运营成本，而云计算是财务共享服务的目标实现过程中的加速剂。云计算主要包含两方面含义：一是作为应用程序的基础设施平台;二是在基础设施上的云计算应用，像数据库一样。

通过财务共享服务中心的云平台，共享服务逐渐虚拟化，虚拟化使得运营中心人员人数大幅降低，进一步降低运作成本。在云计算模式下，虚拟财务共享可以突破时间、空间、地域的限制，建立新的协同机制和工作流程，可以跨越时差、地域、语言以及文化习俗的问题，随时随地地协同工作。此外，建筑公司应进行数字化审计模式，组织开展各类管理环节审计，发挥审计监督职能。

4.2.2 大数据挖掘商业机会

财务共享服务中心集中了企业集团内部各个业务板块间的业务活动，在大数据思维的前提下，财务共享服务中心业务流程优化将持续进行。对于独立经营的财务共享服务中心而言，接触外部行业的数据既有利于本企业单位取长补短、持续优化，提高自身的竞争优势，同时大数据可以帮助集团挖掘市场和商业机会。传统的财务共享服务中心受人为因素影响比较大，很多潜在的问题无法及时发现以及优化，但是随着共享服务的推广及创新，共享服务中心平台可以通过大数据挖掘问题并优化业务流程设计。作为独立中心对外服务的财务共享服务中心而言，可以轻易获取某行业的整体数据，数据规模更具代表性。独立公司型模式的财务共享服务中心可以挖掘商业机会赚取利润，通过大数据库分析行业特征，获取重要的财务信息资源，挖掘客户需求并提供有价值的服务，这将成为未来发展趋势。

5 保障措施

5.1 改进公司业务流程体系

对于建筑企业而言，财务管理水平与企业未来总体发展息息相关。也就是，如果财务管理水平高，意味着未来发展良好。其中管理质量问题则与企业管理人员职能有必要联系，如果管理人员对财务流程熟记于心，整体过程了如指掌，想必企业发展也日渐明朗。所以，建筑企业应格外关注和优化企业相关财务管理的业务流程。财务管理人员也应该针对企业实际管理模式，必要时需要制定相关财务规章制度，约束和管理好自身行为规范，这为建筑企业财务管理水平以及未来发展未雨绸缪。

5.2 加强信息技术开发及利用

建筑企业在具体实施以及相关财务共享中心管理上有一定要求。他们不想单纯依靠财务信息数据，而是希望依托现有财务信息数据建立科学、合理、完善的财务信息管理系统，提升企业财务信息管理数据的收集能力和财务人员的工作效率，让这些数据也能得到合理應用。换言之，建筑企业建立财务共享中心的信息平台会受到多方面因素的影响。此时，根据影响因素制定有针对性的方案，同时，不能忽视对财务信息管理系统的维护和优化工作。随着云计算、大数据等先进技术的发展，将其加以利用，进一步优化

“财务云”相关设计，为后期建筑企业实现高质量发展作好准备。

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