客户组合：降低供应链波动

威廉·施密特 尼古拉·奥萨齐 吴靖

“需求的波动性可以让你破产。”最近，一家《财富》（Fortune）500强公司的销售和运营规划总监对我们如此说道。这反映了一个管理者都知道的事实：需求高峰期会导致高额的加班费、缺货乃至销售损失，而需求低谷期又会使产能闲置，增加过剩库存。这对客户服务水平乃至净利润都会产生巨大影响。但是，企业如何才能更好地管理这种波动性，特别是面对潜在的新客户，应该锁定谁？

举个例子，假如一家制造公司正在扩大产能，准备每月多生产20件产品，并且正在为这些多生产的产品接洽两家潜在的新客户。两家潜在客户的平均需求量都是每月20件，但客户A的需求是稳定的，而客户B的需求是高度不稳定的。制造公司的高管们认为客户A是理想客户，因为它有稳定的需求，又与自己计划的产能扩张完全匹配。但仔细观察一下这家企业整个客户群的总体需求模式，就会发现B的优势：当其他客户的需求较少时，B需要的产品更多，因此它能使整体需求曲线平稳。（参见副栏“从客户组合的角度看需求”）

这个简化的例子反映了一种更综合、更全面的分析客户的方法——不仅考虑销售额的绝对增幅或新客户需求的波动性，而且考虑包括新客户在内的整个客户组合的总波动性。最近，我们使用一个大型的供应链网络关系数据库分析了这个问题。我们的研究结果表明，组合方法可以帮助企业有效应对总体需求波动性。组合方法在上游也能发挥作用，帮助企业了解自身需求是如何影响供应商的总体需求波动性。企业可以和供应商合作，通过改变订单计划、调整库存水平或采取其他措施来降低波动性。

显然，许多企业已经在这样做，只不过采取的是非正式的、临时性的方式。我们的研究表明，如果采取更系统化的方法，可以产生更大收益。

组合方法的实际应用

组合的概念在其他情形中也有广泛应用。在产品管理和市场营销中，一个新产品的价值是根据企业的现有产品来确定的，企业要考虑到新产品与现有产品的互补性和相似性。在金融领域，人们应用投资组合理论为资产定价和管理投资。根据众所周知的资本资产定价模型，证券的价格是由其与市场组合收益的协变性决定的。因此，证券的价值不是孤立的，而是由与所有其他现有证券的关系决定的。

为了了解组合方法在运营环境中的效果，我们分析了一个供应网络中数千家组织之间的关系。我们根据企业与终端消费者的接近程度，将其分配到网络中的某一层。在我们的数据中，供应网络可能相当深，最高可达九层。网络的下游层（一般是消费产品的零售商或制造商）为终端消费者服务，而上游层（一般是部件或原材料制造商）提供投入要素。

在网络的每一层，我们发现，越往上游，需求的波动性越会放大——这种现象被称为“牛鞭效应”。换句话说，一个企业向供应商发出的订单比对客户的销售波动性更高。

然而，重要的是，牛鞭效应只适用于串行供应链，也就是一家公司与一家供应商打交道的情况，这是对实际供应链的极端简化。但是，从总需求来看，实际上，当企业向供应链的上游移动时，波动性会被抑制。这可能看起来违反常理：如果单个订单越往上游波动性越大，为什么几个订单加在一起反而波动性会比较小呢？因为上游供应商服务的是一组客户，而客户各自的需求可以自然地平衡组合的需求。

有些企業已在非正式地使用这一方法

为了进一步说明这一点，我们分析了企业可以改变其客户组合的三种策略：增加一个新客户，抛弃一个老客户，或将一个现有客户换成另一个客户。对于我们分析的公司样本，所有这三种措施都致使需求波动性大幅降低。我们使用了多种测量方法，结果始终在3到16个百分点之间。（那些拥有更多过剩产能的公司不出所料得到最大好处）

值得注意的是，这一降幅大大超过了一家公司通过随机需求汇总所能产生的好处。显然，这意味着企业可以根据客户对企业总体需求波动性的影响来选择和调整客户。然而，即使一些公司已经使用了组合方法，也可能是投机性质的，并没有一个正式的框架来宣布公司的决策。

为了补充我们的定量分析，我们采访了美国和中国20多家公司的高管，以更好地了解他们如何应对需求的波动。大多数人表示，他们向客户提供激励措施，但这通常仅限于有产能可用的时候。北美一家按单生产的大型材料处理设备制造商的高管说：“我们不提供明确的价格折扣，但对订购的产品我们预计生产线有可用产能的客户，我们的确答应可以提早交货。”一家化工原料企业的中国区全球销售总监也透露：“当产能不紧张时，如果订购量大，我们接受单价稍微降低的订单。”

重新思考客户的总体价值

正如这些发言所表明的，当需求的波动性表现为产能利用不足时，企业会加倍感受到需求波动带来的痛苦，而且它们愿意提供财务和经营上的激励措施来缓解这种痛苦。然而，似乎很少有公司抱怨需求太多的时候。企业似乎更清楚低需求的坏处，而不清楚高需求的坏处，这意味着企业可能没有充分认识到这两个问题其实是相互影响的。

更系统地应用组合方法来平稳需求变化，要求企业以不同的方式考量自己的客户，考虑客户在整个客户组合中的贡献，而不是单独衡量一个客户的价值。由此，我们的分析指向了几个关键——也是违背直觉的——结论。

● 只要与企业现有客户群的总需求没有强烈的正相关性，接受需求有波动的新客户可能是有利的。

● 评估客户价值不能只看其绝对销售额。企业在定价和合同谈判时，应考虑到客户的订单流如何平稳或放大企业的总需求。企业应该识别并保留那些能够通过并不同步的需求提供隐藏价值的客户，并对放大企业需求高峰的客户做出适当的应对。

● 浮动定价方案应考虑到订单的时间安排，而不仅仅是订单的大小。

● 创造性的运营协议，包括灵活的履约窗口和容忍延迟交付的协议，可以促使客户修改他们的需求时间，为企业和客户双方都带来更大的价值。

企业可以通过定期重新分析和重新平衡客户组合、评估每个客户对整个组合的贡献来进一步实践这一方法。这在企业采取战略行动（例如对产品线进行重大调整，进入或退出市场）时尤为重要。

对上游供应商应用组合方法

除了评估自己的客户，企业还必须承认它们自己也是每个供应商的客户组合的一部分，因此组合方法与上游和下游都有关。企业需要与供应商进行坦诚地对话，了解自己的订单如何加剧了需求的波动性，并探讨如何以一种能为双方都创造价值的方式来改善这种状况。这种合作性的对话可以带来有趣的机会。

例如，许多公司的供应商偶尔会在服务水平和准时交付方面表现欠佳。在这种情况下，关于供应商的客户组合的对话特别有意义，可以把有关最近服务未达预期的紧张交锋变成以解决方案为导向的有效沟通。

更具体地说，企业可以通过改变订单的时间来减轻供应商的需求波动。开诚布公的沟通可以确定这样做的价值，同时确定企业和供应商之间分享该价值的方法。服务和履约水准也是可以讨论的事项。对于一个与大型供应商打交道的小公司而言，这些对话可以改变买卖双方的力量对比，并给予买方更多的谈判影响力；通过允许订单发生变化，买方可能成为更有价值的客户（并在此过程中减少自己的成本）。

与那些引起管理层注意的明显问题不同，需求的变化永远隐藏在背景中，这对企业赢利能力是一种隐性消耗。波动往往被基于平均数或总数的报告所掩盖，例如平均产能利用率、平均日销售额、季度总产量以及类似的指标。因此，一个公司可能达到了其收入目标，但在赢利能力方面尚有欠缺。

将客户和供应商视为在串行供应“链”上依序排列是一个过时的概念，会使企业看不到平稳需求波动的重要机会。相反，高管们应该把客户看成客户组合的一部分，并根据客户对组合总需求的影响评估客户组合的变化。同时企业应该了解自己在供应商的客户组合中的地位，并探讨如何改变自己的需求，以帮助供应商管理需求。在供应链的下游和上游应用这种方法，企业可以获得巨大的价值。