执行力背后的组织系统

吕金兰

组织执行力是指组织能够高效地实现组织目标的能力和战斗力，执行是连接组织的战略目标与实现目标之间的桥梁，是通过各种努力使组织的战略目标得以实现的过程，执行力则是实现和落实组织战略目标的能力。职场人一提到执行力这个词汇，便会不自觉地想到赫赫有名的西点军校。二战后，在世界五百强的历任高管中，有1000多名董事长、2000多名副董事长，以及5000多名总经理出身于西点军校。因此，企业为培养骨干人才，也开始效仿西点军校的管理模式，邀请管理机构、管理学专家对员工进行培训、指导，投入人力、物力、财力后，发现许多培训只是东施效颦，没有达到最初的目的。管理者苦低执行力久矣，员工磨洋工，目标达不成，其根本原因是组织系统出现了问题。

纵观历史王朝更迭，有无数政客先后实行了变法改革，我们熟悉的有王莽改制、王安石变法、戊戌变法。这些变法最终失败的共性问题就是“没有结果”。反观秦孝公时期的商鞅变法，不仅让弱小的秦国走向强大，还最终让秦国统一六国。

商鞅的改革理念是：“法必明，令必行，则已矣。”改革措施出台后，他请求秦孝公下了一道命令：只需执行，不得议论。 变法易、执行难，当时推行变法受到了秦国上层守旧保守势力的极大阻碍，因为保守势力是旧制度的既得利益者，也是新法的最大受害者。为了尽快推行改革，商鞅采取了强执行力，最为典型的案例就是太子犯法，商鞅对太子傅公子虔施以劓刑，对太子师公孙贾施以黥刑。从此，变法得以顺利推行。

商鞅变法，使得积弱的老秦迅速崛起，建立一支强大的大秦军队。然而，戏剧性的一幕布发生了，商鞅终死于自己严苛的刑法中。秦孝公死后，秦国守旧势力反扑，刚刚继位的新君秦惠文王赢驷，为稳定大局，坐实了商鞅谋反的罪名。于是官府通缉商鞅，商鞅开始逃亡。在逃亡的过程中，商鞅亲自体验到变法的成效。到了城门口，心急如焚的商鞅只想速速出城，谁料侍卫上前一把拦住：商鞅有令，天黑以后，任何人不能出关。商鞅逃到一家旅店想住宿，由于没有身份凭证，按照他定的法律规定，店主不敢收留，如果收留，店主就会与他连坐犯罪。商鞅又想逃亡到魏国，魏国因商鞅带秦军攻打过它，非常痛恨商鞅，没有收留他。“作法自毙”一事也反映了商鞅变法在秦国取得了极大成功：立法、普法、执法都形成了完备的法律体系。虽身死，但法未止，商鞅的新法一直伴随着秦王朝，直至秦朝灭亡，这对商鞅来说，未尝不是一种肯定。

商鞅变法的成功不是偶然，一个好的领导，会带出一个强大的企业。每位企业管理者都希望自己的团队具有强大的执行力，但执行力向来是困扰企业一个顽固性难题。因此所有的管理者都希望能够找到打造强大的执行力的方法论。在古人看来，“将死鼓，御死辔，百吏死职，大夫死行列。此法令行也”。将军就要死在自己的指挥位置上，御手就要死在自己的驾驶位置上，各级军官就要死在作战的行列中，这才叫执行力。那么组织到底应如何打造强大的执行力呢？

建立高效可复制的管理体系

对于组织而言，真正重要的是如何摆脱对个人能力的依赖，取而代之的是一个可复制的管理体系。我们会发现，肯德基开遍全球，却没有人知道他的高管是谁，他的中华区总监是谁，他的大厨是谁。对于核心人物的依赖程度越高，企业的发展就越受到限制。但是许多会陷入一个恶性循环，之所以会依赖核心人物，是因为企业还不足心吸引更多优秀的人才。比如三国时期的刘备集团，虽然他通过三顾茅庐等一系列手段将诸葛亮收入麾下，然而从始至终，蜀国对诸葛亮的依赖程度是相当之高，与人才济济的曹操集团不可相比。正是因为实力不强大，所以对个人能力依赖度高，导致企业制度也是以此建立，企业很难做大做强，最终还是没有实力吸引更多的人才。

为了跳出这个恶性循环，企业应该从内部入手，提升整体员工的素质。就像任正非所讲，将军是打出来的。企业应该把人才放到市场中去历练，当人才的素质提升了，企业的业绩自然会提升，才有实力吸引优秀的人才。当企业的员工都具备一定的素质，管理体系才能适用于所有的员工。而这种体系便是可复制的，不以某个管理者或核心员工为转移。

那么，什么时候管理者才会意识到需要投入更多的注意力和资源来架构管理体系？一般来讲，只有当企业的业务成长到超出经验所能驾驭的边界，管理者才会考虑体系的问题。这样就带来了两个实践上的挑战：

第一个挑战，业务不能停止，不可能说让业务先停止，先把体系构建起来再跑业务。这就像在高速路上边奔跑的同时边换轮胎，挑战巨大。

第二个挑战，管理体系的特殊性在于管理体系不以个人意志为转移管理。但是，当业务的体量超过经验驾驭能力的时候，管理体系的弊端就凸显出来。要改变一个存在弊端的体系，难度和挑战同样大。

当然，“可复制的管理体系”并不是认为个人能力不重要，只是强调企业要降低对个人能力的过度依赖，通过内部竞争和外部竞争，减少内耗，提升效率。而这套体系最终是要激发个人的能力，并发挥到极致。

建立流程化组织

流程并不能保證我们获得更高的效率，但却能保证组织的稳健性，以及在稳健性基础上降低对个人能力的依赖。强大执行力的背后，离不开流程体系的支撑。现代企业体系是建立在分工基础上的，企业会按照各个职能进行专业化的分工，建立部门，这种组织结构有个天然的优势，就是在职能线上，高效率地完成任务。比如销售总监，他在销售线上，可以对整体销售体系进行完全的掌控。

但是，当这条纵线越来越强大之后，便会产生一系列横向的问题。比如质量管理，一个产品质量的好坏并不是某一部门的职责，而是源自整个流程，包括销售部、质检部、人力资源部，每个部门都要为产品的质量负责。

我们观察现在很多管理工具，都已经跨越了职能性的思考逻辑，这就是我们所说的流程为什么如此之重要。整个组织要建构在流程基础之上，这也是现在所说的流程化组织。

用文化做黏结剂

文化和价值观对于执行力、对于组织层面执行力的意义重大。一个组织越大，往往越强调文化和价值观。文化和价值观听起来很虚，但要做实。越大的组织越强调文化和价值观，它背后是有逻辑的。传统意义上为了增加组织的执行力，我们往往会倾向于用制度和规则建立约束，但是这里面有个巨大的问题，也就是说现代意义上的组织流程跨越了职能边界之后，没有办法用岗位职责描述清楚。不管怎么建立制度规则，不管对工作岗位进行怎样的梳理，在组织运转当中一定有大量的环节活动是属于大家共同的职责，划不清楚算你的还是我的。组织里经常出现协调问题，正是因为这些东西都是在部门边界之间的。

既然存在越来越多没有办法运用常规方法明确划分责任的东西，怎么才能让它不至于影响整个组织的效率呢？文化和价值观就体现出它的意义了。企业文化就是员工对所在企业的信仰，是管理者希望员工对企业做出最大的贡献，必要的时候甚至要牺牲个人的利益。每个人都超越了正规角色，超越你要做的，那部分对组织有意义、但对个人是暂时要付出的，文化和价值观就是启发了个人在必要时需要有付出精神。

我们会发现，像华为、腾讯这样的企业，高管的离婚率是非常高的。因为企业要实现快速的发展，必然需要员工自发地成为奋斗者，全心扑在工作上。这是企业达到一定周期，员工所要付出的必然代價。这就是一种文化和价值观的体现。文化看起来是虚的东西，可当企业越来越大，文化对组织协调成本而言都是越发重要的因素。

建立强大的执行力需要一个良好的氛围来保护，最重要的是建立一个良好的企业文化。这种良好的企业文化实际上为那些愿意执行、愿意承担责任、愿意承担责任的人提供了宽容、欣赏、支持和信任。只有这样，才能建立组织强大的执行力。

选自《人力资源》