国有企业中层管理人员激励与绩效考核问题研究

金 晶

（西安石油大学，陕西 西安 710065）

一、引言

国有企业是我国国民经济的中流砥柱，也是社会主义制度建设稳固和发展的重要基础。国有企业只有持续地改革与发展，才能增强企业的综合竞争能力，发挥国企在社会生产力中的重要作用，推动国民经济健康、持续发展。将中层管理者培养为公司的核心骨干和技术骨干，其意义不言而喻，他们是公司的稀缺资源，是完成公司各项指标的主要推动者。一个公司的成功与否，在于公司管理层的决定与执行是否有效落地。中层管理干部的职业素质和工作态度，直接影响企业运营顺利与否以及国有资产的保值增值。在企业领导者做出决策后，常常要根据既定的计划把目标分配给各个部门和运营单位，中级管理人员要把这个部门（单位）所要承担的目标责任转化为具体的任务，并通过再分解分配其下属，以实现每项工作任务。作为部门（单位）各执行团队的设计者和组织者，不仅要掌握组织战略，更要重视完成任务的策略与方法，同时也要特别注意实际的工作业绩。在吸引、留住和培养骨干人才、创造高绩效团队、组织文化、改善和发展顾客服务满意度方面，中层管理者在改善时间、资源、绩效管理等多个方面，有着不可替代的作用。但现阶段，人们的注意力主要集中在经营者的绩效考核上，而忽略了对中层管理者的激励，这就使中层管理者不能更好地发挥其积极性，从而产生很多怨言。

中层管理人员一般都有着丰富的实际管理工作经验，具有很强的业务水平，是企业发展紧缺、急需储备的专业人才。培养一名合格的中层管理人员，企业往往需要花费巨大的财力、人力。部分公司中层人才已具备良好管理潜质和创新意识，其本身成为公司中一项特殊的无形资产，对公司的发展前景产生重大影响。一个企业必须将中心层看成是一项巨大的长期投资，像经营有形资产那样，持续地挖掘其潜力，使其为企业提供成倍的收益，所以，对于企业而言，中层管理者的激励问题就尤为重要。从国有企业当前的管理形式来看，由于绩效考核工作存在不足，导致在实施激励政策时，缺乏科学依据，挫伤了许多中层管理人员工作的积极性，对企业正常运转带来一定的不利影响。

二、国有企业加强中层管理者激励的必要性

近年来，我国市场经济的开放程度越来越高，市场主体总量日益增多，大大增加了企业的竞争压力。在此背景下，国有企业要想在经济市场中占领主体地位，必须采取相应举措提升公司的管理水平。许多国有企业的传统经营理念根深蒂固，为了有效消除当前所存在的痼疾，国有企业应从人力资源管理改革入手，完善激励制度，为企业的健康和良性发展提供必要的人才支撑。

作为企业的关键人物、特殊资源，中层管理人员一方面对员工产生强制性、自然性影响力；另一方面还要和上级主管做好岗位衔接，对领导交办的任务“快、稳、精”地完成。从这一层面来说，企业的中层管理人员在公司发展中起到了重要的纽带作用。基于此，有必要对企业当前的干部管理体系加以优化与完善，进而提高企业中层管理者的工作积极性，提高公司的核心竞争力，给公司带来全新的发展活力。科学的激励机制，能够提高管理者的管理能力，关乎企业重大经营决策的实现，能在充分发挥人才作用的基础上，为企业的高效发展提供必要的人力资源。

三、国有企业中层管理人员绩效考核中存在的不足

（一）国有企业普遍对绩效考核重视程度不高

国有企业在传统思维的影响下，许多员工甚至是企业管理者都对绩效考核存在着抵触心理。造成这一现象的根本原因是企业员工缺乏对绩效考核重要性的正确认知。有些管理者认为，绩效考核不仅会浪费工作时间，同时还会对企业的和谐、队伍的团结带来不良影响。另外，也有部分领导在开展绩效考核工作时仅凭个人主观意愿对下属进行评价。在此背景下，绩效考核制度的作用和优势无法得到充分的发挥，绩效工作也流于形式，不仅对中层管理者个人的发展造成负面影响，同时，也限制了企业的稳步前进。

意识决定行为，企业内部缺乏对绩效考核工作的认知和重视，导致绩效考核工作的推进受到多重阻力，这不仅造成了资源浪费，也无法真正发挥绩效考核工作的作用。

（二）国有企业绩效考核机制不够科学

就当前国有企业的绩效考核工作而言，绩效考核机制不健全是当前大部分国有企业面临的主要问题。这不仅造成绩效考核与企业的经营目标相背离，同时，也无法真正体现员工的真实水平。此外，还存在考核结果运用效率偏低的问题。制度的不合理导致绩效考核工作的开展缺乏科学依据和支撑，在此背景下，相关管理人员在推进绩效考核工作时普遍存在着随意性，极大地限制了绩效考核作用的发挥。

（三）绩效考核标准不合理

绩效考核标准缺乏合理性，也是当前国有企业在绩效考核与管理工作中普遍存在的一个问题，该问题主要体现在以下几个方面：首先，考核指标与企业的发展战略相背离，导致企业的发展与个人发展无法进行有机融合；其次，在对员工进行绩效考核时，过分关注中层管理者是否为企业带来经济效益，而忽视了被考核者的其他能力，在此背景下，许多中层管理人员为了提高自身绩效过度重视经济水平的提高而忽略了其他能力的发展，不仅不利于自身的全面发展，同时也在很大程度上造成了企业发展的畸形；最后，许多国有企业对所有人员的考核指标基本一致，没有根据中层管理人员的工作内容和工作性质设置有针对性的考核指标，笼统的考核指标，操作性不强，甚至有些时候考核人员是被考核者的下属，使对中层领导者的考核名存实亡，同时也使得绩效考核的客观性和准确性大打折扣。

（四）绩效考核结果利用率低

绩效考核结果不仅反映被考核者的综合能力，也是作为后续管理人员升迁、淘汰的重要依据。当前，许多国有企业在对中层管理人员进行绩效考核时存在着明显的主观倾向，绩效考核工作缺乏科学性和严谨性，严重降低了绩效考核的价值和作用。此外，绩效考核结果的利用率低也是当前国有企业在绩效考核制度中存在的一大问题。缺乏与被考核者的沟通与交流，在此背景下，考核者不仅无法了解自己的考核结果，也无法以此为依据，对后期的工作进行优化和改进，很大程度上限制了考核结果作用的发挥。

四、加强国有企业中层管理人员绩效考核的优化策略

（一）营造良好的绩效考核氛围

传统思想的影响导致许多国有企业的员工无法深刻认识到绩效考核的重要作用，为了改善这一情况，应对被考核者进行必要的引导，具体来说，为了降低绩效考核工作的难度和阻力，应根据当前的实际情况在企业内部打造良好的绩效考核氛围。为了实现这一目标，首先，企业的高层管理者应提高对绩效考核工作的重视程度，从而对下级员工的态度和观点带来积极的作用和影响；其次，还应通过宣传、培训等活动来提高中层人员的认知水平，打消员工的顾虑，鼓励中层管理人员能够以积极的态度接受绩效考核，帮助其转变思想，深化认知；最后，为了进一步提高管理人员的工作积极性，在进行绩效考核工作时，应当遵循平等、合理且透明的考核原则，通过采用这一方法，就可以在企业内形成良性的岗位竞争环境，以便充分地调动中层管理人员的工作积极性。

（二）制定有效的绩效考核指标与方法

为了改善当前绩效考核指标设计不合理的问题，首先，应对企业内部面临的具体形势进行了解和分析，并在此基础上建立符合自身实际发展的绩效考核制度。对考核指标内容、流程、中层管理者的岗位职责、评价方法等进行明确规定，提高绩效考核工作的规范性。同时，企业应对当前的经营战略和经营目标进行深入剖析，将企业的发展与中层管理者个人的发展相挂钩，根据每个岗位的不同要求设定具体的考核指标，在考核时注重德、能、勤、绩四个方面指标，在提高绩效考核针对性的同时，帮助中层管理人员明确自身的发展目标，在其完成个人目标的基础上，为企业目标的实现带来保障，最终达到企业与员工双赢的目的。

（三）制定科学的绩效考核评价体系

绩效考核评价体系的科学性能够对考核结果产生直接的作用和影响。因此，为了确保考核指标的有效性，管理人员首先应对考核指标进行分解，使之成为每一位中层管理人员的行动导向。如果考核体系中定向指标偏多，有可能因主观因素而造成存在偏差的问题。基于此，为了确保考核方法的可行性，应尽量选择可量化指标，以提高考核结果的客观性和科学性。除此之外，考核指标应尽量做到精简，过多的指标不仅会增加考核人员的工作量，同时，也会对考核结果的计算带来一定的不利影响。在开展绩效考核工作时，管理人员应最大限度地避免个人主观因素对考核结果带来的影响，只有确保考核结果的客观性和科学性，才能真正发挥绩效考核评价的激励和导向作用。

（四）保障绩效结果的精准落地

只有确保考核指标的客观性和考核流程的合理性，才能得出公正、客观的考核结果，在此基础上，中层领导者能够通过绩效考核结果提高自身认知。绩效考核结果作为绩效和工作中的关键环节，其利用效率能够对绩效考核工作的质量和水平带来最直接的作用和影响。

为了提高绩效考核结果的利用效率，首先，应建立明确的奖惩制度，并确保其能够在工作中严格落实；其次，为了确保绩效管理工作的合规化，企业还应对当前的监督机制和培训机制进行优化和完善。除此之外，应对所有考核结果进行公示，以确保绩效考核工作的公正性和透明性，从而提高考核结果的说服力。同时，还应建立必要的评价和反馈机制。通过沟通，帮助管理人员加强对自身的认知，对自身短板及时改善和调整，为其奖惩、晋升、淘汰提供参考依据。此外，为了确保中层管理人员的合法权益能够得到保障，企业还应建立申诉机制。如果被考核者对自身的绩效考核结果存在异议，可通过申诉机制进行申诉。绩效考核委员会在收到被考核者所提出的异议后，应在三个工作日内予以回复。通过这一方式，中层管理人员不仅能够有效提升工作积极性，同时也能通过绩效考核发现自身所存在的弊端和不足，从而帮助其明确改善方向。

五、结论

当前，国有企业正处在爬坡过坎的重要关口，要渡过难关、战胜困难，需要调动各方面的积极性，尤其是企业的中层领导者。如何当好企业的中层干部是人力资源管理者和中层领导者的一门必修课。一方面，中层领导者要明确自身定位、职责，当好“二传手”；另一方面，企业要依靠中坚力量，充分发挥中层管理者承上启下、纽带的作用，利用现代企业管理理念和绩效考核管理手段，加强对中层领导者的监督管理与培训，为中层干部发挥职能作用提供保障。为了充分调动中层管理者的工作积极性，国有企业应根据当前绩效管理中所面临的问题，进一步加强企业对绩效考核的认知，并针对公司的实际状况制定有针对性的对策，建立科学、长效性的绩效考核制度，有效运用考评成果，提高中层管理者的管理效率，为企业的健康稳步发展提供人才保障。