管理会计在绩效考核中的应用及对策研究

朱华鹏

摘 要：企业内部管理的内容随着时代的发展和竞争环境的改变不断变得复杂和重要，在经济环境迅速发展的同时，企业内部管理需要应用管理会计来加强财务管理以及其他方面如绩效管理，强化绩效考核在企业中的作用，与管理会计互相融合形成互相渗透的效果。本文从管理会计应用在绩效考核中的意义、应用范围和内容出发，阐述了管理会计融入到绩效考核过程中所面临的挑战，并提出了几点优化措施。

关键词：管理会计;绩效管理;应用分析;解决措施

管理会计利用其信息化、数据分析等优势，在绩效考核中发挥着较大的作用，使得绩效考评的管理维度清晰、增强绩效考评功能和价值、提高绩效考核的精准性，应用在绩效管理的各个方面，与预算管理、成本管理、信息化管理等多个方面融合，但仍面临着绩效管理不能和管理会计有效结合、绩效考核缺乏管理会计的认识等亟待解决的问题。

一、管理会计在绩效考评中应用的意义

（一）绩效考评的管理维度清晰

绩效考评体系中涉及较多的数据化信息和结果，人力资源不能将数据汇总进行转化，需要借助管理会计的方法和工具对现有的绩效结果进行归类分析，做出资金使用判断、效益性评估，让绩效的结果以数据的形式罗列和呈现。绩效数据的真实准确性不仅来源于数据上报者的态度，也取决于对数据采集的方法和格式，比如说对生产经营期间的数据统计量化分析，找出问题的根源所在，改进生产和营销的计划与手段。参照自身的实际情况利用多种管理会计方法使得绩效考评管理的结果清晰，从多个维度设计绩效考评目标，让管理层对绩效的目标与结果一目了然，及时的掌握数据，确保企业长远的经济利益和发展。

（二）增强绩效考评功能和价值

绩效考评的方法较多，平衡计分卡、360度考评法已屡见不鲜，与管理会计结合后，加入管理会计的应用元素后可以不断的丰富考评的内容和价值，比如管理会计中常见的滚动预算法，将一段时间设定为一个周期，将每个周期里所完成的内容不断的进行对比和分析，核算每个员工所承担的职能和工作是否完成，在无法完成预算或进度滞后的情况下寻找原因，以周期为节点考核。具体来说，在业务部门进行预算花费时将个人的预算完成情况与总的目标相挂钩，对整个企业整体的经营情况做出对比和评估，如果存在偏差可以准确的找到对应的责任人，促使员工重视起绩效考核的作用，有效提升自身的工作能力和工作态度，将管理会计与绩效考核相平衡，获取更大的经济效益。

（三）提高绩效考核的精准性

管理会计的出现让传统会计向业财融合、战略管理的方向靠拢，将自身的数据优势发挥出来，为绩效考核目标打好基础并形成可以量化的参照指标，以便利于企业的持续发展。管理会计的精准度和量化性让绩效考核的数据和指标深入微观层面，在体现数据的优势同时也增强了考核评定的便捷程度，比如人力资源的考核者清晰明了的知晓每个岗位的员工所呈现出的工作状态和所需改进之处，并与薪资、晋升相挂钩，为员工制定清晰合理的建议和方案，调整相应的岗位职责，将合适的人员调配至合适的岗位，提升员工整体的业务能力和综合素质，又比如在经营生产的层面，可以运用采购的数据将生产与采购数据相衔接，避免产生采购数量过多、采购不当、采购目标不准确的情况。

（四）增强绩效考核的全面性与客观性

运用管理会计工具的主要目的之一是将企业投入的资本与创造的利润结合，将股东利益与企业可获得的业绩评价相关联，常见的方法有经济增加值，但同时也存在着一定的局限性，比如该指标为绝对值，对于不同行业或内外部环境与压力不同的企业之间不具有可比性，绝对值之间差异较大。其次，经济增加值的评价体系缺乏全面性，真正的管理会计价值实现涉及到企业的各个维度比如战略目标的制定、预算管理、经营分析、投融资策略。平衡计分卡是侧重于非财务侧的综合指标分析，比如客户满意度、产品服务的满意度、职工教育、企业核心技术能力等，尽管企业能把财务报告各项指标做的非常完美，但缺乏了综合能力体系的绩效考核体系让企业的长远价值受到了侵害，而加入平衡计分卡后绩效考核将财务与非财务的角度结合，改善了原先EVA的劣势，有效的遏制了原来只重视短期利益，做到将长短目标结合，增强绩效考核的客观全面性。

二、管理会计在绩效考核中的应用范围和内容

（一）预算管理与绩效考核的融合

預算管理不等同于财务管理，预算的编制人及执行人不一定是财务部门，可以说预算管理在每项工作中占据一定的位置，在绩效考核中同样如此。全面预算的出现更是在原有预算管理基础上科学的进行各项财务与非财的资源统筹与策划。在实施绩效考核管理的过程中，需要对照原有的目标，其中一部分来自于预算花费部分，预算管理作为管理会计中以数值显示，直接与绩效相关，最能够体现绩效效果的工具之一，实施绩效管理的过程也是逐步完善预算管理的方式，根据过去每一周期内的经营管理情况，逐步的完善制定客观的管理指标，由绩效结果推动前端预算目标，以绩效考核作为预算管理结果的成效，将两者进行融合，使得绩效中加入了预算的元素，让预算的执行也得到保障。

（二）成本管理与绩效管理的融合

成本的核算、分析以及控制是影响企业利润高低的重要因素，实现成本的精细化管理、寻找有效降低成本的方法、控制好成本的增长是保障利润持续稳定增长的企业的重中之重，如何将成本管理与绩效相结合，做好成本的精准核算、差异分析、严格管控是对企业能力的考核。例如员工的绩效薪资可以和成本挂钩，通过对员工的考核来控制人工成本、业务成本以及个人使用成本的管理，树立全员成本意识，从销售、生产、售后等几个环节进行成本管理。利用绩效管理的方式将成本管理的前中后期串联起来，形成有效的管理闭环措施，同时加入考核奖励与惩罚并存的举措，不断的将二者有效的融合。

（三）信息化与绩效管理的融合

信息化的技术让企业的管理会计方式扩大，管理效率提升，同时也对绩效管理的考核系统起到较大的影响作用。现有的考核系统更多是在线上完成，相较之前更加现代化和全面化，具有创新的意识，优化了原有的考核流程，繁琐的数据信息统计，多个层面互评的现象，只需要使用信息化的投票、评选等方式轻松的统计或计算出考核结果。信息化的出现让考核系统与财务管理系统对接更加便捷，可以直接与之对应和挂钩，比如说工作任务的完成，考勤情况直接与薪资挂钩等，减少人为因素的错误和故意舞弊等行为，使得现有考核系统反应的数据更加真实。

三、管理会计在绩效考核中应用存在的问题

（一）绩效管理不能和管理会计有效结合

绩效管理和管理会计是两个不同领域的分支，绩效管理与人力资源更加的相关，管理会计与财务管理更加相关，如果让单纯的财务人员或人力资源去进行统筹协调，会因为专业不够相关或者综合实力不够而受到影响，没有办法发挥两者结合起来的优势，使得绩效管理的效果大不如从前。管理会计应用的时间不长，没有掌握好方向难以快速的融合到绩效考核中去，大部分企业这个阶段还在适应传统会计到管理会计的转换，更不用说将管理会计发挥到极致，其作用和效力还要经过进一步的评估和验证，所以实现两者有效融合的第一步需要搞清楚管理会计的方向和方法，不可盲目的进行结合。

（二）绩效考核缺乏管理会计的认识

管理会计的应用范围及应用创新需要由管理层进行支持，对应用的途径予以支撑。缺乏管理层重视和关注的管理会计，难以与其他的专业领域进行连接，无法在绩效考核中发挥最大的作用。即使基层员工对管理会计有深刻的认识和想法，但由于上级领导的无视和忽略，难以进行管理会计与绩效考核的融合，当财务部门与人力部门、业务部门之间减少沟通或沟通不充分时，彼此无法快速的建立沟通关系，为相互融合创造机会。当管理会计与绩效考核体系之间没有强力的纽带或连接体系时，将管理会计加入到绩效考核中就丧失了主动性与必要性，不能将战略目标与绩效考核结合，绩效考核只是作为奖惩的前提，缺乏协调效应与权威性。

（三）缺乏信息化绩效管理团队

管理过程中的信息和数据都需要人员进行操作，财务人员在管理会计和绩效考核中处于较为核心的地位，而财务人员的专业性和综合能力素质决定了是否可以掌握管理会计现有的工作。管理会计需要财务人员较多的时间和精力去进行完成和维护，并不断接收新的知识，如果被太多日常繁琐的事情所占据，则无法保证完成的质量和效率。可以通过其他部门进行兼职或代理，但无法将管理会计的作用最大限度的发挥。信息化的到来让绩效管理更加的便捷，也支撑着管理会计的不断创新和进步，但能够同时掌握这两者的人才并不多，还处于一个空缺的现象。企业需要重视绩效考核对于整个企业生命力的发展，定期的培养财务人员，开展相关知识的教育，为满足新形势下绩效考核与管理会计相结合的综合能力奠定基础。

（四）绩效考核没有选择适宜的管理会计方法

管理会计起步国内企业的时间较晚，至今为止应用时长较短，企业对其工具的运用及整合缺乏深入的了解和全面的认识，究其根本源于管理会计工具应用在绩效考核等方面的案例及经验不足，现有的研究主要参考管理会计的应用指引，企业在绩效考核中选择管理会计的工具和方法时，常陷入以下几个误区。首先是管理会计的工具应用较为单一或过多，单一的管理会计工具缺乏全面性和完善性，只能从一个角度去管理与评价，忽视不同工具、不同专业领域之间的整合效用。过多的管理会计工具可以取长补短，弥补局限性，但不符合企业成本效益的原则，增加财务人员的负担。其次，盲目的使用管理会计方法也会为企业带来负面效应，忽视内部状况和外部环境，带来内部权属不清晰、信息错乱、无法及时预支外部环境变化等影响。

（五）绩效考核的范围和视野不够宽阔

绩效考核规范了员工的薪资体系，设置了奖惩机制，为员工和企业的能力进行价值评估，力求最真实的反映出真实状态，但绩效考核的范围和视野还是过于狭窄，考核范围局限于内部，不能与外部实时连接，考核人与被考核人都是企业内部造成考核结果过于主观意识，考核内容由于无财务工具的加持，缺乏相关的数据分析，这些局限性造成考核的范围与视野不足。管理会计是一项信息化数据较强的财务管理工具，为设计和选取绩效考核指标提供了极大的帮助，结合企业现有的非财指标，逐渐转换成以财务数据或可量化为主的指标，减少主观意识，同时强大的分析功能让参与绩效评定的人员和范围也可大量的增加，满足不同层次、不同级别、不同内外部关系的差异性需求，做出差异化的分析工作。

四、管理会计在绩效考核中应用的措施

（一）绩效考核方法与管理会计相结合

在内部管理过程汇总，绩效考核里所用到的指标和计算方法需要和管理会计的常用方法相结合，这样才能将管理会计深入到绩效考核中去，发挥其最大的数据计算汇总分析的优势，尽量使用可以量化的数据指标作为绩效结果评定的依据，并统一考核周期，方便各周期的环比、同比分析。绩效考核现有的主要方法有平衡计分卡、关键指标、KPI等多种方式，与企业经营状况相关，在现有的目标下进行流程上的改进，用管理会计的思维对绩效考评体系优化。主要的方式为减少主观判断和定性的评定方式，更加注重员工的实际工作成效，用管理会计方式综合评定每个岗位和员工的匹配度及工作能力，确保考核结果的客观公正性，实现多劳多得的目标导向。

（二）加强对管理会计在绩效考核中应用的思想认识

如果想要管理会计的思想在企业文化和应用中普及，管理层需要给予强烈的支持和足够的认识，不再认为管理会计是多余的要求，而是帮助企业快速掌握信息，辅助决策的重要工具，积极的引导基层员工适应和融入在管理会计中，用管理会计的思想去解决和看待问题，尤其是在绩效考核中，管理会计可以帮助各部门之间相互沟通和协调，建立快速的联系，当绩效考核结果偏离目标太远或者考核结果需要分析时，管理会计就能及时的处理结果，从数据分析的角度重新定义和理解绩效考核，让绩效考核与员工的工作更加贴近，不再是管理者进行监督的工具之一，转变为员工自身督促学习进步的标杆。

（三）建立信息化绩效管理专业团队

财务人员在绩效管理和管理会計中需要发挥主导作用，利用自身的财务优势代入到绩效管理中去，掌握信息化的技术和手段，将其两者的相通之处进行梳理和连接。企业可以邀请一些专家对财务人员进行培训，并成立创新小组、质量检验小组等，通过发现问题、检验问题的活动进行互相交流，让流程更加顺畅，为积累经验做好准备，在摸索中提高绩效管理的信息化程度，逐渐实现用信息化手段处理繁琐事物，将更多精力放在管理会计和绩效管理中去。

（四）合理的选择管理会计工具与整合方法

管理会计工具的选择对绩效考核的实施有着至关重要的作用，有机的结合可以让各自的领域保持现有的特征，又能在一个新的领域之中发挥优势，形成创新融合的体系。目前管理会计工具涉足到绩效考核中有几种方式，比如经济增加值与平衡计分卡，全面预算管理与平衡计分卡，作业成本法与平衡计分卡等等，每一种都有各自的有点与不足，需要企业自行进行选择。经济增加值与平衡计分卡相结合将企业运营所产生的剩余價值与计分卡的财务、客户、业务流程、学习与成长四个方面相融合，既保留了平衡积分卡重视财务与非财务的数据的优势，又对企业的价值创造更加重视。全面预算管理与平衡计分卡相融合将预算管理工作与战略工作相结合，不会只偏重财务数据方面，摒弃传统预算管理只考虑如何突击完成预算指标的短视行为，而忽视了长此以往对长期战略与经营的相违背。平衡计分卡帮助预算和战略之间搭建了桥梁，让指标整体性加强，充分的承接战略目标。作业成本法与平衡计分法的整合都是从客户出发，平衡计分卡可以评价作业成本法中的成效，在产品投入使用时该功能是否为客户所需要和满意，以此分析由此产生的作业成本和资源，减少市场与客户需求相脱节的现象。

（五）管理会计拓宽绩效考核的范围和视野

绩效考核的目的不只是建立奖惩体系，确保各部门、各人员按时的完成工作量，更高层次的承载着指导企业战略方向和经营运行趋势。绩效考核在设计考核范围和考核指标时，需要拓宽视野，不要只局限于各部门或业务的一亩三分地，而是结合相关的经验充分运用财务与非财务的方式，尽量融入一些与工作相关的合作方、部门、工作人员等差异性的需求和要求，全方位的对考核体系进行一个改观，为考核人员不光显示经济上的效益，也增加社会化效益。企业将管理会计加入绩效考核后，对现有管理情况进行整理与细化，分析出绩效管理的要求，在做好良好的支撑后才能明确后续人事管理的优化措施，发挥出管理会计与绩效考核的联合优势。

五、结语

管理会计的渗透与应用是一件漫长而又复杂的事情，而融入绩效考核管理更加需要领导层的支持与员工的配合，重视管理会计在绩效考核中发挥的作用，弥补绩效管理的问题，构建起全面完善的考核体系，不断的优化与改进，配合企业的发展战略目标，纠正绩效管理中所发现的问题，提升管理会计与绩效考核的价值。

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