国有企业绩效考核中存在的问题与改进对策探讨

周 扬

（中国华农资产经营有限公司，北京 100032）

国有企业是我国国民经济的主导力量，是新时代中国特色社会主义市场经济的重要支柱，坚持把国有企业做大做强做优是新时代中国特色社会主义的必然要求。目前，国有企业改革三年行动工作正处在积极、有效的推进过程中，健全国有企业市场化经营机制、强化国有企业市场主体地位是国有企业改革三年行动的关键。国有企业要对标世界一流企业，充分发挥市场的决定作用，遵循市场经济规律，结合企业实际完善中长期激励制度，推行超额利润分享机制，使企业的激励更加多样化，形成科学、合理的薪酬分配和激励机制，推动国有企业建立职业经理人制度，市场化选人用人机制，强化双向选择、竞争择优，吸引更加优秀的人才。国有企业绩效考核在完善国有企业市场化薪酬分配机制、多样化激励方式工作中发挥着重要作用。

一、国有企业绩效考核的重要意义

国有企业绩效考核是为了贯彻落实企业发展战略，实现企业经营目标，将企业经营目标和重点工作任务层层分解落实到所属单位、部门、员工，合理设置绩效考核目标，并就绩效目标及如何实现绩效目标达成共识，运用科学的方法，对考核对象在一定时期内的工作完成效率和效果进行评价，按照评价结果给予奖励或处罚的管理机制。国有企业绩效考核对调动员工工作积极性、促进企业提升管理水平、实现国有资本保值增值具有重要意义。

1.国有企业绩效考核的特点

（1）全面性

国有企业绩效考核是对企业全部所属单位和员工的考核，从评价层次上可分为企业层面、部门层面和个人层面，考核对象要横向到边、纵向到底，不留死角。

（2）系统性

国有企业绩效考核是一项系统工程，从组织机构方面，国有企业应在董事会下设置薪酬与考核委员会，同时要成立专门的工作机构，对绩效管理工作进行决策、组织实施和日常管理。在绩效考核实施过程中，国有企业需要建立规范、有效的绩效考核工作体系，从前期调查分析，设计考核指标，明确评价标准及计分方法，选择合适的绩效评价工具，到下达责任书，对完成情况进行评价，最后实施奖惩兑现，构成完善的绩效考核管理工作系统。

（3）多维性

国有企业绩效考核是从多个不同的维度对被考核对象进行评价。在企业层面和部门层面可以从财务、客户、内部业务流程、学习与成长等维度进行绩效评价；在员工层面可以从工作业绩、工作能力、工作态度及素质、团队合作和个人品德等维度进行绩效评价。

（4）“三公”性

所谓“三公”性，是指公开性、公平性和公正性。国有企业要明确规定绩效考核的标准、程序和责任，并在执行中严格遵守，实事求是、客观公正地对被考核对象做出评价，按期公开考核结果，绩效考核过程公开透明、可追溯，切实维护出资人、企业和员工的合法权益。

2.国有企业绩效考核的作用

（1）推动企业发展战略和经营目标的执行与落实

企业战略是企业为了实现长期的生存和发展，在综合分析内部条件和外部环境的基础上做出的一系列全局性和长远性的谋划。在战略落地过程中，需要将企业战略分解为企业阶段性经营目标和计划，并层层落实到所属单位、部门的具体工作中。绩效考核作为一种管理手段，可以有效地促进企业战略规划落地，绩效管理将企业战略和经营目标进行分解，以此为基础制定所属单位、部门以及个人的业绩责任书。企业通过绩效考核督促各单位、各部门积极完成目标，进而实现企业的整体经营目标和发展战略。

（2）完善企业激励约束机制

企业间竞争的核心是人才竞争，因此，充分发挥人才优势，使国有企业在市场竞争中胜出尤为重要。良好的绩效考核制度有助于企业完善激励约束机制，按照责权利相统一的要求，强化绩效考核结果同激励约束紧密结合，绩效升、薪酬升，绩效降、薪酬降，使员工能够充分分享企业效益，实现自身价值，以更饱满的热情投入到工作中。

（3）发现企业管理中的不足之处

绩效考核工作从指标体系设计、考核目标制定、签订绩效责任书、绩效计划执行、实施绩效评价、考核结果反馈是一个闭环管理过程，通过这一过程对企业重点工作任务进行事前、事中、事后控制。企业通过对考核指标完成情况的动态监控，可以实时跟踪重点目标任务的达成进度，发现执行过程中存在的问题和企业管理中的不足之处并进行反馈，督促相关部门、员工找到差距，及时改进问题，实现企业和员工的共同成长。

二、国有企业绩效考核中存在的主要问题

1.考核体系模式化，缺乏针对性

目前，国有企业普遍已建立绩效考核制度，形成了“企业—部门—员工”的多层级考核体系，基本实现全员绩效考核。但是，国有企业多为集团化企业，在建立绩效考核体系时存在同质化现象，即同一集团系统内的企业普遍采取同一模式，未能充分结合企业自身的实际情况、企业所处的发展阶段、行业特点等因素，没有针对不同的考核对象，因地制宜地采取差异化考核策略。绩效考核工作存在形式化现象，缺乏针对性，不能充分发挥绩效考核的导向作用。

2.管理指标不易量化，难以客观有效评价

企业绩效考核指标通常以经营指标和管理指标为主，辅之以控制指标和否决指标。其中，管理指标既可以是定量指标，也可以是定性指标。加强管理是企业发展的永恒主题，近年来，国有企业不断夯实管理基础，强化管理创新，管理指标在绩效考核体系中的权重越来越重，在对定性指标执行情况进行动态监控，以及对定性指标完成情况进行评价时容易受考核部门主观影响，考核部门的专业性、个人偏好都会影响考核结果，可能会使考核结果的客观有效性受到质疑。同时，容易引起考核主体与被考核主体的冲突，造成双方关系紧张，不利于绩效考核工作积极、有效的推进。

3.以短期考核为主，中长期激励机制弱化

目前，国有企业绩效考核以年度考核为主，缺乏有效的中长期激励措施，中长期考核机制弱化。国有企业工资体系普遍为基本工资加年度绩效工资模式，年度绩效考核结果对企业工资总额和员工工资起决定性作用，这样很容易引起被考核对象的短视行为，被考核对象只注重短期利益，不注重企业长期发展，甚至不惜牺牲企业未来年度效益，以期更好地完成短期考核目标，从而获得更多的年度绩效工资。长此以往，很可能使企业生产经营活动陷入恶性循环，影响企业中长期战略规划目标的实现，进而影响企业的生存发展。

4.绩效考核结果应用单一，未充分发挥绩效考核作用

国有企业绩效考核结果主要是作为确定企业员工绩效工资的依据，考核工作结束之后便被束之高阁，因此，相关部门、员工只在年末考核评价阶段重视绩效考核工作，存在突击完成任务的现象。国有企业员工绩效考核是从工作业绩、工作能力、工作态度及素质、团队合作和个人品德等多个方面的考核，是对被考核对象的综合评价，国有企业应充分发挥绩效考核评价结果的作用，在员工晋升、职位调整、提升职业水平等方面充分应用考核结果。

三、国有企业绩效考核工作的改进对策

1.完善绩效考核管理制度，建立有针对性的考核体系

建立有针对性的绩效考核管理体系需要不断完善企业绩效考核制度。首先，需要明确企业的总体战略发展规划目标，根据企业的总体目标和企业面临的实际情况，确定绩效考核的总体方向；其次，梳理企业所属各单位、各部门的职责定位，明确每一个单位、部门在实现企业整体战略规划目标中承担的责任，需要完成的任务；再次，根据不同单位、部门承担的职责，赋予其相应的权力，合理配置企业资源，以此为基础，按照责权利相统一的原则进行相应的考核。对于成本中心，以可控成本费用压控为考核重点，促进企业实现降本增效；对于利润中心，以利润贡献为考核重点，保证企业经济效益指标的完成；对于投资中心，以利润贡献和投资收益率为考核重点，以实现企业的持续发展；最后，考核体系是动态调整的过程，随着企业的发展，根据企业所处环境和业务形态的变化，应适时调整对相关单位、部门的考核重点，特别是针对处于转型发展、改革改制时期的企业，需要及时调整完善绩效考核制度，使考核制度更契合企业发展的需要。企业通过有针对性地建立绩效考核制度，有效落实绩效考核管理的相关工作。

2.优化绩效考核指标体系，细化绩效考核评价指标

良好的绩效考核指标体系是有效开展绩效考核工作的关键因素。国有企业建立以经营指标和管理指标相结合的考核指标体系有利于企业提高竞争能力，推动企业管理提升，实现高质量发展。在实际操作中，如何充分发挥管理指标的优势，规避管理指标不易客观评价的特点。首先，要尽量将管理指标量化，管理指标难以用货币计量，但企业可以采用容易量化、数据收集方便的非财务数据作为考核指标；其次，对确实无法量化的管理指标，可以将指标进行分解细化，将一个总指标分解为若干分项目标，设置时间节点，路线图，以此衡量指标的完成进度和完成质量；最后，要明确考核评价标准，为了降低主观因素对考核评价的影响，企业需要明确考核评价标准。企业绩效考核制度是对考核工作的总体指导性文件，不能对绩效考核工作中的问题事无巨细地做出规定，企业可以制订制度实施细则、流程图，也可以在业绩责任书中进行约定，对管理指标内涵、考核评价标准、计分规则等进行说明，以便考核部门和被考核单位达成一致，避免引起争议，增加考核工作的可操作性。

3.加强中长期激励机制建设，建立短中长期相结合的绩效考核机制

建立短期激励与中长期激励相结合的激励机制，对于引导管理者树立持续发展观念、提升战略视角和长期思维，将激励对象的目标和企业的中长期目标相统一，从而提升企业内生动力、推动企业健康持续发展，实现企业的中长期战略规划目标具有重要意义。国有企业需要与时俱进，建立中长期激励机制，特别是针对企业中高层管理人员，以及企业核心技术骨干、核心业务骨干，更需要利用好中长期激励手段，充分发挥国有企业人才优势。目前，国有企业中长期激励机制主要有上市公司股权激励、员工持股、分红激励、超额利润分享等方式。前三种激励方式的适用范围都具有一定的局限性，而超额利润分享方式实施门槛低，适用于更多的企业。超额利润分享是指参照被考核单位历史生产经营状况，同时考虑其未来发展定位等因素，为企业设定净利润指标值，对超过指标值的净利润按照固定比例或浮动比例提取超额奖励，对考核对象进行激励。超额利润分享机制有助于推动国有企业健全市场化经营机制，进一步激发企业市场活力。

在实际操作中，企业可以采取签订《任期经营管理业绩责任书》的方式进行中长期考核，任期考核期一般为三年，考核内容包含年度目标值和任期经营管理指标，其中年度目标值为分年度设置的任期内各年净利润目标值。任期经营管理指标包含经营指标和管理指标，经营指标包含国有资本保值增值率、总资产净利润率、经济增加值等财务指标，以及对标指标；管理指标主要是企业在考核期内承担的重点管理任务。任期内实行超额利润奖励，以各年度净利润目标值为基准，超出目标值部分，按照一定比例计提超额奖励，超额奖励根据任期考评结果一次性兑现。

企业通过签订《任期经营管理业绩责任书》《年度经营管理业绩责任书》，将任期考核指标与年度考核指标相结合，经营指标与管理指标相结合，在原有年度绩效激励的基础上引入超额利润分享激励，可以实现短期激励与中长期激励的有效结合。

4.合理运用考核结果，充分发挥绩效考核的作用

国有企业绩效考核是对被考核对象的综合评价，要充分认识考核工作的重要性，考核过程要公平、公正，考核结果应当公开。企业不应仅仅将绩效考核结果作为确定员工绩效工资的依据，而应当将其作为一项有效的管理手段运用到企业管理的各个方面。

一是通过绩效考核工作全面了解员工的能力结构、知识水平、对工作的胜任情况，以及员工的工作态度，并将结果及时向被考核对象反馈沟通，帮助其发现工作中的不足之处和自身短板，由上级部门单位对其提出改进建议，使员工能够积极面对自身不足，并督促进其及时改正、快速成长，更好地为企业发展贡献力量；二是将绩效考核结果作为员工晋升、职务调整的重要依据。绩效考核也是发掘人才的过程，国有企业应建立优胜劣汰、末位淘汰制等制度，真正做到能者上、庸者下，将合适的人安排在合适的岗位上，树立职位能升能降、薪酬能增能减的良性人力资源管理理念；三是注重考核过程监控，发挥考核动态监督作用。考核过程监控实际上是将一个期间的考核目标划分为更小期间的阶段目标，阶段目标的完成情况决定着总目标是否能够完成。通过过程监控，可以实时跟踪阶段目标的完成情况，对于阶段目标未按进度完成的，应及时进行预警，分析深层次原因，对被考核对象的工作及时纠偏调整，使其按照实现企业总体目标的方向努力发展。

四、结语

加强国有企业绩效考核工作，对于提高国有企业管理水平、促进企业高质量发展具有重要作用，及时发现绩效考核中出现的问题，并采取积极的改进措施，对于提高国有企业工作效率，实现企业、员工共同发展具有重要的现实意义。