拆文

前瞻思维

营销：从讲故事到讲科学 28

柯尔斯滕·莱弗莫尔（Kirsten Levermore）

政策制定者、化妆品牌、人力资源分析团队以及体育播音员，都在利用科学性和数据导向的观点来拉拢受众，向他们推销自己的思维方式。但无论是说服民众接受疫苗、销售昂贵润肤露、影响人力规划还是鼓励竞猜，科学故事的讲述过程都必须无懈可击、一目了然且值得信赖。

市场营销人员不妨采取以下的科學传播3S模型。

营销故事（Story） 所有优秀的科学传播案例都离不开一则伟大的故事。相比某个事实，消费者记住某则故事的可能性要至少高出10倍。故事使得我们把情感附加在信息上，赋予信息某种意义。传统营销人员讲述的故事，听上去充满震慑力，令人感到敬畏，但是当科学见解上场时，叙事化的情感牌通常就不起作用了。有辨识能力的受众应该会提出两个非常重要的问题。

科学原理（Science） 第一个问题是：这种产品如何兑现其承诺的内容？宣传中的科学内容通过教育顾客理解其潜在的作用机制，来解决上述疑问。品牌方还可提供有专家参与的免费在线研讨会，召集团队成员召开小组讨论会，或者推出购买前试用服务。内部传播团队和业务合作伙伴，也可以通过提供数据素养及产品相关领域的培训课程，来教育他们的内部客户。

信息源头（Source） 消费者可能会问的第二个问题是：商品包装上的那些小字究竟是什么意思？消费者希望了解数字背后的事实。他们想要“追根溯源”。信息源头可能出自实力雄厚的研发团队、外包形式的专家小组或学术研究，乃至发表于重要期刊、经过权威同行评审的高被引论文。

新零售

未来5年，理想的生意模式长啥样 32

希 疆

新零售是一个新的零售时代，并不是指某个具体的零售模式，更不是指某家具体的公司。

新零售是被新的模式、新的逻辑、新的技术所定义的。

第一，新零售在表面上被新的模式定义，主要有三驾马车：直播电商、内容电商和社交电商。第二，是以消费者为中心，直接零售的趋势。第三，是技术和数据在零售行业的应用，推动了新零售的出现。

掌握新零售的三种新模式——直播电商、内容电商和社交电商的打法，将帮助品牌在零售领域有效获客，销量倍增。

直播电商的底层逻辑 消费者在购物的时候付出了三种货币：金钱、时间和信任。以前货架式和网页式电商时代，商家通过图文方式对商品详情进行充分地描述，也在试图解决这两个问题，但这是互相冲突的。直播电商的出现就在很大程度上解决了时间和信任关系这两个问题。

首先，直播间都是精选模式。其次，直播是全方位立体式展示商品及其使用场景，而且是商家与顾客高效高频次互动交流，非常有助于降低交易成本，减少顾客的信任成本。第三，目前直播间也是内容场，如果场景灯光适宜、主播长得好看或者风趣幽默，就把内容娱乐与卖货结合到一起了。

总体上，直播电商通过展示方式+精选模式+内容方式，大大提升了零售交易的效率。即使未来不再靠折扣价格渠道，直播也可以节约客户的时间和信任成本。这是一种高效的零售模式。

品牌自播和达人带货，该怎么选 如果是做品牌

的，肯定是以自播为主，达人播为辅，主要是在新品发布和尾货清仓的时候请达人，占比不要超过30%为佳。

品牌要明白：找100个小型KOC的效果远远超过找一个大V。渠道总监不能偷懒，过度依靠几个达人肯定出问题。在这种模式下，外部达人、KOC带货的销售额占比超过60%，甚至80%以上也没关系，反正是以卖货为主。

内容电商如何赢得关注 传统的品牌经营，都是将内容（文案、短视频）、明星红人当作侧翼，品牌是主角，一切创意、策略都是为了推品牌。时至今日，内容正在走向中心，品牌反而要靠边站。这背后是一个新的社交消费趋势——内容不是品牌的配角，而是“新货架”，由内容来承载品牌。建议品牌成立一个内容中台，策划制作分发内容。

社交电商的三个致命错误 由于急功近利思想作祟，以及资本推波助澜，国内社交电商犯了三个致命的错误：第一，产品不够极致，不能给客户惊喜，甚至主要卖收智商税的商品；第二，层级多，分佣比例过高；第三，盲目扩大小b的范围，同时平台赋能不够。

国内传统社交电商模式已经走入死胡同。同时，少数有远见卓识的新型社交电商平台都在悄悄转型升级，在全面摒弃三个弊端的基础上，开始全面转向零售导向。我相信，国内社交电商会迎来新一轮的热潮。

新零售

快时尚败退后…… 40

王明雅

依靠对最新高端时装设计的快速复制能力，过去三十余年间，以H&M、ZARA为代表的快时尚巨头们总能将流行元素批量、迅速地提供给全球的年轻人，在此过程中，它们轻易地完成了资本累积，并实现全球化扩张。

只不过，近些年，笼罩在快时尚身上的关键词是撤店、缩减与退离。今年6月，行业的焦点是H&M中国首店闭店；7月，ZARA母公司Inditex集团旗下三大品牌Bershka、Pull&Bear和Stradivarius同时于月底关张。

我们也观察到，在包括北京、上海、山东和江苏等省市在内的数十家GAP门店，近期正在集中关店清仓，大多因租约到期，品牌不再续约。

大型快时尚品牌接连撤退后，无论是消费者还是商业地产，都陷入了困境。

本文讨论的三个问题是：快时尚为什么尴尬？消费者需要什么样的服装品牌？快时尚所占据的黄金铺位，商业地产找到替代品了吗？

很难否认，H&M、ZARA们实质上满足了相当大一部分消费者的平价、舒适的穿衣需求，而商业地产们依靠这些大型跨国品牌，也能完成入驻率的招商指标。

当这些品牌节节败退，一方面，越来越多消费者，尤其是女性消费者觉察到，走入线下，再难买到合适的衣服，动辄数百上千的女装店内，价格与品质不成正比已是常态；转身入淘，则面临货不对板、预售期长等额外焦虑。而BM与UR等品牌的风靡，又撇不掉制造女性身材焦虑的非议。

另一方面，疫情当下，挣扎求生的商业地产们也在失去稳定的招商支柱。快时尚们过往占据的黄金铺位，曾在新消费火热时被新品牌们争抢，但新消费泡沫散去，如何抉择，又是一个艰难命题。

采访中，多位业内人士透露，尽管北京、上海等一线城市的大型繁华商圈正将快时尚拒之门外，但对于其他城市的购物中心来说，H&M、ZARA们还是非常热门的品牌。因为租约稳定，可以招揽客流，商场仍会争抢。

新品牌层出不穷，但二线城市并没有太多能力拿下品牌首店，大多时候，只能等一线饱和后溢出。

大型快时尚品牌们逐步收缩，但也在积极探索转型，已知的方向，集中于孵化扩张中高端新品牌。其中，单H&M就接连将旗下COS、ARKET和& Other Stories三大高端品牌推进了中国市场。而ZARA母公司着重推Massimo Dutti等高端品牌之外，还尝试涉足美妆等零售业态。

无论如何，市场需求与潜力还在，总有行业新玩家想要入局分羹，消费者等待价格、品质与设计相得益彰的新品牌。

新零售

90后的焦虑，被菜市场治愈了 48

王明雅

菜市场之于一座城市，往往是灵魂之于一具肉体般的存在，但在过去的十多年里，这条城市脉搏却与年轻人渐行渐远。

一方面，外卖、生鲜电商的高度发达，让年轻人已经适应了服务上门的便捷；另一方面，宣扬个性、自由、洒脱的年轻一代，显然与烟火气息浓厚的菜场，不在一个生活平面。

现在，改变在悄悄发生。以90后为代表的一部分年轻人，正热衷于探索居所附近的菜场及菜店。

我们采访到了几位北漂的年轻人，请他们谈了谈自己的买菜心得。

在某互联网大厂工作的雷磊，喜欢早起跑步健身，每逢周末，还会在运动结束后叫醒爱人，一起去附近的菜市场探索。健康与平淡生活，是雷磊所追求的。

朱珠最近的快乐来自附近一家菜店，几番接触下来，朱珠把这里当作了一个陌生城市的温暖自留地。她会在下班后来这里淘“5元3把”的绿叶菜，菜店的老板娘会记得帮她留鸡蛋，这是来自素不相识的陌生人的善意。

林琼的逛菜市场之旅，是一场自我疗愈。她在一家头部互联网教育公司做产品。过去两年时间，疫情叠加行业动荡，公司在裁员中飘摇，眼看着熟悉的同事一个接一个离开，尽管自己有幸没有“毕业”，薪资却大幅缩水，也已经没了升职涨薪的可能。她开始学着像妈妈一样，逛菜市场，享受生活。

在年轻人回归菜市场的同时，生鲜电商行业也迎来大动荡。

叮咚买菜连续撤出多城，包括广东、安徽和河北等地级城市，以及直辖市天津。可预见的情形是，它将持续聚焦一二线重点城市，逐步收缩。每日优鲜直接有了倒闭的传闻。

菜市场本身也在变。近年来，各地都有打造网红菜市场的趋势，如北京三源里菜市场、西安建国门菜市场、苏州双塔市集等，这是菜市场在重新吸引年轻人的一个缩影。

菜市场上升，年轻人下沉，两者确实在碰撞。

新零售

数字藏品为何这么火 54

田巧云

数字藏品是指以使用区块链技术进行唯一标识的，经数字化的特定作品、艺术品和商品。不过，目前国内的主流理解，数字藏品就是NFT（Non Fungible Token，“非同质化代币”的简称）。

据企查查数据显示，2021年，元宇宙相关企业全年新注册数量同比大幅增加3，950%至567家。截至7月初，全国元宇宙相关企业新注册数为208家。数字藏品，2022年新注册相关企业28家。

“国内现在大大小小有40多个从事数字藏品相关业务的企业，到最后可能只有十分之一能真正活下来。”上海尊安文化董事长史飞在接受我们采访时表示，虽然从去年下半年到今年上半年数字藏品热度飙升，但目前在国内仍处于起步期。

或许资本们也想投出个“黑马”来。今年以来，资本在数字藏品领域的动作也十分频繁。

据不完全统计，今年上半年共有17家数字藏品相关公司获得融资，互联网大厂也在加速进入这个赛道。此外，一些具有“国资”背景的企业也纷纷加入，更为这个行业添了一把火。

在国内，数字藏品的价值主要体现在三方面。

首先是稀缺性，通常数字藏品都是限量发售的，这就使得它具备了有限性，年轻人尤其是00后等Z世代人群，非常在意自己能否拥有一个独特的数字藏品。

其次是内容价值，每个上链的数字藏品不只是一张简单的数字化的图片，而是经过二度创意的作品，作品的背后还有一串加密的密码，具有可追溯性和唯一性。

最后是社交屬性和交易属性，目前，国内不允许交易，但这不代表数字藏品本身没有交易属性。

相关统计数据显示，2021年我国共计发售数字藏品约456万份，总发行价值约1.5亿元。据数据领域研究平台头豹研究院测算，2026年我国数字藏品市场规模将达300亿元。

国际市场的交易规模更加激进。据国外专业数字藏品数据平台Dune Analytics统计，今年第一季度，国外数字藏品市场的交易规模已经超过1，800亿元，其中海外最大的数字藏品交易平台Opensea单季度交易额为110亿美元，约合700亿元人民币。

以元宇宙为标志的web 3.0时代已经来临，数字藏品的发展势不可挡。

案例复盘

一家连锁便利店的“不务正业”60

胡兴民

几年前，我曾加入一家大型食品与零售集团，对旗下数千家连锁便利店实施了数字化转型，并由此打造了一个零售行业的数字化转型模式——“一中心三闭环”模式。

一个中心：以客户需求为中心

为了了解消费者的需求，我让店长们每天在固定的几个人流较多的时间，观察经过门店但没进店的消费者手里都拿着什么。他们拿着的东西，就是他们在这些时间场景下的需求。从收集的数据看，排在前三位的是咖啡、生菜沙拉、盒饭。于是，我们在门店引入了这些刚需、高频的商品，不仅使门店的综合毛利几乎达到同行的一倍，也让我们的便利店从一个高流量、低毛利的传统行业，演变为一个高流量、高毛利的全新行业。

第一个闭环：O&O闭环

突破了店内的消费场景后，我们进一步思考是否有机会创造更多的消费场景。从“个人+临时”的线下便利店场景，我们联想到“家庭+计划”的线上超市场景。当时我们已经有几十万的会员，如果能够有效激活这些会员，就有机会创造出“家庭+计划”线上消费场景。于是，我们打造了线上线下融合的O&O模式。从数据上看，有些会员确实从一个渠道转到了另一个渠道，但是，绝大多数会员其实维系了两种场景的购物习惯，他们的交易总量明显上升了，公司获得了更多的收入。

第二个闭环：会员大数据闭环

为了进一步提升会员价值，我们对原有的会员制度进行了优化，形成了两级会员制度——一般会员和尊享会员，并对不同级别的会员区别对待。如今，光尊享会员的会员费收入，就让这家连锁便利店企业每年获得十几亿的利润。

同时，为了更好地了解会员的购物偏好及购物黏性，我们启动了会员大数据项目，完整收集会员数据，并建立会员标签体系。事实表明，会员大数据对于提升业绩起到了重大的作用。

第三个闭环：生态圈闭环

当上述基础打造好之后，我们又开始思考，我们的会员有那么多积分，如果这些积分能够在更多场景中使用，他们就更能感受到积分的价值，进而会更加乐于在我们线上平台和线下门店进行消费。

于是，我们与门店周边的商家进行积分消费合作，各自的会员可以在对方门店使用自己的积分，从而形成了互利互通的生态联盟。这种模式显著提升了会员对各自品牌的忠诚度和消费频次，也给合作各方带来了大量的新客流。在一年时间里，我们的会员数从3，000万极速增加到6，000万。

四大赋能

“一中心三闭环”数字化转型模式，带给我们的其实是四大赋能。首先，通过产品创新赋能，销售的商品从传统便利店的包装商品，转变为刚需、高频的鲜食品类，提高了消费者进店的必要性，以及企业利润。其次，通过场景赋能，讓会员有了更多的消费场景，也使得门店效益增加。再者，通过数据赋能，不仅可以掌握会员的喜好及购物行为的变化，还可以更有效地避免会员流失，提高会员的消费频次。最后，通过生态赋能，实现了跨业互利共赢，获得了大量的新客户。

数字化绝对不是面子工程。数据的应用需要考虑更高的层级，要从日常的数据监控，升级到掌握市场动态、解析市场变化原因的数据洞察，然后在洞察结果的基础上，设计自动化的机制来优化业务运营。再往上，就是要做到数据变现，发展出新的商业模式。

只要知道了正确的方向，你的数字化转型就一定能够成功。

案例复盘

树根互联： 让制造企业智能化72

周文辉 袁可纯

成立6年的工业互联网企业树根互联，不仅是首批通过工业互联网平台可信服务评估认证的企业，也是首家入选Gartner IIoT（工业物联网）魔力象限的中国工业互联网平台。截至2021年12月，树根互联的工业互联网服务已经覆盖48个工业细分行业，助力不同领域不同规模企业进行智能化转型。

本文按照三个阶段，还原了树根互联助力新天钢集团（天津新天钢德材科技集团的母公司）实施智能化转型的整个过程，以此展现制造企业可以如何依托工业互联网实现自身的智能化转型升级。

阶段一：问题探索

在问题探索阶段，树根互联重在探索问题和挖掘痛点。它坚持以客户为中心，将满足客户需求作为第一要义。在掌握新天钢集团的转型需求后，树根互联深入调研，从部门职责到业务流程，从业务系统到生产产线，为后期方案设计做了充分准备。

阶段二：方案设计

价值主张是树根互联为客户进行赋能的理念导向，重点在于利用自身优势针对客户痛点打造精准服务。树根互联从共性解决方案出发，结合个性化探索，找到了适配新天钢集团的方案设计，然后针对冷轧薄板公司从生产到管理的痛点，从技术和要素两个路径进行方案落地，帮助冷轧薄板公司实现“数据收集-数据分析-数据应用”的价值闭环。

阶段三：实施交付

“5G+智能工厂”项目的执行主要分为：项目启动、系统蓝图设计、集中开发实施、上线试运行与验收。在实施交付过程中，树根互联通过部署混搭团队，设置沟通机制，提供了客户满意的项目服务。新天钢集团“5G+智能工厂”项目的成功交付，只是双方合作的开始，未来双方还将继续赋能与共创，让新天钢集团的智能化转型行稳致远。

专 题

穿越低谷，企业需要做什么 80

程兆谦

当前处于近几年来的经济低谷，这是毋庸置疑的。而如何穿越可能会持续较长时间的低谷，是每一家企业的必修课。

今天，我们讨论的低谷是复杂的、复合的，是“冲击+周期+结构”三种性质的问题叠加带来的低谷。通过理解当前形势的本质，本文提出了三个主题词：韧性、深耕与跨越，希望能够帮助中国的企业家认清形势，找准发力点，突破局限，带领中国企业进入更高的发展阶段。

低谷的缘由：冲击+周期+结构

在提出任何策略建议之前，首先要问的问题是：我们应该如何看待当前的形势？

我们首先看到的自然是疫情的影响，自2020年初至今已经两年多了，它给人类的生活和生产活动造成了全方位、巨大的影响。

不过，这不是当前形势的全部，疫情带来的“冲击”只是其可见度最高的部分。我们还面临更深层的问题：周期问题和结构问题，这才是中国企业在更长时间里需要思考和应对的。

早在2010年，中国GDP增速就开始连续下滑，到2019年，中国经济实际上已经处于此前十年最差的时期——这是从发展速度而不是经济规模角度讲的。新冠疫情的到来，只不过又狠狠地向下推了一把。

2019年之后，中国经济还迎来了与美国经贸关系恶化带来的外部冲击。这是中国企业当前面临的主要结构性难题，其实质是：中国企业通过全球价值链实现升级的必要性、重要性，与国际政治关系不利影响之间的矛盾。

所以，当前形势是三类问题的叠加：疫情带来的冲击问题、经济周期问题和结构性问题，它们的影响时间分别偏重于短期、中期和长期。

应对的策略：韧性+深耕+跨越

面对当前的低谷形势，我们提出了一个适合中国企业的应对框架，主要是用韧性应对冲击问题，用深耕应对周期问题，用跨越应对结构问题。此外，还有两个共同的“基座”提供支撑——数字化和长期主义。数字化提供的是有助于适应当前和可见未来时代的一种具有普遍价值的能力基座，而长期主义提供的是价值观和认知模式的基座。

隨着低谷来临、危机凸显，人们发现必须关注一种生存能力，即组织韧性。本文尝试构建一个整合多方观点并可能被广泛接受的概念：在目标上，组织韧性包含了从承受到适应再到成长的三级目标。

经济周期问题放在行业层面来看，就是大量行业进入成熟期，形成行业整体的发展瓶颈，乃至下行压力。对此，我们首要的建议就是深耕，像农民一样耕地，像矿工一样挖矿，在既有的业务范围内向下挖掘，不仅是提升效率，更要创造价值增值。

中美之间的经贸裂痕显而易见，并且在可见的将来不容易舒缓，而这恰与中国制造业的转型升级相伴而生，为后者带来了很大困难。对此，我们加大创新的力度是必不可少的。

不过，我们不想只停留在有些泛泛的“创新”一词上。如果说有什么词语比“创新”更能代表解决当前中国企业所面对的结构性问题的策略选择，那就是“跨越”。我们鼓励中国企业大胆地走出去，以世界为舞台，以本土化、全球化为武器，发挥中国企业家的冒险精神、创新能力、适应能力、创造能力，大力开辟新的商业疆域。

企业总是设法把从当前延展至未来的形势看清楚，并做判断，这对于企业的战略决策来说至关重要。本文尝试给出一个思考框架，并在此前提下为企业的发展提供了三种应对策略。最优秀的企业必须能够经受冲击的考验，穿越周期，还需要能够在关键时刻取得突破。谁会是这样的企业？让我们拭目以待。

专 题

哪些算法我们可以信任 102

蒂姆·哈福德

2009年，谷歌的一个研究小组宣布他们能够根据人们上网搜索的内容，用算法来估计当天的流感发病人数，这样做比疾控中心发布官方消息要早至少一周的时间。

谷歌流感趋势预测一炮而红，它的成功标志着商业、科技领域的热门新趋势——大数据和算法。大数据的拥趸根据谷歌流感趋势预测的成功提出了三个令人激动的观点：第一，数据分析能做出精准的预测；第二，每一个数据点都可以被捕获到，这就显得统计抽样模式过时了；第三，科学建模也已经过时，因为“数据自然会呈现一定的规律”。

然而，4年后，这个无须建模、数据丰富的模型对流感突然失去了嗅觉，谷歌的数据一度比真实数据大了一倍多。不久，谷歌流感趋势项目团队就解散了。

谷歌的研究团队事后分析了这些算法算出的模式，发现了一些明显的错误相关性，例如算法会将“高中篮球赛”搜索与流感关联起来。原因在于流感疫情和高中篮球赛都在11月中旬开始。但这意味着流感趋势部分探查的是流感，部分探查的是冬季球赛。

没有数学建模的简单关联明显不堪一击，这种关联迟早会出问题。

2013年《大数据时代》一书出版，副标题就是“大数据改变了我们的生活、工作和思维方式”。2016年，《算法霸权：数学杀伤性武器的威胁与不公》一书问世，书的副标题告诉我们大数据“加剧不平等，威胁民主”。

前一本书的视角是数据时代人怎么利用数据，后一本书的视角是数据时代人怎么被数据利用。视角不同，看法不同。这就好像一把榔头，对木匠来说，它是个有用的工具；但对钉子来说，它就是敌人。

《算法霸权》一书中列举的典型例子是华盛顿特区用算法IMPACT来评估教师的教学质量，结果许多受学生爱戴的教师因为在系统上打分很低，突然被解雇。

大数据还掀起了一场政治上的轩然大波。剑桥分析公司被指控利用脸书在用户隐私规则方面的漏洞，在用户不知情或未授权的情况下，窃取了大约5，000万人的信息，并向他们精准投放拉票广告。

上述例子告诉我们不应该急于把决定权托付给算法。但是，我们也不要完全拒绝算法，而是在算法和人类之间选择。人会有偏见，会疲劳，会受到干扰，会力不从心，会受很多主观因素的影响，这是人类的特性。

有时算法会比人类做得更好，有时则不然。如果我们想释放大数据的潜能，让它更好地为人类服务，我们需要对具体算法具体评估。算法需要审查、有透明度和允许讨论。

如果算法要证明它的可信度，首先要证明“它的智能经得起检验”。首先，数据应该是可访问的，这意味着它们不被深藏在某个秘密数据库的深处而不能为公众所用。其次，数据结果应该清晰易懂。再次，算法结果应该以可利用的形式呈现，也就是说，结果应该是标准的数字格式的。最后，算法结果应该是可测评的，即任何有时间和专业知识的人想要严格测评算法有效性，都可以调取算法的详细资料。

数据专家应该像医生一样，成立一个专门的组织，来规范职业道德。至少，这可以为有问题要举报的人提供一个去处。任何对算法有信心的人都应该欢迎公众的检验。所以，除非那些算法可以证明自己，否则我们是不能把学校和法院这样重要機构的评估托付给算法的。

我们既要抵制人们对大数据和算法的炒作，也要警惕对它们的全盘否定。我们绝不可以把算法和人都绝对化，认定一个怎么都比另一个好，这样一刀切的想法才是个大大的陷阱。

专 题

用六种镜片找到高潜人才 118

詹姆斯·吉尔摩（James H. Gilmore）

要更好地发现人才、培育人才和利用人才，我们应该透过以下六种镜片，从不同的角度加以观察。

1.望远镜观察是拉开一段距离，对堪用之才加以考察和搜寻，判断哪些人值得透过其他镜片继续深入考察。

2.双焦镜观察是对任何特定情况变换两种角度来观察，从不同角度对所观察到的事物加以对比。这也是避免“确认偏见”的一项关键技能。

3.放大镜观察是留意特别重要的事情，准确找出某个场景（若非如此观察就可能遗漏）的重要元素。

4.显微镜观察是仔细考察更丰富、更深入的细节。显微镜并不会聚焦在具体某个点，而是着眼于找出更多值得深究的要素或影响因素。

5.滤光镜观察是跳过显而易见的缺点，只去看任何场景中呈现出的潜力，更积极地看待所见，以便揭示其中隐藏的机会。

6.遮光镜观察（Blindfold looking）是去回想所观察到的（或没有看到的），以及它们是如何被观察到（或怎么会没有看到）的。

这些镜片会让你产生不同的认识和全新的见解，重新评估现有员工和未来员工的潜力。例如，在“空场地”上给候选人“试镜”，可以比一场面试让你了解更多。而当员工学会了观察顾客，他们就能够发现很多绝佳机会，去提供新的服务，或对其重新设计。

专 题

一家德国“隐形冠军”的亚太布局之路 124

张 力

1946年，欧文·西克博士创建西克集团。发展70余年，西克目前在全球拥有50多家分公司、分支机构及代表处，拥有近11，000名员工，2021年集团收入约20亿欧元。

作为业界知名的智能传感器及解决方案提供商，西克正在稳步推进它的全球业务。亚太市场是其全球业务的重要一环，对西克有着十分重要的战略意义。

西克在很早之前就布局中国市场。当时，西克在中国设立了两家公司，一家是广州西克传感器有限公司，一家是西克麦哈克（北京）仪器有限公司。面对中国区业务的快速增长，广州西克原先的仓储能力、发货能力逐渐难以满足服务需求。为此，西克做出了针对性的调整和布局。

2018年，西克在中国成立亚太运营中心，承接之前广州西克的国内发货任务，同时也将货物直接发往境外客户手中。目前，西克亚太运营中心日均发货量为600～800个包裹，以及10～20个托盘，货物以小包裹为主。从货物流向来看，国内主要集中在华东、华南、华北等区域，境外主要是韩国、日本、中国香港和中国台湾。

2020年全球新冠疫情暴发，许多企业面临供应链中断。为了保证客户能及时收到产品，西克亚太运营中心尽最大努力保证物流运输通畅，并通过多方寻找值得信赖的物流供应商，寻求第二方案保障收发货。

通过与全球领先的物流供应商UPS合作，西克亚太运营中心在货物派送效率上得到明显改善。比如，在疫情期间，为了确保整个物流供应链畅通，UPS为西克亚太运营中心提供了最大仓位保证，确保西克货物全部出仓。为了满足西克亚太运营中心的业务需求，UPS特批西克信用额度从2万元升级到20万元，避免因费用问题导致货物派递延迟。使用UPS的World Ease？服务，西克亚太运营中心只需准备一套汇总的资料，向海关申报一票货物，货物到达目的国后，也是一次清关，流程效率大大提升。

作为全球智能传感器领军企业，西克在智能传感器领域的研发和探索，正推动并支撑着全球工业4.0的进程。而作为智能传感器全球市场流通的重要一环，西克亚太运营中心正承担着每天向中国和亚太其他市场输送支撑工业智能化重要元器件的使命，未来也将发挥出更大的作用。

SMR专刊

寻找杀手级KPI 132

奥马里·摩根施特恩（Omri Morgenshtern）

罗伯特·罗森斯坦（Robert Rosenstein）

彼得·艾伦（Peter L. Allen）

设定正确的工作目标，精准地跟踪进度，做到这两条，企业就可以无往而不利。但要做到切实有效，工作目标和考核指标需要简单明了，条目越少越好。

Agoda公司之前设定的目标就太多太繁琐，导致部门内部意见难以统一，跨部门协调不力，结果就好像大家朝不同的方向拉绳子，使劲的人多，却无法实现预期的效果。于是，它改变做法，在面向客户的主要职能部门，只设一个KPI。同时，它也意识到，在没有任何约束条件的情况下，如果只设一个KPI，就容易产生意想不到的严重后果。任何基本目标必须要有与之匹配的约束条件，一句话概括就是“实现X最大化的同时，不能降低Y”。

Agoda从公司成立之初就把持续优化前端，即公司线上门店的界面作为核心工作，目标是要把消费者的在线访问转化为实际的产品销售。通过提升这一转化率，数字化业务就可以更有效地进行营销定位。似乎转化率可定为基本KPI，投资回报率（ROI）则是约束条件。

在计算转化率时，通常的做法是用销售额除以访问量。但影响流量的因素很多，难以准确测量。为了了解哪些平台调整对提高转化率有帮助，Agoda开展了一系列小型试验，针对每个细分客户群，使用A/B版本对照，每次测试一个小点（比如颜色、按钮、图片等）。实验中哪个组别能带来更高的转化率，那就算成功。

在明白了实验对于前端决策的重要性后，公司意识到必须加快实验速度，于是把速度设为基本KPI，具体就是每季度能开展多少个实验。如果开展的实验太少，那无论每个实验结果有多好看，公司的发展也是不可靠的。

随着实验数量的增加，公司网站程序因为频繁修改，运行状况越来越差。于是，公司又给实验速度这个KPI引入了约束条件——代码质量。公司对网络运营中心投入巨资，通过它对平台表现进行追踪，一旦网站行为出现任何严重偏差，该运营中心将实时报警。

聚焦实验速度的提升帮助Agoda实现了一个关键目标：更多的实验提高了公司的在线客房预订量。但有些团队为了获得速度加分（以及对应的奖励），开展了许多小实验，至于这些实验对提高平台实际转化率是否有作用，他们并不在意。

于是公司转而采用每日新增预订数作为基本KPI，即在A、B两个测试版本中，A版（作为对照组，维持之前的做法不变）所产生的预订量为n1，B版（在之前的基础上做过一定调整）产生的预订量为n2。通过下面这个公式，可以计算出新版本的每日新增预订数影响：

n2-n1

测试运行的天数

A、B两个版本都能带来客房预订量，最后要选效果更好的那个。

这个新的KPI让团队将注意力焦点由实验数量转向质量。他们开始开发最优方案，相互之间进行分享。新的KPI也使得管理层可以通过对比不同团队的转化率来决定哪里需要加大投资，哪里可以回撤或改变策略。

而当奖金与每日新增预订数指标挂钩，团队就容易一切以结果为导向，只要实验能给绩效加分，他们就认定它有价值贡献。至于实验是给公司带来了显著改善，还只是毫无意义的噪声，他们并不十分在意。为此，公司又进一步优化KPI，称之为“无偏差每日新增预订数”（UBI）。具体做法是每次在将一个实验标记为成功方案后，把同样的实验再延续一段时间。这个后续的评估结果将计入团队绩效。当样本足够大，偏差会自行消失。

给团队设定基本KPI是个要不断调整的过程。在Agoda公司，“基本KPI+约束条件”成为负责人做决策的重要依据。聚焦KPI也给公司文化带来了变化：在决策过程中，层级关系变得不那么重要了，由于一切都看实验结果，说服技巧的重要性也不如以往。

SMR专刊

什么样的CFO让并购交易 更划算142

艾谢·卡拉埃夫利（Ayse Karaevli）

塞尔登·厄兹詹（Serden zcan）

2021年全球并购交易总额首度突破5万亿美元。许多专家预测未来数年并购狂潮还将持续。持有充裕资金的公司亟需加快增长、扩大规模、实现数字化，种种压力促使它们为达成交易而付出超高溢价。

大量实证研究发现，公司之所以会支付过高的收购价格，主要原因是行为偏差，以及管理层与组织之间的利益错位。尤其是通常作为收购主要决策人的CEO总是对自己的交易能力过于自信。他们往往会高估目标公司的内在价值和实现的协同效应，低估执行风险和整合风险。此外，企业高管们可能更容易通过收购来获得权力、声望和额外报酬等个人利益。在许多情况下，他们的决策并不会受到密切监控，因为他们对收购流程和公司董事会拥有巨大的影响力。

我们分析了1992～2019年间926家美国上市公司公开进行的1，983次公司收购，结果发现CFO权力较大的公司支付的收购溢价较低。这些CFO往往具有以下一项或多项特征：拥有通才型技能，表现出相对于CEO的独立性，在组织中享有较高地位。

通才型技能 同拥有专才型CFO的公司相比，聘用具备综合管理技能的CFO的公司为收购支付的溢价会低9%。通才型CFO不仅依靠高等教育和早年工作經验掌握了深厚的财务知识，而且在非财务岗位和环境（例如在不同的组织、行业或国家）也拥有丰富的经验。

对于想要聘用通才型CFO的公司而言，大型投资银行、多元化产业集团和科技公司等是最佳外部人才库。在这些公司中，财务职能涵盖的职责范围往往比较大，财务专业人员通常会从不同行业和地区获得财务职能之外的经验。

大型公司应该继续在内部培养大批有资质晋升到财务领导职位的通才，以此为明确目标来制订继任规划。公司应该让有才华的财务专业人士在职业生涯早期接触各种业务职能，为他们安排需要承担综合管理职责的任务。

独立性 拥有独立CFO（即CFO不是由现任CEO任命）的公司为收购支付的溢价要低18%。由现任CEO任命的CFO更有可能同CEO的偏好一致，而且有动机附和而不是质疑或监督CEO的重大决策。在收购决策中，能够相对于CEO保持充分独立性的CFO会拥有更大的权力。他们可能会根据实际数据主动发表不同意见，并敦促CEO和董事会仔细评估协同增效的价值与并购后的实施成本，以便做出更加客观的决策。

当公司需要选任新CFO时，董事会应当主导这一过程，包括根据公司战略需求来明确规定必备的资质，而不是由CEO来决定。

高地位 CFO地位高（判断依据是CFO和CEO之间的薪酬差距较小）的公司为收购支付的溢价会低7%。如果CFO地位较高，就可以争取到董事会和其他可能的利益相关者来支持自己的观点。

董事会应提高CFO的地位，在CEO与CFO高管之间建立更平衡的权力动态，从而使并购决策流程更加客观。董事会可以缩小CFO与CEO的薪酬差距，并由公司外部董事来掌控他们与CFO的关系。例如，在董事会会议讨论增长和并购战略等重要战略问题时，他们可以邀请CFO出席，还可以在年度股东大会召开之前，积极邀请CFO参加董事会静思会或董事午餐会等董事会活动。此外，如果CFO在外部董事会担任董事，其地位通常也会得到提升。

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如何让一线人员接受AI 152

凯瑟琳·凯洛格（Katherine C. Kellogg）

马克·森达克（Mark Sendak）

苏雷什·巴卢（Suresh Balu）

杜克大学医院ICU主管希望借助AI工具帮助急诊医生识别无须入住ICU病房的患者，将其转到非重症诊疗部门。结果，该AI工具实施仅三周就因急诊医生的抵制而失败。

类似的AI落地失败的剧情也在其他领域上演。尽管这些新的工作方式可以帮助组织提高产品和服务质量、降低成本并增加收入，但终端用户经常拒绝采用AI工具来指导决策，因为他们认为自己从中得不到什么好处，新工具可能意味着额外的工作量，并且导致他们失去自主权。

要促进AI工具的顺利实施，项目负责人需要解决终端用户与组织价值获取的不平衡问题。在实践中，这意味着增加与AI工具使用相关的终端用户利益，减少AI工具开发的工作量，并通过保障终端用户的核心工作来确保他们的自主权。

1.增加终端用户的利益

识别终端用户的痛点 虽然AI工具开发人员要时刻牢记组织目标，但他们也需要关注工具如何帮助目标终端用户解决日常工作中面临的问题，或适应该工具的使用所带来的新的工作负荷。

制定干预措施解决终端用户的问题 在杜克大学医院引入肺栓塞识别工具，可能会加剧急诊医生面临的问题，即没有一种简单的方法来确保低风险肺栓塞患者一经识别，即可轻松稳妥地为他们安排好后续门诊治疗。项目团队了解到这一点之后，就开始全力解决如何使急诊医生轻松地为这类患者安排后续诊疗的问题。

强化终端用户激励，以实现AI工具意在改进的结果 组织通常不会对终端用户使用AI工具指导决策后的改进结果进行评估和奖励。例如，杜克大学医院对急诊医生的评估标准是他们识别和治疗急性常见病的能力，而不是他们识别、治疗低风险肺栓塞等罕见病的能力。于是，医院修改了激励制度，在急诊医生的评估标准中加入了一项“识别和分类低风险肺栓塞患者的能力”。

2.减少终端用户的工作量

在工具设计环节，尽量减少与构建数据集有关的终端用户工作量 AI项目负责人可以引入第三方利益相关者参与数据构建，也可以先选取一个足够好的AI工具，使用当前可用的、规模相对较小的数据集对其进行训练。

在工具开发环节，尽量减少与测试和验证相关的终端用户工作量 一旦构建起AI工具的雏形，开发团队需要与终端用户进行耗时的来回沟通，以帮助测试和验证AI工具的预测效果，并调整工具，提高其实际效用。通过引入第三方利益相关者参与审核，可以最大限度地减少这一环节的工作量。

在工具集成环节，尽量减少与工具使用相关的终端用户工作量 注意簡化用户界面和自动化相关流程，有助于减少用户内心对于AI工具给他们增添了额外工作负担的感觉。

3.保护终端用户自主权

保护终端用户视为工作核心的任务 杜克大学项目团队开发了一款帮助检测和管理败血症治疗的AI工具，却遭到急诊医生的合力抵制，因为他们希望继续把控关键任务，比如对患者做出诊断的最终话语权、开具药物和血液检查的处方权等。项目团队调整了AI工具的设置，使其做出的预测不致影响上述关键任务。

允许终端用户帮助评估AI工具 用于败血症检测的AI工具威胁到急诊医生的自主权，而当前基于规则的败血症检测工具则没有这个问题。为了保护终端用户自主权，项目团队邀请了当前所用工具的主要开发人员，请求他们帮助设计一个测试新工具有效性的实验。

从一开始就让终端用户参与进来 哪怕AI工具能够使流程完全自动化，也需终端用户接受才能发挥作用。成功的AI项目负责人懂得，在项目一开始就邀请终端用户参与进来，将大大增加成功的可能性。

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让薪酬与绩效脱钩 162

约纳斯·佐尔巴赫（Jonas Solbach）

克劳斯·默勒（Klaus Mller）

弗朗兹·温斯伯格（Franz Wirnsperger）

绩效薪酬制是工业时代的一大发明，并不适用于当今组织中开展的诸多知识型工作，它的弊端主要有以下两点。

第一，绩效薪酬制看重的是狭义结果，比如已完成的销售数量，但它无视达成结果的方式。这样一来，纯属运气甚至不道德的行为就有可能得到奖励。

第二，绩效薪酬制只提供财务奖励这种外在激励，而忽视了强大而有益的内在激励。在财务奖励的推动下，员工会去积极追求特定的目标，而对于那些不会直接促成目标实现的活动则不屑一顾。

喜利得集团原本的销售薪酬就是以绩效薪酬制为基础，在集团总部制定的指导方针框架内，根据本地需求量身定制。然而，绩效薪酬制对个人销售绩效和销量的强调同公司战略与企业文化日益脱节。于是，2018年，集团管理层决定尝试一项新的销售薪酬制度，并选择了东欧的一个国别组织作为试点。

新制度将固定销售薪酬池所占比例提高到之前两年整个销售团队平均总收入的97%。新薪酬制度还根据工作年限和绩效，将当前销售人员的升职结构从三级扩展到七级，为他们铺设一条长期职业发展之路。

此外，该国别组织还将游戏式竞赛从单个销售人员扩展到整个销售团队。这种季度竞赛由总销售薪酬池中剩余的3%赞助，优胜者会获得非货币奖励，如家庭宴会和游乐场的代金券。

该制度实施后，销售业绩达到了市场水平的1.4倍，比2018年的比率整整高出一倍。员工离职率同比下降4%以上，销售队伍的薪酬满意度提高了19%，销售队伍对薪酬公平性的感知度提升了15%。2018年～2020年，员工自我报告的工作投入度上升了7%，同期对同事怠工的感知度仅上升了2%。

基于上述结果，该国别组织的领导团队确信目标无关型薪酬制度优于绩效薪酬制。在高度依赖知识工作和协作的组织中，目标无关型薪酬制度要优于绩效薪酬制需要达到一定条件。

首先，组织应该达到一定的文化成熟度，体现为员工高度信赖领导层和人才培养流程。

其次，要确定合适的固定薪酬水平，它需要在市场上具有竞争力，并令人信服地传达出管理层对员工的信任。

第三，成功实施新薪酬制度需要高层领导者的全力支持。新制度必须同现行的所有计划和流程协调配合。

最后，管理层必须进行广泛沟通，以传达他们对员工的信任以及绩效预期。

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发展生态系统，规则先行 170

乌尔里希·皮敦（Ulrich Pidun）

马丁·里夫斯（Martin Reeves）

尼克拉斯·克努斯特（Niklas Knust）

根据对多个行业共110个生态系统失败案例的研究，我们发现有1/3以上的失败源于治理模式。

良好的治理能提升生态系统的能力，帮助它创造价值、管理风险并优化合作伙伴之间的价值分配。生态系统协调者必须全面思考并积极设计其生态系统治理模式的下列五大要素。

使命 强烈的共同使命感是吸引并留住生态系统合作伙伴、促使其行为符合期望的有效工具。

访问权 协调者可以控制访问权限，只选择那些符合特定要求、认同特定标准和行为的合作伙伴和参与者，将不满足标准的对象一概筛除。

参与度 控制参与度的是决策权的分配，以及合作伙伴受邀协助生态系统治理和战略规划的程度。邀请合作伙伴深度参与治理和战略问题的讨论，可以增强它们为生态系统投入资源的决心和意愿。

行为 協调者可以通过输入控制、过程控制和输出控制来直接影响参与者在生态系统中的行为。输入控制通常利用API或集成开发环境实现自动化，明确规定合作伙伴对生态系统应做的贡献。过程控制使用规定的程序和技术标准来管理合作伙伴间彼此互动以及与平台互动时的行为。输出控制则是利用客户反馈、数据管理或算法控制等机制，对通过生态系统交付的产品和服务的质量加以规范管理。

共享 该要素界定了合作伙伴的数据权、财产权以及它们之间的价值分配。

以这五个要素为切入点，我们提出四条可以指导生态系统领导者的基本建议。

1.生态系统的治理模式要与战略重点相匹配。通常来说，如果生态系统必须迅速对不断变化的技术和客户偏好做出反应，并以快速增长、探索和分散式创新为战略重点，那么就适合采用“雨林”这种高度开放的治理模式。

如果生态系统的战略重点是确保质量、提高效率并协调需要合作伙伴高度投入的创新，“围墙花园”这种高度封闭的治理模式就是首选。

2.利用你的治理模式同竞争对手拉开距离。新生态系统的协调者可以采用开放型治理模式来对抗现有系统的网络效应。2004年，微软IE浏览器已凭借近95%的市场占有率成为浏览器大战的赢家。然而，由于没有重量级竞争对手，微软为IE浏览器的发展投入不足，对第三方创新采取了相对封闭的模式。2011年，谷歌靠采用开放治理模式的Chrome浏览器发起反击，并为第三方Chrome应用程序开设在线商店。不久，它的浏览器便成为市场领头羊。

3.用治理来确保社会认可。协调者必须明白仅仅优化客户的价值主张和体验是不够的，它们还要提升其他生态系统贡献者及外部利益相关者的价值和体验。治理模式的设计必须能获得并保持社会接受度与合法性。从这个角度来理解，卓越的治理必须具备连贯性和公平性。

4.随时间推移逐渐调整治理模式。适应能力是成功生态系统的关键优势。通常，这种能力是基于有稳定核心（或平台）和接口的模块化结构，其高度灵活的组件便于添加或移除，从而使生态系统能随着竞争环境、协调者和参与者的需求以及社会观念和技术的变化而发展演进。

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客户组合：降低供应链波动 178

威廉·施密特（William Schmidt）

尼古拉·奥萨齐（Nikolay Osadchiy）

吴 靖

需求的波动性可以让一家公司破产。需求高峰期会导致高额的加班费、缺货乃至销售损失，而需求低谷期又会使产能闲置，增加过剩库存。这对客户服务水平乃至净利润都会产生巨大影响。但是，企业如何才能更好地管理这种波动性？

客户组合方法可以帮助企业有效应对总体需求波动性。例如，一家制造公司在扩大产能，有两家潜在的新客户，他们的平均需求量相等，但客户A的需求是稳定的，而客户B的需求是高度不稳定的。制造公司的高管们认为客户A是理想客户，但仔细观察这家企业的总体需求模式，就会发现B的优势：当其他客户的需求较少时，B需要的产品更多，因此它能使整体需求曲线平稳。

更系统地应用组合方法来平稳需求变化，要求企业以不同的方式考量自己的客户，考虑客户在整个客户组合中的贡献，而不是单独衡量一个客户的价值。

除了评估自己的客户，企业还必须承认它们自己也是每个供应商的客户组合的一部分，因此组合方法与上游和下游都有关。企业需要与供应商进行坦诚地对话，了解自己的订单如何加剧了需求的波动性，并探讨如何以一种能为双方都创造价值的方式来减轻这种状况。

在供应链的下游和上游应用这种方法，企业可以获得巨大的价值。