电力企业绩效管理在数字化转型中的关键问题及对策

余慧 徐凯 梁倩雯 云南电网物资有限公司

电力企业发展的根本在于人力资源的有效管理，人力资源管理的核心就是绩效管理，绩效管理是电力企业激发员工积极性、实现经济效益最大化的有效手段[1-3]。电力企业的绩效管理正处在数字化转型的关键阶段，必须要结合电力企业自身的实际情况，从多方面对绩效管理展开深入研究、构建一套科学、合理、有效的绩效管理体系，才能够提高企业的核心竞争力，保证企业在激烈的竞争中保持领先地位[4]。

一、绩效管理基本理论

绩效是指与职位相对应的职责所达到的阶段性成果以及过程中能够被进行评价的行为表现。绩效管理就是指管理人员与执行人员之间就目标与如何实现目标达成一致的前提下，通管理人员通过有效的手段调动执行人员的劳动积极性，从而实现组织目标的管理方法[5-6]。绩效管理的根本目的在于激发执行人员的工作热情，并提高执行人员的工作效率和工作质量，以达到改善公司绩效的目的。绩效管理具体结构如图1所示。

图1 绩效管理结构

图2 绩效循环体系

二、绩效管理现状及原因分析

目前，我国电力企业正处在数字化转型的关键阶段，所采用的绩效管理模式可以大致概括为以下三种：业绩评价模式、法人资本金绩效评价模式、财务效益与行业地位相结合的绩效评价模式。对电力企业绩效管理现状进行深入分析，发现存在诸多问题：

（一）重视外在形式，轻视内在实质

管理人员对绩效管理缺乏深度的认识，没有深入理解数字化转型对绩效管理促进作用，将绩效考核等效为绩效管理，没有充分参与到绩效管理工作中，认为绩效管理只是单纯地发放奖金的依据，处罚职工的手段，没有认识到绩效管理的正面作用，没有将绩效管理作为有效的管理手段，单纯停留在形式上的绩效管理，对工作并无实质推动作用。

（二）绩效考核体系不完善

绩效考核中，多数是起到消极作用的罚扣，正向激励并不多，没有充分利用数字化手段构建符合自身特点的绩效考核指标体系，指标设置不合理、不科学，其逻辑性，关联性都需要进一步完善，并没有体现出关键业绩指标与常规考核指标的根本性区别，其过分注重结果指标，轻视过程指标，评价的主观性也比较严重，十分不利于绩效管理的推广实施。

（三）绩效考核没有进行系统性展开

部门级绩效考核和执行人员的绩效考核没有进行有效的关联，考核指标仅仅分解到部门层级，并没有具体分解落实到具体的工作岗位和执行人员，执行人员的个人绩效考核指标与公司整体的经营目标关联性较差，部门层级的绩效考核与公司整体经营目标同样关联性较差。

（四）轻视绩效改进、绩效辅导作用

在绩效管理过程中，管理人员通常对绩效改进没有给予足够的重视，无法正视存在的问题，并不能够根据绩效考核的具体结果与执行人员进行有效、合理的沟通，从而帮助执行人员找到差距所在，从而制定有效的改进措施，使其业绩得到改善。

（五）绩效管理的思想工作展开不够深入

没有对执行人员展开深入的思想教育，导致执行人员的思想认识无法形成统一，并没有形成良好的绩效管理文化，造成执行人员对绩效管理产生抵触情绪，无法推进绩效管理工作的有效展开。

（六）没有将绩效考核的结果进行有效利用

仅仅将绩效考核的结果作为奖金分配的依据，并没有将其应用于指导工作，从而使执行人员无法充分认识到实际工作效果与绩效管理目标之间的差距，无法充分调动执行人员的工作积极性，从而促进工作能力的提升。

互动教学的模式是我国高中生物教学中比较有效的一种教学模式，包括了师生互动模式和生生互动模式，通过有效的沟通和交流，有利于课堂教学的开展，使学生在学习生物的过程中能够充分理解吸收课堂上老师讲解的新知识，发挥其学习的积极主动性与创造性。学生对于生物知识的认识更加深刻了，学生的学习劲头也上来了，对于生物的学习兴趣浓厚了，教学质量自然也就提高了。

三、应对策略

在数字化转型阶段推行绩效管理工作中，对绩效管理体系进行科学、合理的设计。一套完善的绩效管理体系的设计应着重解决以下几方面问题：

1.绩效管理方法；

2.绩效管理关系；

3.绩效指标体系构建（指标类别、指标权重、评价方法、评价标准）；

4.绩效管理流程；

5.绩效评价结果运用。

构建完善的绩效管理体系，需要从以下几个方面入手：

1.注重企业的战略目标：对电力企业的战略目标进行深入研究，将企业的战略目标、工作任务逐级分解，落实到各个部分，各个执行人员，实现公司绩效目标、部门绩效目标、执行人员个人绩效目标的充分结合，促进电力企业的健康发展。

2.注重绩效管理的量化评价：绩效管理需要实行量化评价，将具体的绩效评价指标科学合理进行量化，避免主观性的绩效评价，有利于对公司、部门、执行人员的指标进行数字化统计与分析，整体上提高基础管理水平。

3.注重绩效目标实现的过程：在绩效管理过程中，要关注部门、执行人员最终绩效目标的实现，还要对完成绩效目标过程中采用的方法是否合适、有效资源是否满足等，对过程进行强化监督，避免由于过程的不受控造成最终的绩效目标无法实现。

4.注重业务沟通：绩效管理需要管理人员和执行人员共同参与，在绩效计划制定、绩效执行监督、绩效评价反馈、绩效结果应用等过程中实现全程沟通，提高绩效目标的科学性、合理性、可实现性，最终到达公司总体战略目标的受控性。

5.注重激励机制：明确绩效管理本质上是一种正向激励手段，要避免背离绩效管理的初衷，要充分挖掘员工的潜能，发挥其主观能动性，促进公司执行人员之间的正向竞争，提高企业的核心竞争力。

6.注重实际情况：绩效管理需要与电力企业的实际情况进行充分结合，逐步实现绩效管理理念的转变，将原有证明行之有效的方法逐步融入绩效管理体系中，提高绩效管理的实施效果。

四、推广全员绩效管理体系

全员绩效管理体系的推广，既要考虑到各级部门的关系，又要考虑任务完成的时间节点，还要考虑管理人员和执行人员的接受程度，为了保证顺利进行推广实施，需要遵循以下方法进行推广。

1.宣传绩效管理理念，构建绩效管理文化：组织专业的绩效管理知识培训，使得绩效管理相关人员充分了解到绩效管理的目的，绩效管理的效果，从心底里接受绩效管理。

2.构建完善的绩效管理实施组织体系：绩效管理体系的推广实施，必须要有完善的组织保障体系，在相关职能部门的推动下，逐步进行绩效管理工作的推广实施。

3.设定项目实施节点计划：项目计划是项目稳步实施的基本前提，在具体的实施过程中，需要根据实际情况，对计划中不合理的几点进行相应调整。

4.实时监控，保证项目推进质量：定期组织交流会，相关部门汇报进展情况，及时沟通遇到的问题，按照计划中的节点，逐步进行完成项点验收。

五、结语

电力企业要实现自身的高质量发展，就需要高质量的绩效管理，如何通过绩效管理来调动执行人员的积极性，是值得进行深入研究的，文章就对电力企业绩效管理在数字化转型中所遇到的关键问题进行了深入的研究，并给出了具体的解决对策，为电力企业绩效管理的进一步深度优化提供了指导意见，有助于推动电力企业健康发展。