穿越低谷，企业需要做什么

程兆谦

当前处于近几年来的经济低谷，这是毋庸置疑的。无论从经济发展速度、国际经贸关系，还是从企业生存状态、对未来的信心来看，均是如此。“春江水暖鸭先知”，如果水冷了呢？当然也是“鸭先知”！近段时间，不断传来中小企业裁员和倒闭的信息，更具标志性价值的信号来自那些大企业。两三年前还意气风发的阿里、今日头条、腾讯等，均宣布了令人吃惊的裁员比例，传统企业巨头美的集团也大幅压缩非核心部门。但是如果去看它们的财报，营收、利润、现金流的绝对值都还是不错的，甚至是正增长——美的2022年第一季度营收和利润均是10%左右的增长。这种反差背后，最可能的解释就是，敏锐的企业家们看到了关于未来的消极信号，正如方洪波所言“未来三年行业会面临比较大的困难，是前所未有的寒冬”，他们需要为此做好准备。

那么，如何穿越可能会持续较长时间的低谷呢？这是每一家企业的必修课，毕竟有谁能一直顺风顺水呢？只不过低谷也有不同，有的是业务层次、企业层次的，有的是行业层面的，还有的是宏观经济层面的。今天，我们讨论的低谷是复杂的、复合的，是“冲击+周期+结构”三种性质的问题叠加带来的低谷。

处于低谷之中，企业家自然心理压力很大，但是如果从更大时空来看，我们其实不必过于恐慌。冲击之后会有反弹，周期有低谷，也会有复苏，难点是解决结构性问题，它是真正摆在我们面前的高门槛。通过理解当前形势的本质，本文提出了三个主题词：韧性、深耕与跨越，希望它们能够帮助中国的企业家认清形势，找准发力点，突破局限，带领中国企业进入更高的发展阶段。历史告诉我们，从最残酷的环境中锻炼出来的企业将具有更强劲的生命力，尤其对于志存高远的企业来说，眼前的低谷未尝不是一件好事。

低谷的缘由：冲击+周期+结构

在提出任何策略建议之前，首先要问的问题是：我们应该如何看待当前的形势？

突如其来的疫情冲击

我们首先看到的自然是疫情的影响，自2020年初至今已经两年多了，它给人类的生活和生产活动造成了全方位、巨大的影响。仅从经济方面看，据国际货币基金组织（IMF）估计，新冠疫情带给全球的经济损失可能超过12万亿美元，相当于作为世界第二大经济体的中国2017年经济产出归零（当年中国GDP为12万亿美元），世界第三大经济体日本两年半的经济产出化为乌有（过去20多年日本每年GDP基本保持在5万亿美元上下）。

进入2022年后，以上海“封城”为标志，疫情对中国的影响似乎又达到了一个新的高峰。消费端产业无须说，更重要的是，上海处于中国制造业“高精尖”产业网络的核心位置，决定性地影响了半导体、新能源汽车、智能手机等战略性新兴产业的运行状态，引发了很多产业链式停产。小鹏汽车的李小鹏、华为的余承东均曾在4月份公开发声，警告如果上海不能有效地复工复产，涉及上海供应链的产业，如新能源汽车、智能手机等，都可能全面停产。

但是，从全世界范围来看，疫情造成的影响已进入尾声，大多数国家都已经或者正在“正常化”。中国2022年第一季度GDP增长4.8%，虽然低于目标值，但是相差并不远，影响大的是4、5月份。根据国家统计局发布的4月份数据，社会消费零售总额下降11.1%之多，规模以上企业的增加值同比下降2.9%，出口同比虽然增长1.9%，但增速远低于3月的12.9%。5月份的情况估计相差不会太大。即使如此，我们相信，只要在条件成熟时疫情政策发生转变，改变动辄大范围封控的做法，中国经济可以迅速反弹。

早已到来的下行周期

不过，这不是当前形势的全部，疫情带来的“冲击”只是其可见度最高的部分。也许是受惑于此，不少人开始怀念疫情之前的2019年。然而，回到彼时，它真的如我们今日想象的那般美好吗？非也！

“新常态”这个词今天看起来很陌生，但当年非常流行，它描述的正是包括2019年在内将近十年让中国人感到不适应的宏观经济形势：自2010年以来，GDP增速连续下滑，从2010年的10.64%，阶梯性地下滑到2012年～2015年的7字头、2016年～2018年的6字头、2019年的低于6%。要知道，上一次低于6%是30年前1980年代和90年代交界的两年。

换言之，在2019年之时，中国经济实际上已经处于此前十年最差的时期了——这是从发展速度而不是经济规模角度讲的。新冠疫情的到来，只不过又狠狠地向下推了一把，2020年GDP增速只有2.4%，第一季度甚至下降了6.8%之多。不过，因为2020年、2021年成功的疫情防控，“中国制造”曾经获益了一段时间，2021年第一季度创下了同比增长18.3%的纪录，但即使如此，两年平均下来，增长的速度也只是5%稍多。

这应该也是中央政府將2022年GDP增长目标设定在5%级别上的原因所在，因为他们很清醒地知道，即使消除了疫情带来的影响，还要面临更深层的问题：周期问题和结构问题，这才是中国企业在更长时间里需要思考和应对的。

所有经济体都逃不过经济周期的规律。围绕经济周期引发了大量经济学研究和争论，凯恩斯、弗里德曼、熊彼特、哈耶克、萨缪尔森等均提出了自己的理论，尽管他们存在诸多不同，比如凯恩斯突出了有效需求，弗里德曼和哈耶克特别强调货币和信贷政策的影响，熊彼特重视创新周期与经济周期的关系，但并非没有共性。概括地看，本文认为经济波动是供应与需求之间匹配关系的变化，背后的驱动因素主要是投资者心理预期（乐观还是悲观）、投资与回报时间差，以及投资机会的出现与消失（与技术革命、制度变革有关），至于货币、信贷和财政政策，也主要通过影响投资的相关因素（融资渠道、成本等）来发挥作用。

一个完整的经济周期是S型曲线，包括复苏、繁荣、衰退、萧条，前两者是明媚的“上半场”，后两者构成了令人抑郁的“下半场”。经济衰退是拐点，我们理解它是当人们普遍地发现回报不足以覆盖投资成本时，投资者争相收回投资所带来的一连串反应。随后，因为预期悲观而出现投资不足、消费不足，经济进入萧条阶段。这是一个螺旋式样的自加强过程，直到坏无可坏，人们的预期发生改变（“不会更坏了”），才会有大胆的投资者加大投资以谋求回报，这时经济才会逐步走出萧条，进入复苏和繁荣阶段，之后则是再一次轮回，进入衰退和萧条*。

这一观点突出了投资在经济周期中的重要性。经济学家们通过统计发现了从短到长的多个周期——基钦周期（40个月）、朱格拉周期（10年）、库兹涅茨周期（15～20年）和康德拉季耶夫周期（50年），但是共同点都是投资，只是关注的投资指标不同，从库存投资到设备投资、房地产投资，再到新技术革命引发的投资。

它也解释了为何经济危机经常或首先表现为金融危机，以及为何资本市场常常是经济危机的“风暴策源地”、最好的“观察窗口”。原因就是经济危机的本质是投资的危机，而在资本市场化程度高的国家，资本市场的流动性最好，加大投入或者收回投资最便利，所以它的反应最灵敏，表现最激烈。

就拿2008年金融危机来说，它的源头是美国房地产的过度投资。在低利率的诱导下（2001年至2002年美联储连续11次降息，从6%降至1.25%），数十万收入不高且不稳定的人也积极投身房地产投资。随着美国联邦基准利率在2004年～2005年从1%提高到4.25%，出现了规模并不算太大的违约风险，但是这种风险通过巨大的“倒金字塔”型金融衍生产品市场（资产支持债券ABS、担保债务凭证CDO、信用违约互换CDS）的传递而放大，再通过相互连接且居于中心地位的资本市场、金融机构，传递到美国、欧洲乃至全球经济体系的其他部分，一圈又一圈，从核心到外围，迅速放大，一场债务危机就迅猛地爆发了。受此影响，在半年内美国道琼斯指数等腰斩，中国A股更惨烈，一年时间从最高6，124点跌到1，664点。

为了缓解金融危机导致的流动性枯竭，全世界央行都实行了货币量化宽松政策，中国政府推出4万亿刺激政策。大规模的货币投放阻止了经济下滑，甚至带来短期繁荣，却走过了头，催生无谓的投资过热，反倒拉长了因投资过剩而必须经历的“出清”过程。普遍性的行业成熟甚至过剩，发展速度下降，这是理解中国企业面临经济周期的一个重要背景。而且，这个行业清单一直在拉长，曾经作为中国经济发展主要驱动力的房地产、汽车、互联网等都先后加入其中，在线教育这样规模可观的行业甚至大幅萎缩。

强强之争的结构难题

2019年之后，中国经济还迎来了与美国经贸关系恶化带来的外部冲击。2019年，中国对美国出口贸易总额下降20%，2020年进一步下降3.6%。恶化的中美经贸关系就是我们面临的主要结构性难题。当前，我们面临很多结构性难题，如经济效率与社会公平问题、经济发展与环保的平衡问题等，但从企业界来看，这一结构性难题更为重要，它的实质是：中国企业通过全球价值链实现升级的必要性、重要性，与国际政治关系不利影响之间的矛盾。

这可以借助台湾宏碁创办人施振荣提出的“微笑曲线”来说明。经过四十年努力，中国在“制造”环节占据明显的优势，这点用数据看得很清楚：2021年中国制造业产值达到4.86万亿美元，占据全球的30%，是美国的两倍、日本的五倍，相当于美国、日本、德国、韩国、印度、巴西等制造业强国增加值的总和。当然，在赢利能力、人均产值等方面，我们和美国、日本差距还很大，经常只有别人的1/5到1/3。

但是，随着要素成本（土地、劳动力、环保等）迅猛提升，“中国制造”的成本优势受到削弱，利润更加单薄，原有模式无法持续，我们把这种现象称为“水淹微笑曲线”。而解决这一问题的主要策略就是在整体上实现转型升级，朝着价值链两端，即品牌营销与研发设计环节，实现攀升和跨越。从宏观上看，这是我国跨越“中等收入陷阱”、进入发达国家行业的关键突破，但问题在于，这样做相当于向欧美日企业的优势领域进军，“抢别人的饭碗”。那么，欧美企业及其背后的政府会如何做？它们会对中国企业的转型升级产生何种影响？

考慮到美国在西方世界的领导地位，美国对中国的态度具有风向标意义。过去二十年，美国对中国的态度发生了重大转变：从克林顿政府（1996～2000）友好的“全面接触”战略、“战略伙伴关系”定位，到布什政府（2000～2009）的“接触+防范”策略，同时强调中国是“竞争对手”和“建设性合作伙伴”，对中国提出“负责任的利益相关者”期望。奥巴马政府（2009～2017）则是关键的转折期，从早期的“接触”为主到后期变为“遏制”为主，特朗普政府进一步大幅升级，强调“遏制”与“脱钩”。拜登政府（2021～）则基本继承了特朗普政府的对华政策，认为中国是“唯一有能力综合运用经济、外交、军事和技术力量对稳定开放的国际体系构成持续挑战的竞争对手”，与中国是“全面战略竞争”，而且在手段上还升级了，从单独依靠美国力量到注重联盟其他发达国家，使中国面对的围堵压力更大了。

从上述过程可以看出，美国对中国的政策是变化的，但并不是突然变化的，而是有一定的连续性，所以从美国立场来看，很难指望它在很短时间内发生改变。中美之间的问题的根源到底是什么？本文的理解是“大而不同”。上一次让美国如临大敌的是前苏联，但与之相比，中国更大、更强。至于“不同”，根源是国情与历史差异，以及由此产生的强大惯性。这也就注定了“战略竞争”可能是中美之间很长时间的主旋律。当然，合作空间也存在，包括对双方皆有利的国际贸易、跨境投资等，还有气候变化等共同的挑战。

如此国际政治格局对于中国企业实现价值链跨越非常不利，特别是在AI（人工智能）、互联网、生物医药、半导体等前沿、敏感的科技产业。它的不利影响在于，一方面，压缩了中国企业获得全球重要市场的空间，削弱了“市场-研发”之间的正向循环，要知道欧美日等发达市场不仅能带来更大规模、更高利润，还有丰富的场景应用、挑剔客户的要求等，这些均是企业持续推进技术和产品研发、解决方案设计的重要输入；另一方面，与欧美发达国家在产业、教育、科技等方面的联系减弱，将使得中国企业在获取人才、技术、关键零部件、原材料、高端设备等多个方面遭遇困难，形成“卡脖子”局面。

华为公司的遭遇可谓典型。自2019年被美国制裁以来，华为电信设备被迫退出以“五眼联盟”为代表的诸多西方国家，智能手机从超过苹果、威胁三星的局面大幅后退，几成“其他”一员，公司的战略空间，特别是国际化市场与研发空间，被大大压缩。放眼互联网、半导体、生物医药、AI等领域，中国的明星企业从创始人教育背景、工作背景，到资本来源、技术合作、客户基础，都很难脱开美国。但凡传来与美国“脱钩”的信号，这些企业的市值都会受到很大冲击。也是受此形势影响，中国和美国的科技独角兽数量和估值差距越来越大，令人忧心。

简言之，我们分析认为，当前形势其实是三类问题的叠加：疫情带来的冲击问题、经济周期问题和结构性问题，它们的影响时间分别偏重于短期、中期和长期。接下来，我们将从企业的立场出发，针对性地探讨该如何应对上述每一种问题。

应对的策略：韧性+深耕+跨越

两年前，新冠疫情暴发没多久，我们就写了两篇文章：《疫情留下的10大警醒》（参见2020年2月21日“正和岛”公号）和《黑天鹅时代，我们应该如何生存》（参见本刊2020年4月号），告诉人们不要简单地把新冠疫情当作一个偶然的事件，而是一个强烈的信号——“黑天鹅时代已经来临”，并指出了黑天鹅事件发生的逻辑：在边缘处爆发，通过复杂互依的网络迅速传播和放大。2022年4月至今的俄乌冲突及其后续发展是黑天鹅时代的另一例证：在俄罗斯和北约边界处出人意料地突然爆发，随后引发一连串变化，从国际政治到军事反应、金融制裁、能源紧张乃至粮食危机，影响扩及全球。很多变化是之前难以想象的，比如德国的再度军事化，形势还在变化中，最终如何很难预判。

在《黑天鹅时代，我们应该如何生存》一文中，我们给企业适应黑天鹅时代提出了一组建议，概括为“长期主义+X”。长期主义是基础和核心，是企业为自己创造“确定性”，通过“确定性”来对抗“不确定性”（环境的乌卡化）的过程。在随后另一篇文章《什么是真正的长期主义》（参见本刊2021年10月号）中，我们对“长期主义”做了进一步阐释。与此同时，我们还建议企业必须发展一些新型的组织特征，包括X1敏捷组织（数字化转型、决策前移、预备和演习、开放互联）、X2韧性组织（组织冗余、企业“厚度”、领导力、选择权），以及X3反脆弱组织（善于学习、双元组织）。

到今天为止，我们依然认同对于黑天鹅时代的论述以及所提出的“长期主义+X”应对框架。不过，它们总体上属于宏观层面的思考，本文考虑的问题则更加明确和具体，即“冲击+周期+结构”等三类问题的叠加。为此，在“长期主义+X”中提到的各种思路与方法的基础上，我们做了一个重新的组合，提出了一个适合当前中国企业的应对框架，主要是用韧性应对冲击问题，用深耕应对周期问题，用跨越应对结构问题。

此外，还有两个共同的“基座”提供支撑——数字化和长期主义。（参见副栏“当前形势与应对策略的基本框架”）关于长期主义，我们已经在一篇较长的文章中做了系统论述，此处不再赘述，数字化的价值将糅合在以下各个部分中。简单而言，数字化提供的是有助于适应当前和可见未来时代的一种具有普遍价值的能力基座，而长期主义提供的是价值观和认知模式的基座。

组织韧性与“多模态组织”

喜欢看足球比赛的球迷都知道，世界杯、欧洲杯等大型赛事中最精彩的比赛往往是1/4决赛、半决赛，最重要的决赛却常常很沉闷，进球少，比分低，冠军也多是防守好、攻防兼备的球队，而非进攻很强的球队。典型代表就是意大利队，它的进攻从来都不特别突出，但依靠传统的“链式防守”优势曾经四夺世界杯，仅次于巴西队。巴西队以进攻性、创造性的桑巴足球闻名，但它的夺冠（比如2002年世界杯）也是建立在稳固的防守基础之上。

决赛是一种特殊的竞赛场合，拼抢激烈，生理和心理压力巨大，比拼的就是自身失误少，并抓住对方犯错的有限机会。这很接近今天我们讨论的疫情或其他黑天鹅事件所带来的冲击——压迫性强，空间缩小，机会稀少。而与球队高压下防守及抓住机会的能力相对应的，就是组织韧性（Organizational Resilience）。

组织韧性或者韧性组织（Resilient Organization），关注的是组织应对逆境的特定能力。近两年，因为疫情冲击，在管理学界掀起了一股组织韧性的研究热潮，可谓正当其时，它让我们开始关注企业发展的另一个侧面，而这个侧面长期被忽略。2008年以前，中国处在“水大鱼多、水大鱼大”的阶段，人们热衷于研究企业如何快速成长、如何压倒竞争对手，聚焦于核心竞争力、竞争战略、成长战略等。但是，随着低谷来临、危机凸显，人们发现必须关注另一种形势下的生存能力，即组织韧性。所有以“百年老店”为目标的企业，都必须补上这一课。这就如同，在智商、情商之后，人们发现逆商对取得成功来说必不可少。

关于组织韧性的概念界定和构成分析非常庞杂，本文尝试构建一个整合多方观点并可能被广泛接受的概念：在目标上，组织韧性包含了从承受到适应再到成长的三级目标。

承受 承受就是拳擊手的抗击打能力，被打但打不倒，才有反击的机会。世界上最伟大的拳击手阿里、泰森、霍利菲尔德，无一不是抗击打的高手。类似地，每一个世界级足球队都拥有世界级门将，如巴西的塔法雷尔、意大利的布冯、德国的诺伊尔、法国的巴特斯、西班牙的卡西利亚斯等。就企业来说，面对冲击，承受是第一步，也就是人们常说的“活下来”。

与承受有关的组织韧性，首先是财务韧性，包含保守的资产负债表、健康的现金流、强健的融资渠道等内容。企业面对危机时往往会对不赢利部门“关停并转”、进行裁员等，直接目的就是为了在短时间内提高财务安全性。此次疫情的经历告诫人们，企业有必要保持足够的现金，以应付两个月或更长时间收入大幅下降的极端情形。

二是心理韧性，来自员工对企业的归属感、认同感，他们不会因为遇到困难就马上离开企业，而是想方设法和企业共渡难关。当然，尤为关键的是核心业务团队、管理团队特别是最高领导人的心理韧性。2019年华为被美国制裁，冲击巨大，任正非一反常态接受了大量中外媒体的采访。他谈笑风生，幽默睿智，展现了强大的心理韧性，对外传递积极的信号，对内无疑大大有助于稳住阵脚，振奋军心。

这里就不得不特别提到裁员。危机时刻的裁员，到底是好还是不好？的确，裁员会改善财务状况，提升财务韧性，但副作用也不小，对员工士气会造成很大伤害，尤其当企业的处理方式非常粗暴、简单，损害员工利益的时候。那些敢于承诺并守信不裁员的企业，是在努力抓住成就“命运共同体”的一个绝佳机会，它们的长期价值是完全可以期待的。当然，借此机会，通过裁员来优化员工、清理不胜任员工，也未尝不可，只是要注意方法以减轻裁员的不利影响。

三是关系韧性。企业作为商业网络的成员，当它受到冲击时，冲击波会扩散至它所在的商业网络。此次上海施行两个月“动态清零”所产生的影响，就是沿着各种商业网络传播到全国，影响力惊人。反过来，谁能够更快恢复？自然是关系韧性高，即相互信任度高、配合度高的商业网络、价值链。从这个角度看，我们就很容易理解，为何淘宝等平台都在加大对入驻企业的扶助，聪明的政府也在积极采取措施为本地企业提供相关支撑。

适应 适应是更主动的方式，即对企业的资源、人员、流程、产品、业务等进行结构性调整，以适配冲击带来的新形势。从各种新闻报道中，我们不难发现企业在“无奈”条件下的各种创新，比如：不能堂食，就摆路边摊，做外卖；将员工输出到其他场合来获得收入，像海航、南航等航空公司组织空姐做电商直播，业绩也非常不错。还有的企业利用自己的专长，抓住疫情带来的机会，比如比亚迪用短短7天时间就造出第一条口罩生产线，10天生产出第一个口罩，30天造出100条口罩生产线，最多时造了1，800条口罩生产线。

这里的关键是要从资源和能力角度来看待企业，而不是从产品、业务角度。企业是资源和能力的组合，这是其根本，当前的产品和业务都只是资源和能力的潜在应用与输出形式之一，而非全部。当企业无法通过现有的产品和业务层面的变化来应对冲击时，就要考虑“落到”更基本层面来解决问题。堂食变外卖、比亚迪生产口罩就是这个道理。

回顾商业史，很多企业也曾遭遇危机而不得不转型。那些成功的转型案例，比如IBM转型为IT解决方案提供商，富士转型为横跨医疗、高性能材料、化妆品的多元业公司，乐凯转型为新材料供应商，其实质都是在老路走不通时为企业多年积累的核心能力找到新的出路、新的应用场景。就乐凯来说，四十年发展使其掌握了微粒、涂层、成膜等三项技术能力，通过将它们应用到光学膜新材料，成功打入半导体显示产业链。富士拥有类似能力，却选择了差异很大的转型方向，这正说明了资源和能力的“弹性”，而这恰恰是适应策略的基础。

施行适应策略的最佳方式是全员投入和参与，献计献策，即杰克·韦尔奇曾经倡导的“群策群力”。稻盛和夫提出应对危机的五策略之“全员营销”，也是这个意思。未必每个人都去做销售，但是完全可以發动全员共同想办法、尝试，找到在危机情况下生存的方式。这样做要求企业具有很强的心理韧性，当然它反过来也会加强心理韧性。除此之外，无论是财务韧性还是关系韧性，也都会影响企业在适应上可以获得多大空间、多大力度的支撑。

在之前的文章中，我们曾提到一个观点——企业发展就是要拥有更多选择权，包含业务、供应商、客户、人才等方面广泛的选择权。选择权就是自由度，代表着变化的空间、应变的可能。在上海因疫情而“封城”期间，如果一家企业除了上海或周边的生产基地、仓库，还在其他地方有类似设施，甚至在国外拥有生产基地，就意味着它有更大的选择权，可以更从容地应对变化的环境。

拥有选择权是创造一种结构上的优势，在此基础上我们进一步拓展，提出多模态组织（Multi-Modality Organization）的概念。模态是一个物理学概念，描述结构系统（如机器、桥梁）的固有振动特性，一个系统可以有多种振动的模式，每一种模式就被称为一种模态，模态越多，自由度就越高。后来，模态的概念被运用到计算机、信息学、AI（人工智能）等领域，产生了多模态学习等概念，意指从文字、音频、视频等多种信息模态中学习的方式。多模态组织可以理解为企业或组织所具有的特定能力，在必要时（无论是主动还是被动），它可以在多种模式之间进行切换，以避免组织中断，保证正常运转。

这是一个有待深入探究的新概念，可以通过不同的情形和场景来理解它的价值。比如，考虑这样一种情形：当企业领导人因某种原因而无法履职时，企业会因此陷入混乱，还是可以迅速选出新的胜任的领导人而继续前行？这样的“意外”曾经发生在创维的黄宏生、国美的黄光裕、均瑶集团的王均瑶、海鑫钢铁的李海仓身上，然而随后的企业命运却差别很大。这样的情形就凸显出了公司治理与管理规范化、专业化、团队化、体系化的价值，它可以减少对特定人物的依赖，降低企业的脆弱性。

以此为参照，我们就能更好地认识华为试行多年的轮值CEO制度的价值。在此制度下，三位轮值CEO每半年轮换一次，而不是常规地由一位CEO管理企业数年时间。如此一来，华为不就拥有了更多的“模态”和自由度，从而更能适应变化的环境吗？当然，前提条件是企业必须能够驾驭这样一种频频切换的模式。

优秀组织的突出特点一定是能够最大程度地整合组织成员所拥有的差异化的信息和知识——企业的成长或竞争在很大程度上就取决于它在知识开发、传播与应用上的表现。在《黑天鹅时代，我们应该如何生存》一文中，我们建议企业向下授权、“去中心化”、决策权前移至一线，并将其归结为“敏捷组织”。在这里要指出这些做法的另一重意味：打破以自上而下的指挥和控制逻辑为特点的“单模态组织”，为多中心、多层次驱动的多模态组织的形成打开空间，此时企业中的所有成员都有机会加大自己的输入。因此，也可以说，与单模态组织相比，多模态组织更有利于整合多种来源的信息、知识，使得企业的运作更有弹性、更敏捷。

今天流行的数字化为多模态组织的建立提供了另一种路径。最近去一家公司调研时，董事长告诉我，他要求所有员工每天下班时都带上电脑，万一第二天公司因疫情“被封”，就可以在家工作，因为公司已经实现了数字化运营。这就是一种典型的多模态组织。在这点上，纯粹的线上或线下企业，都不如“线上+线下”的企业，因为后者隐含了在两者之间转换的自由度。2020年疫情暴发，让所有布局线上业务的企业尝到了甜头，这无疑大大推动了中国企业和产业追求数字化转型的进程。

成长 在冲击造成的逆境中，如果企业还能取得成长，那无疑是极少见的，也是非常难得的。而这正是“反脆弱性”（Antifragility）所着力强调的。

在此次疫情中，最直接获益的是那些“疫情服务型产业链”，从最初的口罩、手套、额温枪，到核酸检测、新冠疫苗。这些产业链上的企业动辄获得数十倍、百倍于往年的收益，比如：生产口罩和手套的英科医疗2020年利润70亿元，同比增长680倍；为美国提供新冠病毒抗原检测试剂的九安医疗，仅2022年第一季度利润就达到惊人的143亿元，同比增长375倍；辉瑞、Moderna、科兴等疫苗企业均收益颇丰。

然后是间接获益的“供应缩减型产业链”，由于受疫情影响，供应端出现大幅缩减，导致供需不平衡、价格大幅上涨，相关企业自然受益良多。远洋运输就是一个例子。伴随着美国进口需求猛增、疫情阻碍港口周转，大量集装箱滞留港口，使得集装箱运输价格飙涨10倍之多。中远海控作为中国第一、世界第三的集装箱远洋运输公司，2021年利润近900亿元。不只是中远海控，全世界航运企业都有很好的财务回报。中国台湾最大航运企业长荣航运给员工发放了相当于40个月工资的年终奖，震惊业内外。另一个例子是芯片行业，芯片短缺使得芯片制造企业的营收达到历史新高，利潤翻倍。

再有，为了对冲疫情影响，全世界的政府再次采用了宽松货币政策，再加上俄乌冲突，致使几乎所有产业链的上游资源、原材料大幅上涨，通货膨胀严重，也因此位于产业链上游的资源型企业获益颇丰。

但坦白说，上述成长与反脆弱没什么关系，更多属于单纯的“运气好”。我们认为真正值得人们研究的是那些顺应和驾驭新技术、新商业模式的企业。我们认同这样一种观点：疫情并没有改变世界的发展趋势，只是加速了已有的趋势，包括数字化、国潮品牌（与逆全球化密切相关）、直播电商等。

就拿数字化来说，首先是那些已经颇具规模的平台型数字化企业，在疫情期间始终表现良好。在美国，苹果、谷歌、亚马逊、微软、奈飞、Facebook（后更名为Meta）等代表性的数字型企业的业绩表现还是很突出，在疫情冲击最大的2020年，这些公司的营收和利润全部正增长，有些还高达30%以上，2021年的数据更为亮眼。所以，在过去两年的大部分时间里，公司市值都大幅增长，只是最近几个月因为美联储“收水”而明显下降。

在中国，阿里巴巴、腾讯、华为等已经化身为中国数字化能力输出的平台型企业，引领和支撑中国企业的数字化转型，相关业务增长很快。阿里巴巴旗下钉钉的活跃用户数超过2亿；腾讯的金融科技及企业服务板块是其所有业务中增长速度最快的，营收占比不断提升，已达30%；华为旗下的华为云业务过去两年增长速度很快，2020年营收同比增速168%，已成为中国第二、世界第五的云计算服务提供商。

另外，善于将数字化应用于特定产业场景的企业也相对受疫情影响较小，有的甚至增长速度很快。突出代表是SHEIN（希音），近十年每年都有100%以上的增长，成为世界知名的互联网女装品牌。其核心竞争力就是大量运用互联网、云计算、AI技术，构建了一条数字化、智能化的时尚女装供应链。我们可以从一些数据指标看到其惊人的高效率：每月上新5，000款以上（ZARA每年12，000多款，其他优秀服装企业每年3，000～4，000款），从打样到生产完成最短缩至7天（ZARA是14天，其他企业是20天甚至更长），一款衣服最少可生产100件（ZARA是500件，大多企业是1，000～2，000件）。

深耕与走出周期

经济周期问题放在行业层面来看，就是大量行业进入成熟期，形成行业整体的发展瓶颈，乃至下行压力。换言之，“量”的空间——无论是称为“流量”，还是“市场成长空间”之类的词语——大大压缩，从增量时代进入存量时代，此时企业应该怎么办？

就像一首诗所表达的，“咬定青山不放松，立根原在破岩中。千磨万击还坚劲，任尔东西南北风”（郑燮《竹石》），我们首要的建议就是深耕，像农民一样耕地，像矿工一样挖矿，在既有的业务范围内向下挖掘，不仅是提升效率，更要创造价值增值。

在周期下行形势下，“跑马圈地”式的企业发展模式将遇到极大危机。去年商业界发生的一个重要事件，就是美国通用电气公司（GE）的分拆，因为业绩大幅下滑，曾经业务极其多元的GE最终只保留了航空、医疗和能源，并计划在2023年和2024年将后两者也独立出去，这样美国“多元化企业的标杆”将最终成为一家纯粹的航空公司。在中国，恒大、海航的溃败都是再典型不过的案例了。

深耕是一个简约但不简单的词语，它代表一种新的企业哲学，要求企业在目标追求、经营逻辑、管理模式等诸多方面做出调适，以区别于传统的机会主义导向、规模至上的企业哲学。这些内容不仅在我们以往的文章中反复提及，在很多其他学者的研究中也常常看到，实际上已经形成了基本的共识。

首先是目标追求。企业的目标要从关注规模扩张，转向效率性指标，比如从单纯地追求开店的数量，转向同时并优先关注店面的坪效（每平方米面积的产出）、人效（每个人的产出）、品效（每一种产品的产出）、客效（每个客户带来的产出），以及能力性指标，比如服务能力、研发能力、订单交付能力等——取决于企业战略的价值主张是什么。其实，能力性指标与效率性指标紧密相连，要追求效率性指标就一定会追求能力性指标。另外，在目标追求中，要将企业的长远发展、可持续发展，即“基业长青”“百年老店”等，置于非常重要的地位。还有一点就是与诸多利益相关者之间的关系，无论是直接的，还是间接的，都要考虑如何实现利益兼容、共生发展。

在《什么是真正的长期主义》一文中，我们用“强大、健康、美好”这三个词来界定长期主义的目标体系，正好对应上述内容。强大是指企业在市场竞争中强大，在满足客户需求的能力上强大。健康是指企业不仅在财务上健康，而且在企业文化、组织氛围上健康，能够最大程度地让信息和知识流动与交汇，在共识基础上运转，充分发挥每个人的积极性、创造性。美好是指企业能够较好地处理与利益相关者之间的关系，获得社会各界的理解与支持。在理论上，它对应的是愈发重要的合法性（Legitimacy）问题。

其次是经营逻辑，也就是企业到底如何赢利，如何生存和发展。过去几十年因为机会充沛，“水大鱼大”，很多企业实际上是通过捕捉机会中所蕴藏的“不均衡”——包括行政管制下的不均衡与市场机制下的不均衡——来获利的，有的还加上财务上的高杠杆，它可以放大获利的系数，当然后来证明它也放大了风险（如海航、恒大等）。多年流行的这种经营逻辑可概括为价值捕捉（Value Capturing）或价值发现（Value Discovery），还有些企业奉行的是更糟糕的价值攫取（Value Grabbing）逻辑，典型就是诈骗、暴力剥夺、庞氏骗局，程度轻者包括过度营销、偷工减料、以次充好、以大欺小等。但是现在，这种经营逻辑已经走不通了，需要新的经营逻辑。

新的经营逻辑是指在经济发展放缓、行业普遍走向成熟的情况下，企业着力于以价值创造（Value Creation）、价值创新（Value Innovation）为核心来展开企业的经营。深耕的核心逻辑就是通过为客户创造独特的价值而获取生存和发展的机会。鸿星尔克因为一次慈善捐赠而大受追捧，但是只持续了很短的时间，原因很简单，它的产品本身并没有为顾客提供独特的、突出的价值。新东方的东方甄选因为董宇辉、YOYO等主播而大受欢迎，但是要想持续经营好，还必须扎扎实实地围绕农产品下功夫，为顾客提供不一般的价值感知。

深耕可以创造的价值有很多种形态，从提升效率、节约成本，到提供细致的服务、周全的解决方案、稳定或超卓的品质、创新的技术和产品等。在这里，我们可以列举近几年一些优秀中国企业所采用的几种典型的深耕路径。

一是围绕技术和产品来深耕，不断打磨和迭代，提升它们的性能、效能、可靠性等。相关案例非常多，以华为为突出代表，它还不断扩展应用这种逻辑，从最初的电信设备到手机，现在又用到新能源汽车身上。几乎在做每一个新的业务时，华为的起点都不高，但是按照这个逻辑持续演进，总能够远超人们的预期。对于华为在新能源汽车上的表现，我们不妨拭目以待。

二是用户场景的深耕。现在的产品开发必须深入到用户的使用场景中，通过识别用户使用习惯，特别是现存的“痛点”来寻找开发的灵感。这方面令人印象深刻的例子很多。比如，有“圣无线”之称的华为无线通信部门成功打开欧洲市场的关键，就是创造性地推出了分布式基站及SingleRAN技术，特别是后者。借助软件和复杂的数学算法，该技术可以使用单一基站将2G、3G、4G等多种通信制式融合在一起，大幅节省了铺设基站所需的空间和时间，其效果是革命性的。再比如，有“小华为”之称的汇川技术2005年进入电梯控制器市场时，将电梯动力控制（启动和停止）、逻辑控制（派梯和选层）这两个独立的控制器合二为一，推出一体化控制器，使客户调试电梯的时间从1天调试2台缩短为20分钟1台，维护效率也显著提升。这样的“场景思维”还被汇川运用到其他产品上，2021年公司董事长朱兴明直接提出了“场景为王”的口号。

三是价值链/供应链的深耕。一个非常明显的趋势就是，近些年竞争的层次早就从终端的产品、服务延伸到企业的价值链、供应链，乃至它所嵌入的产业集群、产业生态了。一些企业意识到这一点，很早就沿着价值链、供应链进行深耕，一方面是控制品质，另一方面是降低成本，提高效率和市场反应速度。可以说，就今天的趋势来看，无论是施行总成本领先战略，还是差异化战略，都必须深深扎根到价值链、供应链上。

喜茶和蜜雪冰城的品牌定位差别很大，前者定位高端，后者则被称为“奶茶界拼多多”，但它们有一个明显的共同点：都非常重视供应链。喜茶重视原材料的高品质，通过自建和共建来保障茶叶、槟榔芋等原材料，特别是构建了包含奶源地、加工、仓储运输、门店使用等环节的真奶供应链，并推出“喜茶品质真奶标准”。蜜雪冰城比喜茶更早发力供应链建设，从2012年起就开始自建工厂，甚至直接到原材料产地建厂，门店使用的原材料70%可自产，成本控制得很低，有力支撑了终端门店的总成本领先战略。

反观其他一些网红品牌、新消费品牌，起来很快，但热度下降也快，这背后大概率与其价值链和供应链有关，它们沿着价值链、供应链的深耕程度不足以支撑其宣称的品牌价值。就拿三只松鼠来说，几年前大红大紫，规模突破100亿元，但近两年发展明显乏力，赢利能力羸弱，主要原因之一就是产品供应全部来自代工，频频曝出质量问题，口碑下降。2020年，三只松鼠宣布投入20亿元建立联盟工厂，就成了必然之举，而且还应该只是个开端。

有意思的是，近半年流行起来的“专精特新”恰好为企业深耕提供了很好的方法论。深耕首先要“专”，有意识地限定业务范围和边界，聚焦于有较大商业潜力、门槛较高、符合自身优势的业务，追寻专业化发展方向。我们曾在很多时候批判过度多元化的坏处，它常常成为一种“野心>能力”而最终不得不面对“五个盖子十个碗”窘境的游戏。并非说不能够多元化，而必须是专业化基础上的多元化，一般也是具有很强相关性的多元化。前文提到的GE，经过不断分拆后，最终形成的就是一个个专业化的公司。

“专”是前提和基础，目的是“精”——擅长、精通。由“专”到“精”，正是我们通常对深耕的理解。在价值链任一环节或者整體协调上，企业都可以努力变得精通，从而建立竞争优势。杭州之江有机硅化工公司最初生产一种入门级的硅酮胶产品，后来开始攻关一种结构性密封胶产品，其强度要高得多，可以承载重达100千克的玻璃幕墙的粘接负荷，再后来又开发出强度更高的双组分硅酮结构密封胶，到今天它已经成为中国密封胶行业的领导企业、隐形冠军。所谓“精”，就是这样一个“升级打怪”的过程，水平越来越高，竞争力越来越强。

不过，我们想指出的是，如果将深耕等同于由“专”到“精”，或称为“专精”，恐怕还是不够的，因为它具有明显的内部视角和技术产品导向，很容易陷入自我想象和自我陶醉，从而对市场变化、客户需求缺少及时深刻的感知。为了对抗这种趋势，企业还应高度重视“特”和“新”。“特”是特殊、特别、特色，是与众不同，“新”是新颖、创新。“特”和“新”是从外部视角看待企业，有助于克服内部视角、孤芳自赏，保持对市场和客户的敏感，持续变化。当然，“特”和“新”也离不开“专”和“精”，它们应建立在“专”“精”（也就是核心能力）基础上，否则很可能浅薄，容易被模仿和厌倦。

再者，深耕需要管理模式的升级。在20世纪60年代，管理学者普遍将管理区分为两个维度：对任务的关注和对人的关注，并指出最佳管理模式是对任务和人这两个维度同时高度关注。实际上，这个模式非常难以达到，关键点在于两者的内在矛盾性：关注任务，即绩效导向，势必对人施加压力，对其投入、行为与结果都提出很高的要求，也就会产生各种问题，包括工作与生活的不平衡、过劳死等。最优秀的企业，如苹果、谷歌、华为等，其实都在朝着这个方向努力，但也因此受到困扰。比如，乔布斯就以将员工逼至极致闻名，在公司取得辉煌成绩的同时，很多员工承受了巨大的精神压力。围绕互联网大厂“996工作模式”的激烈争议，也是这一矛盾的体现。

深耕的企业同样走在这条路上。一方面，企业的目标要落到每个部门和每个人身上，要求取得更佳绩效，在管理上就是要沿着科学管理路径不断升级，包括今天普遍讨论的基于大数据的决策。前文提到的希音就是最充分地利用了互联网、大数据工具，否则它如何实现每月上新5，000多款？如何做到与供应链的精益链接，最小生产批量达到100件？基于大数据的决策与管理，跟100年前泰勒在伯利恒钢铁厂所做的实验在本质上没什么不同，就是尝试不同模式，找到最佳模式，只不过在新的工业、商业和技术平台上，实验、反馈和学习的规模和效率比以往大大提高而已。

另一方面，企业高度依赖员工的动机和能力、长时间的投入、精益求精的学习和探索。与之相匹配，就要改变原来传统的雇佣模式，让员工走出“打工心态”，以主人翁、所有者心态投入工作。目前找到的结合点之一就是在员工中识别出“奋斗者”，使其成为股东一员，并在工作中赋予其更高的自主权，让权力、责任和利益平衡地下移、前移，在MVV（使命、愿景、价值观）和战略等共识的指导下，使其协同工作，贡献出自己的热情、聪明和才智。这是当前国内外优秀企业共同探索的方向，无论是从谷歌流行开来的OKR（目标和关键结果）、稻盛和夫的阿米巴，还是海尔的创业平台，目标都是一样的。

当然，正如前面指出的，要同时在这两方面取得卓越表现，并相互促进，是高难度动作，也容易产生失误，比如对员工个体、家庭生活造成伤害。我们相信，在这个方向上还有很大的探索空间，人类在管理维度上的智慧和创造力也还远远未能发掘出来。

最后，我们要指出的是，深耕是穿越周期的基本模式，除此之外，还有一个动作必不可少，那就是基于深耕所积累的核心能力，开辟“第二曲线”“第三曲线”。市场机会的数量确实会随着周期的变化而有所起伏，但是市场绝不会缺少机会。一方面，市场永远不是均衡的，而是非均衡的、动荡的，另一方面，人们的需求永远得不到满足，从来都只是暂时的、相对的满足。因此，创造“第二曲线”“第三曲线”的机会总是存在的——这可以成为一种信仰。

为什么在深耕的时候，还要注意去开拓“第二曲线”“第三曲线”？这其中有何奥妙？

《基业长青》的作者之一吉姆·科林斯特别喜欢“飞轮效应”，后者描述的是发展的非线性特征，即一开始比较艰难，但是在经历了启动阶段后，轮子會飞转起来，给企业带来非常大的发展推力。飞轮效应的实质是正反馈回路，或称为增强回路，是一个积极的变化带来另一个积极的变化，再到下一个，如此循环往复，就像一个雪球越滚越大。科林斯建议，每个企业都应该找到自己的飞轮效应。亚马逊的成功就在于充分利用了“更低价格→更多顾客→更多卖家→扩大销售渠道→更高毛利率→新的更低价格”循环。

就深耕和“第二曲线”的关系而言，我们认为一般人只关注到了“第二曲线”带来的企业规模成长，而忽视了它作用于深耕并可能产生的飞轮效应。具体来说，成功的“第二曲线”不仅能为深耕带来财务回报和资本输入，成为企业持续深耕的“燃料”，还能带来市场需求、客户使用场景等信息，激发企业对市场机会的灵感、技术趋势的洞察，促使企业引入或发展新的技术，扩展企业的技术根基、能力基础，并反过来为“第二曲线”的飞升带来更强有力的推动，甚至为“第三曲线”的形成奠定基础。这样一来，在“深耕”与“第二曲线”之间的飞轮效应就产生了，它对于深耕企业的发展之路越走越宽广至关重要。

跨越与全球化视野

中美之间的经贸裂痕显而易见，并且在可见的将来不容易舒缓，而这恰与中国制造业的转型升级相伴而生，为后者带来了很大困难。正如前文指出的，困难之一在于压缩了国际市场空间，二是减少了优秀人才的培育与供给，以及其他各种稀缺的产业要素的供给。当然，这只是一般化的分析，具体到每一个行业、每一个企业，会有很大差异，比如通信、计算机、安防等行业受到的限制尤其大。

那么，中国企业的出路在哪里？

首先，加大创新的力度是必不可少的。过去十多年里中国企业已经普遍意识到研发的重要性，几乎所有企业都面临“研发投入占比几何”这样的诘问，而“高营销费用、低研发投入”几乎成为了一个负面标签。欧盟委员会自2005年以来每年都会发布《欧盟产业研发投入记分牌》（EU Industrial Research and Development Scoreboard），列出全球研发投入最多的2，500家公司。根据2021年榜单，入围的中国大陆公司有597家（同比增加61家），研发投入1，400亿欧元，同比增速为最高的18.1%。尽管中国大陆公司的入围数量和美国（779家）还有一些距离，但已经超过欧洲（585家），是日本（293家）的两倍。要知道4年前，也就是2017年，上榜的中国大陆公司只有376家，研发经费为618亿欧元。

面对这样的增长速度，虽然我们依然会感受到“卡脖子”的威胁，但是对于未来几年的创新成果，我们有理由保持一个比较乐观的预期。国际权威的PCT（《专利合作条约》）专利数据也可以佐证这一点。2005年中国专利申请数量首次跻身十强，之后位次不断前移，2011年升至第四，2019年提交58，990件，首次超过美国，位居第一。

在创新这条路上，最大的“敌人”恐怕就是时间以及伴随着时间的技术“代差”。就拿农业来说，很多人可能不知道，我国大量的粮食、蔬菜种子以及奶牛、猪的育种都高度依赖国外，比如东北的玉米种子主要来自德国，白萝卜种子来自韩国，尖椒种子来自以色列，西兰花种子从日本进口。种子繁育需要大量试验，非常耗费时间。据估计，按照传统方法，农作物的育种时间通常要8到10年，杜邦、拜耳等欧美企业在种子上的优势是数十年甚至上百年积累的结果。而且，很多欧美企业目前正在从分子育种的3.0阶段，走向综合运用生物技术、人工智能和大数据信息技术的育种4.0阶段，而我国还在2.0到3.0的过渡期。

面对这样的“时间壁垒”，一方面要求企业具有长期主义的精神，扎扎实实地投入，一步一个台阶，滚动属于自己的“雪球”，另一方面也不放过弯道超车的可能，利用新技术、新商业模式带来的“机会窗口”，从新的路径超越原来的领先者。这是抵消“时间壁垒”的最好方法。适逢当前整体处于工业4.0革命阶段，物联网、人工智能、云计算等新兴技术加速成熟，这几乎为每个行业都带来了颠覆式创新的机会。当然，很多案例（如无人超市、共享单车、新零售等）也告诉我们，不能盲目乐观，要理性乐观，但我们同样相信盖茨所说的“人们往往高估短期的变化，而低估长期的变化”。

不过，我们不想只停留在有些泛泛的“创新”一词上。如果说有什么词语比“创新”更能代表解决当前中国企业所面对的结构性问题的策略选择，那就是“跨越”。其实，创新的目的也是追赶和超越，但我们用“跨越”这个词，有其特定的涵义。

十五年前，中国企业的跨国并购方兴未艾，两位颇有名气的华人学者陆亚东和董林雪英提出了一个“跳板理论假说”（Springboard Theory），解释为何中国企业如此热衷于并购欧美企业。他们认为，跨国并购就像一个“跳板”，让中国企业从一个制度相对不完善的环境进入到制度相对完善的环境，由此带来的好处包括：给企业带来更强的确定性、获得更高水平的技术、吸引和发展研发团队“为我所用”等。

虽然实践很复杂，2017年之后中国企业的跨国并购也大幅减少，但是对于“跳板理论”我们非常认同。它给我们带来了一个重要启示：中国企业家的视野不要被政治上的不利形势所遮蔽，不要自我设限，被困在“鸿沟”的这一侧，而是要跨越鸿沟，从全球化视野出发，在全球化的格局下进行战略布局，寻求发展机会。

关于这样做的价值和意义，我们可以举出很多案例。就拿联想来说，它在过去几年受到大量的尖锐批评，但从企业经营角度来看，它恰恰在疫情期间达到历史上最高光的时刻。联想2020/2021财年营收为4，116亿元，同比增长19.8%，净利润近80亿元，同比增长超70%；2021/2022财年再度升高，营收近4，600亿元，同比增长18%，净利润首破百亿，达到130亿元，同比增长72%。这种可喜的发展态势，一方面受益于很多企业因疫情居家办公，激发了电脑需求，另一方面也与其全球化布局有关——覆盖180多个国家和地区，70%以上营收来自国外，从而有效对冲了疫情在国内外不同时点上反复造成的冲击。

也许更突出的例子是今日头条。这家迅速崛起的互联网公司在2017年11月收购了海外音乐短视频产品Musical.ly，并将其与抖音海外版TikTok合并。恐怕谁也没有想到，在接下来的两年里TikTok会席卷全球，成为最受欢迎的App，目前历史下载量超过40亿次，月活跃用户数超过10亿，公司估值超过600亿美元。

华为则是一个相反的案例。在很长时间里，华为是全球化战略最激进、也最成功的中国企业，在全球收获了巨大声誉。然而，随着2019年美国政府的持续打压，华为的全球化全面受挫，给企业带来了巨大的损失。2017年华为国际收入占比48%左右，但2019年之后迅速减少，到2021年只剩下35%左右，累及公司营收从8，600亿元下滑到6，400亿元，并被迫出售荣耀手机业务。

今天的潮流看起来是“逆全球化”，似乎人们都在抛弃全球化。然而，我们认为，这只是全球化大趋势下的一个“回头潮”。从百年、千年的尺度来看，全球化是一个长期向前的大趋势，只是会偶有波折，依据是它所内涵的无与伦比的创造新增价值的能力。全球化创造价值的机制主要有三条：更大市场，更细分工（亚当·斯密）；比较优势（李嘉图）；创新的传播与创新能力的大幅增强（熊彼特）。所谓波折，往往是社会、政治因素的干扰，但是最终善于学习的人类会凭借更高水平的集体理性找到一个更高层次的、新的平衡。

当前的局势，反而为那些勇敢地利用全球化力量的中国企业带来机会。我们一直在谈论中国的制造优势、工程师红利、超大规模市场的优势，但中国毕竟只是世界的一部分——人口的18%、GDP的18%、进出口总额的12%、FDI（外国直接投资）流入的10%、对外直接投资的20%……世界上很多地方也有中国没有的优势，可能是丰富的原材料、更年轻的劳动力、低成本的劳动力、高素质的人才、潜力巨大的市场、独特的产业基础、更完善的制度环境、特别的文化传统等。如果很多中国企業以“世界”为棋局，而不仅仅以“中国”为棋局来进行布局和发展，其战略的纵深、选择的空间、多样的整合，都肯定远胜后者。号称“非洲之王”的传音、新一代“快时尚之王”希音、跻身全球最受欢迎App的TikTok，以及更多规模、名气没那么大的中小型企业，都在强有力地传递着这样的信号。

也许有人会说，很早就有很多中国企业开展全球化了，所以提倡中国企业全球化并不新鲜。本文的新意恰恰在于当前的背景所造成的认知限制。当很多人因为特定的形势转而寻求投入“国内大循环”时，我们依然鼓励中国企业大胆地走出去，以世界为舞台，以本土化、全球化为武器，发挥中国企业家的冒险精神、创新能力、适应能力、创造能力，大力开辟新的商业疆域。

这当然是布满荆棘、曲曲折折的路，来自市场以及市场之外的（政治、社会、文化、宗教）力量会构成干扰和挑战，有些还会造成巨大的损失。对于中国企业来说，首先在心态上需要做好“打持久战”的准备。海信集团虽然在全球化上似乎名声不彰，不如同城的海尔知名度高，但其实也颇有特色，早在2006年就提出了“大头在海外”的战略规划。它在全球化上有一个观念特别值得借鉴，就是要按照“根据地”的思路来发展海外业务，即要坚定投入、扎根本地，而不能一碰到困难就撤出来。

另外，这也是一个艰难的学习过程，学会如何更好地开展全球化，特别是平衡和组合运用本地化、全球化以及中国特有的优势等三种力量。欧美的跨国公司已经学了数十年甚至上百年，我们是后来者、新来者，有大量的先进经验可以借鉴，也完全可以结合自身特色形成特殊的模式。例如，我们的海外工业园就可以发挥“赋能平台”的作用，帮助更多中国企业渡过国际创业的“死亡之谷”，提高成功率。再如，很多欧美企业为了控制因为中美贸易冲突而带来的供应链风险，施行了“中国+1”战略，为什么中国企业不可以？最近对一家总部在上海但主要服务于国际市场的软件企业做了访谈，他们想要在新加坡设立一家公司负责海外运营。对于这样的战略布局，本文非常赞同。还有，宁波诺丁汉大学李平教授提倡的“第二故乡战略”——将海外的重要市场提到本土市场的高度来经营——也是我们很赞成的。

企业总是设法把从当前延展至未来的形势看清楚，并做判断，这对于企业的战略决策来说至关重要。本文尝试给出一个思考框架，即当前形势属于“冲击+周期+结构”等三类问题的叠加，并在此前提下为企业的发展提供了三种应对策略：韧性应对冲击、深耕应对周期、跨越应对结构。最优秀的企业必须能够经受冲击的考验，穿越周期，还需要能够在关键时刻取得突破。谁会是这样的企业？让我们拭目以待。