地方医学院校科研团队建设及考核激励体系的现状及改进建议*

李兴兴 蔡标 宿玉 （.安徽中医药大学人事处； .安徽中医药大学教学评价和教师发展中心）

一、地方医学院校科研团队建设现状分析

为适应当前新科技革命快速发展的新时代要求，高校作为教学科研的重要战场，建设高水平科研团队，抢占科研高地，对于提升师资队伍素质，建设一流学科，提升学校科技创新能力，已成为包括地方医学院校在内的高校的共识。因此应运而生的各高校科研团队不断涌现，团队建设亦取得长足进展，并取得了可喜的成绩。但在快速发展的过程中，也发现和暴露出科研团队建设中的一些不足和短板。具体我们从本课题了解到的地方医学院校科研团队建设的现状，地方医学院校科研团队主要存在的类型，来分析其存在的问题和短板。

（一）地方医学院校科研团队的主要类型

1.A类。自主寻找课题，主动科研型。这类科研团队负责人能够主动发现教学科研工作中需解决的难点问题，主动提出研究方向及解决方案，成立科研团队共同科研攻关。

2.B类。根据上级要求，承担任务型。这类科研团队负责人能够及时根据上级发出的科研指南，选取适合自己的科研项目，组成科研团队，共同开展科研。

3.C类。跨学科联系，协同攻关型。这类科研团队负责人横向思维能力强，善于协同作战，能够把不同学科有机结合，组成科研团队，协同科研攻关。

4.D类。职称评定需要，被动成立型。因职称评定需要成果和论文，为顺利评上职称，选取热门易过的课题打擦边球，组成科研课题组，开展科研活动。

5.E类。个人能力较强，单打独斗型。这类科研团队负责人具有较高的自信和科研能力，喜欢独立研究自己感兴趣的课题，独立研究独立发表科研成果，由于现在科研的复杂性，这类科研人员越来越少。

6.F类。学校根据发展需要组织的科研创新团队。这类科研团队由学校主管科研部门牵头组建，负责人权威性高，组织领导能力强，资源背景多且团队成员相对固定，发展后劲往往较大，目前已有越来越多的高校采用此模式。

（二）地方医学院校科研团队的不足和短板

1.科研团队组成成分分析

根据安徽中医药大学2018年-2020年科研团队的形成资料，科研团队的组成成分见下图：

A类 11.2%，B类 43.8%，C类 12%，D类15 %，E类 9%，F类 10%

从以上图形可以看出，前5种科研团队占比为90%，是主要的科研力量。这些科研团队基本以申请课题为基础，人员多为自由组合，成员往往缺少互补性，课题结束团队也就自然解散，团队管理很难规范，成果的推广和应用往往缺乏后劲，显然这样的科研团队不利于人才的培养和队伍的长期发展。

2.科研团队存在的问题分析

A类团队。主要依靠负责人的洞察力和观察力来确定研究方向，主要靠个人影响力来组成团队，个人感情因素较大，绩效考核机制往往不完善，课题完成团队就解散，队伍不稳定。

B类团队。依据上级课题申报指南组建团队，由于有行政管理的性质，往往需要各级部门领导牵头才能申报成功。因领导往往需处理的事务较多，不可能全身心投入课题，因此团队负责人学术水平和协调能力对课题团队成员易造成较大压力，绩效考核制度性建设有临时性，基本上是课题完成团队即解散。

C类团队。这类科研团队经常需跨部门跨专业组成，优势是可以学科知识互补，不足是科研人员跨行政部门组成，协调难度大，绩效考核制度性介入亦有难度，且同样存在课题结束即团队解散的问题。

D类团队。因为应付评职称而成立，课题水平和成果易陷入大众化陷阱，许多重复立项重复研究都属于此类，绩效考核易于流于形式，课题结束团队自然也就自动解散。

E类团队。由于个人独立开展研究，完全依靠个人的能力进行各项研究工作，力量单薄，在科研难度和课题分量不断加大的大环境下，没法形成合力，这类科研只能越来越小众。

F类团队。这类团队一般是由高校科研主管部门牵头组织成立的科研团队，以文件方式公布。由于团队成员由主管部门遴选，学术带头人，团队成员数量，年龄学历结构，专业互补背景等都相对合理，绩效考核制度比较完善，将成为地方高校的主力科研团队。

从以上分析可看出，科研团队规范化发展的局面目前尚未形成，绩效考核介入不足，团队建设中个人感情因素，人际关系导致“近亲繁殖”现象依然普遍，应付职称评定而搞定的课题队伍团队建设基本流于形式，传统的单打独斗式的自由探索已经无法满足医学科技发展的需求。总之这种松散的科研生态，必然造成科研团队自生自灭理，大量重复的立项研究，低水平的恶性竞争，不但很难出现高水平的科研成果，而且造成宝贵的科研经费浪费，影响了高素质人才的脱颖而出。

二、地方医学院校科研团队激励体系建设现状

为鼓励科研团队多出快出成果，地方医学院校均出台了不同程度的激励措施，主要分为精神表扬和物质奖励两个方面。[1]

(一)精神表扬方面

根据安中医2015-2010年有关数据统计，全校有27个科研团队获得国家有关部门，省直机关，省教育厅，省中医药局等部门颁发的先进集体等称号，有45名科技人员获得国家有关部门，省直机关，省教育厅，省中医药局颁发的个人先进称号。有48个科技人员获得个人先进称号。这些荣誉的取得，大部分是根据上级要求，主管部门推荐或团队本人主动申报获得。这些荣誉的取得，极大地鼓舞了广大科研队伍的积极性，有力地推动了科研团队的建设和发展，有效地弘扬了正能量。

虽然精神层面的表彰取得可喜的成绩，但依然存在一些短板：一是一些部门的领导对科研团队向上级申报荣誉不重视，材料准备不完善，应付了事；二是主动为科研团队设立的奖项少，造成获奖概率低，不少课题虽然优秀，但限于奖项少，结题即结束，一些优秀的团队没有得到应有的肯定和评价。

（二）物质奖励方面

据调研，地方医学院校物质奖励作为激励手段已实行多年，激励所需资金主要来自三个方面的渠道：一是通过年度工作绩效考核，对获得科研课题成果成绩的科研团队给予一定数量的奖金；二是一些课题经费可按比例用于奖励，团队负责人可通过对课题贡献大小为团队成员发放一定数量的奖金；三是科研项目获得上级的科技进步奖等奖项获得现金奖励。

虽然近年来物质激励对科研团队的建设起到了积极的推动作用，但由于受资金及有关财经制度的制约，人为感情因素的影响，评估机制的缺失等因素的影响，物质奖励仍有不少需改进完善的地方。

综合以上分析，地方医学院校科研团队激励体系建设短板表现为以下几点：

1.缺乏对科研团队业绩的考核评价研究。现行激励考核机制更多的是对个人业绩的考核评价，如对团队内涵建设，团队文化和科研氛围，团队的凝聚力、战斗力、创造力的评价没有刚性指标，科研团队的建设好坏评价更多依靠感性，容易出现偏差。

2.在现行激励机制中缺少物质和精神激励两方面平衡发展研究。存在重物质轻精神的现象，精神奖励和物质奖励一手软一手硬现象没有得到根本改观，因此建立起科学合理的多元激励考核机制势在必行。

3.科研团队考核激励体系缺乏对学科领域差异的研究。不同学科领域的科研团队，受学科的限制，在绩效的许多方面会有巨大的差异，典型的是自然科学领域与社会科学领域,在专利、论文检索、科研经费、经济社会效益上有很大的差异。在对科研团队绩效进行评估时,面对学科领域的差异如何处理,还有待深入研究。

4.缺乏对考核激励体系评价指标的研究。科研团队的绩效评估实际上是一个投入产出效率的评估，是一个系统的过程，涵盖经费投入、人才成长、社会贡献、经济贡献诸多方面，目前较为全面的考核激励体系尚不多见，但这无疑是今后发展趋势。[2]

三、激励机制制定的原则

要解决上述短板和困扰，建立科学合理的绩效考核机制是激励体系建设的当务之急和重点任务。由于绩效考核关系到每个科研人员的切身利益，关乎科研团队信誉和成败，因此制定科学可行的考核激励制度是一项既要坚持原则又需要接地气的工作，需要严谨科学的态度，所以应该遵循以下原则：

（一）实事求是原则

首先，在设计科研团队考核评价指标时必须要符合地方医学院校的特色、适应院校发展的规律，避免盲目追求过高指标，保证主观目标的要求能够在客观实际运行中得以实现。 其次，相关评价指标的投入产出必须要明确，从而使其能更加科学地反映出本项研究在科研经费使用上的整体效率。第三，指标本身应能具备客观地反映出地方高校科研团队有效管理与经费使用绩效评价的相关特征，保证整个评价体系的科学性。

（二）公平公正原则

绩效考核指标是否公平公正，是绩效考核核心要义，要求在相关评价指标体系构建的过程中，必须要注重以人为本，对主要贡献者，普通的贡献者和次要贡献者之间的相关贡献度展开积极分析分类，选取出不仅能够客观反映科研团队课题成员学术贡献和工作量的相关特征指标，同时还能够反映出团队个人在科研上的相关共性指标，从而完成考核指标评价体系的构建。

（三）勤俭节约原则

在科研团队项目课题具体实践时，务必使宝贵的经费使用在刀刃上。[3]在设备的采购，访问学习和外出调研时，均要采取货比三家选取最优，防止大手大脚奢侈浪费。在项目立项过程中，主管科研的部门应主动把关，防止科研团队重复立项，避免人力物力和资金浪费。

（四）易操作性原则

在开展绩效考评过程中，必须要充分考虑考量评价指标的可操作性，不能把考核指标设计得过于复杂，越易于操作越好。做到既符合现实工作中的适用条件，又能够实事求是地评价，避免在激励机制考核过程中造成大量的人员时间方面的浪费和无用功。

四、改进建议

科研团队是围绕共同的学术研究方向和目标而形成的分工明确、技能互补的工作组织。目前，医学的发展趋势主要是要解决重要的国际前沿问题和重大的健康需求，必须通过多学科交叉，协同攻关，产生一批真正具有重大国际影响力和引领性的原创性研究成果和真正服务于人类健康的重大成果，并造就一流人才。

为了建设高水平的科研团队，特别是考虑到可持续发展，我们重点在以下两个方面提出对策和建议：

（一）科研团队建设方面

1. 通过深化制度改革完善管理体系。加强顶层设计，突破堵点难点。通过顶层设计，推出制度化规范化的权威举措，通过制度建设，层层压实各相关部门责任，规范经费支出，使各职能部门形成合力，提升整体管理水平，不断推进学校的科研质量、学术水平，为科研团队建设发展提供坚实支撑和保障。

2. 大力推进科研创新团队的规划培育工作。目前，在各地先后开展创新型院校建设的大背景下，大力推进和加强科研创新团队建设，是提升地方医学院校一流学科建设水平、加快综合改革步伐，强校固基的重要举措。因此要抢抓机遇，把推进科研创新团队的规划培育工作列入重要议程，融入十四五规划，稳步推进，逐步形成一支攻关能力强，老中青结构合理的科研学术团队，为学校发展提供源源不断的动力。

3.积极整合资源，突显优势，构建多个以学术带头人、首席专家为核心，加强团队内部中青年教师、青年人才的培养，形成一批职称结构、年龄结构、学历结构和学缘结构合理，多学科交叉，目标明确的“学术带头人+骨干成员+一般成员”的科研团队，保持良好的学术梯队。

4. 重视名老中医药专家传承工作室等科研创新平台的建设，在巩固现有老中医专家工作室的基础上，发掘本省中医资源，申报创建一批新的老中医专家工作室，使老中医专家工作室等创新平台不断发展壮大，继承发扬中医传统，使中医优秀传承不断发扬光大。

5.大力倡导科研团队互助合作精神。打通不同学科之间的行政壁垒，进而在重大的跨学科科研项目的申请，重大的科研成果共享等方面形成合力，努力创造双赢多赢的局面。

（二）激励机制建设方面

激励机制建设主要分为二个层面：一是精神激励层面；二是物质激励层面。

1.精神激励方面的建议和对策

现行的激励机制，轻精神重物质的情况依然存在，要改变一手软一手硬的状况，建议在加强精神层面的奖励方面采取以下措施：

（1）定期组织校级科研团队表彰。选取五一、国庆、教师节等重要节日节点，每二年左右进行一次重点表彰。重点表彰那些为社会经济建设需求和医学行业发展做出突出贡献的团队，及时对科研创新团队建设过程中的好经验好做法予以及时肯定，树立科研团队建设典型，提高团队成员的工作积极性和主动性，不断激发团队的创新活力和创造能力。

（2）结合形势配套表彰。由于形势发展需要，各级政府会适时推出各种有特色的争先创优活动，学校应该主动把握形势，结合不同时段开展的各类创先争优活动，将科研团队的表彰激励融入其中，让优秀科研团队建设在创先争优活动中占有一席之地，营造尊重科学尊重人才的良性生态，为科研团队建设提供良好的外部环境。

2.物质激励方面的建议和对策

随着近年来包括地方医学院校在内的高校对科研团队建设及人才培养的重视，在科研团队建设激励机制上给予了许多配套政策和资金投入，激励机制相对比较完善。如科研成果和论文与职称、职务评审挂钩，各种人才培养计划，普遍采用物质激励作为动力，这些措施的落实，在某种程度上推动了高校的核心竞争力和师资水平的提升，但也产生了“唯论文”“唯帽子”的顽瘴痼疾，[4]造成了一些急功近利，忽视基础建设的现象。结合教育部《深化新时代教育评价改革总体方案》精神，如何在科研团队绩效奖励中有效破“唯”是高校需要探索破解的关键难题。笔者建议加强以下几个方面的建设：

（1）建立科学的绩效评价机制。科研团队及科研项目的实施，对高校的教学和人才培养具有重要的意义，目前教育部强调的破唯，绝非简单地取消科研项目奖励，而是需要探索科学的科研团队绩效评价和奖励机制。可以采取科研项目赋分制，实施长周期与短周期结合的绩效评价，重点对代表性的成果、代表性的人和集体给予绩效奖励。

（2）注重实验室平台建设。《论语魏灵公》中指出，“工欲善其事,必先利其器”。这同样适用于科研创新型团队建设。[5]医学院校科研要取得高质量的成果，开展研究所需的现代化的实验室，实验设备是必备条件，而现有物质激励往往重视奖金补贴忽视了能力基础建设这一块，成为发展短板。因此要在物质激励机制中，注重能力基础建设短板，重点加强实验室和实验设备的建设，打好实验室平台基础，提供高质量的实验设备，为科研能力插上翅膀，助推科研创新型团队的起飞。

（3）强化科研创新平台建设。适应国家重视中医药发展的大环境，物资激励机制要注重向一线科研团队和名老中医药专家传承工作室等科研创新平台倾斜。尤其是对中医药大学来说，承担着继承发扬中医药宝贵经验资源的历史使命，一定的物质激励对发挥首席专家（名老中医）传帮带作用，加强团队内部青年人才的培养，保持良好的学术梯队往往有事半功倍的效果。

（4）重视搭建多元化平台。激励机制要注重为校内外杰出学者组建研究团队搭建平台。现在不同学科互相渗透发展已成为常态，也是一种新的科研途径，因此激励机制有必要涵盖这块领域，促进相关学科互补融合，形成合力产出高水平高质量的科研成果。

综上所述，地方医学院校科研团队的建设将形成以科研创新性研究团队为主、各类科研团队共存的生态环境，重点发展方向是打造创新型的科研团队。同时要把握好当前教育评价制度改革和科技体制改革的重大机遇，[6]完善激励机制建设，改变激励机制建设一手软一手硬的现象，补足能力建设短板，实现新旧动能替换，为提升地方高水平医学院校核心竞争力做出更大贡献。