解构元气森林：疯子、傻子和厨子

黎佳瑜

2020年的元气森林不是一家公司，而是一种现象。

这一年，元气森林的营收同比增长309%，像一辆两只踏板都是油门的跑车。消费品行业许久未曾见证过如此酣畅淋漓的胜利，行业内持续讨论的话题是：怎么像元气森林一样，用互联网的方式造消费品。

在接受采访时，元气森林创始人唐彬森直言：“我们过去4年走得太顺了。”

唐彬森呈现给外界的形象是一个典型的80后新精英：名校毕业，创业成功，各路风投纷纷追捧，年纪轻轻财务自由，顺利得像是60年代意大利人拍的西部片—无论导演安排了怎样紧张的背景音乐，观众都会发自内心地相信，科林特·伊斯特伍德饰演的牛仔会笑到最后。

从某种角度看，元气森林是唐彬森人生的镜像，它拿到了一个最无聊的剧本：外形俊朗的牛仔来到黄沙漫天的西部小镇，在充斥着墨西哥口音的酒馆里，和志同道合的伙伴击败了数十倍于己方的来犯之敌，整个过程顺利到你甚至忘了思考：为什么他的左轮手枪里有打不完的子弹？

如果抛开行业、规模这样的宏大切面，元气森林可以被解构为这样一家公司：它花10个亿建厂，做决定时像疯子一样冲动；漫无边界地做新品研发，像傻子一样不计投入；而在更多时候，它只是一个不闻窗外事、只关心怎么做一手好菜的厨子。

然而，市场一直想要知道：为什么规模大数十倍的老品牌们，居然“按不死”一个小小的元气森林？

当换一个角度观察就会发现，元气森林做遍了饮料的各个品类，但截至目前鲜有气泡水这样的超级单品。在公司内部，高速扩张的组织开始稀释效率，曾以互联网自我标榜的元气森林不再追求每年2～3倍的增速，而向一家传统消费品公司靠拢。

所有人都知道改革要趁着高增长完成，但问题是高增长恰恰会掩盖种种问题。在2021年录得不及预期的70亿元营收后，唐彬森给这辆跑车装上了刹车片。

4年的高速增长后，元气森林发现左轮手枪并不能解决所有问题。这也是几乎所有的西部片都没回答的问题：牛仔是不是可以一辈子都在荒野策马扬鞭？

不是钱的问题

一家公司成熟的标志，是开始接受这门生意的规则。

何谓规则？小米官方传记《一往无前》里讲：雷军发现自家螺丝钉的成本是同行的5倍，供应商的理由是，螺丝钉扭矩比苹果标准还高，每个螺丝钉上还刻着一个小米Logo。雷军问苹果公司是否用这种螺丝钉，供应商则回答，苹果用不起。

之后，小米把螺丝钉、顶针到纸质说明书全换了一遍，成本砍掉了50%。雷军心有余悸：小米用如此脆弱的供应链结构做到世界前列，让人不可思议。

供应链也是元气森林的改革深水区。

2019年底，唐彬森在一场内部大会上宣布：元气森林要自建工厂，避免被供应商“卡脖子”。

当时，元气森林在供应链上备受排挤，不仅受竞争对手施压，代工厂还找尽借口拖延生产时间。而且，原料、物料、瓶盖、瓶胚，几乎每个环节都出过问题。

而在千里之外的安徽滁州，第一座工厂已开工数月。这个工厂花了10个亿，比当时公司一年的总收入还高，管理层对此一度非常抗拒。但唐彬森则认为，供应链建设就是个花钱的事。然而，过往的成功经验和局外人的身份，显然让他低估了整件事的难度。

顾胜是元气森林生产中心的工程部负责人，也负责滁州工厂的建设。唐彬森的要求是6个月内工厂必须封顶，但工期每缩短1/3，施工难度就要相应增加9倍，这还没考虑各种行政手续的周期。

整个过程里，顾胜对发生在北京总部关于10亿元投资的争论一无所知，他说：“这可不是钱的问题。”

2020年除夕，新冠疫情开始蔓延时，工厂如期封顶。大年初四，顾胜从临省老家开车回工地时，工地的通知上写着：暂停施工，就地隔离。

2020年，元气森林的营收同比涨了3倍

不过，比遭遇新冠疫情更难的是，在解封后夺回失去的时间。夏季是饮料销售旺季，产线最好在5月开动。为了节省时间，顾胜指挥着14个工程队，共计400多号人，一边施工一边进设备，昼夜不分，同时还要面对交叉施工对安全监管和流程管理带来的重重考验。

2020年6月，滁州工厂正式投产，比原计划晚了1个月，但仍创下了同体量工厂建设速度的新纪录。

踏进“深水区”的元气森林，开始学着接受一套已经运转了百年的行业法则：产品至上就意味着，要解决从原料到生产，到罐装，到渠道再到终端的整个流程。这不单单只是一瓶饮料的事。

但元气森林的气质更像互联网公司，主张高举高打，快速试错。在今年4月的一次媒体沟通会上，元气森林留下了这样一句话，“我们开始向传统企业学习。”

超级工厂

关于中国的饮料行业，有3个事实：

事实一：中国人购买饮料的主要渠道是各种各样以家庭为单位的小超市、杂货店甚至彩票店。

事实二：决定一款产品卖得好不好的因素，也许是包装设计和配料表，但更是對渠道的覆盖，还是该产品的销售团队，以及品牌能够给渠道多少利润空间。

事实三：如果相信好产品会自然得到消费者的认可，那么可口可乐根本不需要打广告，但它恰恰是营销预算最充足的公司。

正是这些事实的存在，会让人觉得元气森林的一鸣惊人有太多运气的成分，唐彬森也在自己的日志里写道：我们对产品团队的看法是，做成1款爆款是运气好，做成3款才是你的实力。

元气森林想把这运气沉淀成实力，方法就是把自己打造成一座能够快速迭代产品的超级工厂。

以滁州工厂为起点，元气森林在3年内落地了5座自有工厂，总投资额超过55亿元。除了避免被“卡脖子”，另一个原因是如果要和产品开发与迭代的节奏相适应，那就必须有自己的工厂。

为了给消费者不断制造新鲜感，元气森林曾推出过几款季节限定产品，但这也意味着每个产品的生产周期只有3个月，对代工厂的产线规划、审批流程是个巨大的考验。

以乳茶为例，由于用的是真奶，乳蛋白含量比同类产品更高，所以在生产过程中容易堵塞管道。正常的产线运转24小时才清洗一次，但乳茶产线运转4小时就要停下来清洗和疏通，这期间的人员和电力会付出更高的成本。为此，乳茶从代工改为自产。

当然，也考虑过收购现成的工厂，但很快就被自我否决了。拿气泡水来说，要做到所有产品都没有防腐剂，这就需要无菌碳酸产线。全国市面上的无菌碳酸产线只有几条，就算买了现成的工厂，也需要对产线进行推倒重来级别的重建。

无菌碳酸产线的造价是普通产线的3～4倍，但唐彬森坚持做这件事，因为他认为只有在更好的产线上，才能做出更好的产品。

目前，中国市场仅有3家拥有无菌碳酸生产线的企业，元气森林是其一。不得不提的是，2021年10月，元气森林宣布所有的气泡水都不再添加苯甲酸纳、山梨酸钾等化学防腐剂。

基本路线

唐彬森和他所推崇的华为有一个共同点，就是尽可能追求语言的简洁和朴素。

当年，华为在深圳南山办公楼的墙面上写着：基本路线一百年不动摇。而唐彬森给元气森林定下的基本路线是：用好产品爱这个世界。

这条原则有很多随之延展的方向，比如新品研发不计成本和利润率。

鹿角是元气森林的联合创始人，她第一次跑产线时，提出用安溪铁观音做原料。不过这种茶叶比较贵，研发和采购表示反对，因为低利润率会让产品很难承受原材料价格的波动。后来唐彬森大手一挥：“口感确实好就用呗。”

在日常的工作里，唐彬森很少动用这种决策权，而是让消费者和市场来决定产品研发的方向。他有时也参与内部测试，但意见未必会被采纳。

真正能左右产品迭代的声音来自外部。比如旗下“外星人”电解质水在测试阶段时，元气森林会在朋友圈发广告招募用户，也会在互联网公司楼下和便利店门口摆摊。开发旗下天然矿泉水产品“有矿”时，产品团队会故意把有矿摆在农夫山泉、怡宝、百岁山等产品旁边，监测销售数据上的差异。

元气森林的每款产品在上市前，至少要经历4～5轮口味测试。在研发可乐味新品时，研发部门尝试了近千种原料组合，但参与测试的重度可乐爱好者们给出的评价是：不像可乐、不好喝、不会买。

在这之前，产品团队调研了全球几十种可乐，想做草本味和中药配方，用“养生”打出差异化。但在事后复盘时发现，消费者喝可乐时，真的会考虑养生问题吗？

这些启发被浓缩成了元气森林判断产品的一个原则：用户喜好度上能否打败竞品—不能打平，必须是打败。

另一个让唐彬森行使决策权的产品是纤茶，它的前身是“健美轻”，一个经由“玉米须去水肿”的民间偏方定型而来的产品。该产品上市之后，它的表现让产品团队进退两难：消费群体很小，但极度忠诚，因为找不到替代品。

在2020年中的一次高层会议上，大多数人建议砍掉这个不温不火的新产品，唐彬森罕见地站出来反对：继续做，哪里有问题就改。

唐彬森的逻辑是，今天的小众不会一直小众。只要对用户好，更健康，就值得做—这符合“基本路线”。

2021年上半年，纤茶明确了草本植物茶的定位，一举拿下了天猫“双11”无糖茶饮类目的第1名。今年3月，纤茶成为公司2021年所有产品里，唯一一个通过测试期的新品牌，可以开启全国铺货。而这距离健美轻诞生已经过去了4年。

鹿角说：“我们的原则里没有老板。”这句话的意思是，在元气森林，原则是用户反馈和市场验证，让用户用钱包投票，而不是老板的意见。

“基本路线”是简单的，难的是“一百年不动摇”。元气森林成功的地方在于，随着组织的扩张，每一个产品团队依然能坚持这种原则，而不被庞大的组织稀释。

消费者是元气森林最大的产品经理，他们不在办公室里，他们在高楼广厦，在田间地头。

不要变得平庸

鹿角招人的基本路线有2条：

1. 有意愿：一件事做完简单，但做好很难，热爱可以让人思考如何做得更好，可以帮助你克服困难，跨过难关。

2. 爱生活：热爱生活、能捕捉到藏在人性中的隐性需求，才能创造出有爱的、让人惊喜的产品。

可以看出，“热爱”是优于“技能经验”的重要组成部分。比如，气泡水的PMO（项目经理）小千，生于1999年，虽是就读的英语专业，但她大学时就想进入快消行业，并曾在4家消费品公司实习，为了实习曾不惜往返4个小时通勤。

当然，为了避免通勤4小时，元气森林把上海研发中心放在了上海市中心，方便员工通勤。唐彬森觉得，让员工在舒适的环境中工作，这很有必要。

另外，元气森林对员工的管理经验是，坦诚开放，倾听每一个人的想法。这一点也被写进元气森林的价值观里，它包含了信任伙伴、直面问题、真诚沟通、毫无保留等原则。

而这种价值观的重要载体就是“元气宇宙大会”。大会在每个月的第2个周四舉办，每次5～6个小时，公司的所有员工都能在会上展示自己的产品创意，唐彬森与各个部门负责人担任评委。

与之对应，元气森林至今保留着独立的创新预算，将支持近百款储备期的新品。

我们都知道，大公司的保守倾向，源于“船大难掉头”的困境与对失败后果的恐惧。不过，元气森林一直试图说服每个团队不要走向保守与平庸。在这里，失败可以被容忍，比起不犯错，元气森林更看重交学费以后的成长。

元气森林品牌包含多个产品系列