苏宁多元化经营失败案例分析

徐志伟 张慧

摘要：多元化发展理念的提出促使越来越多企业开始战略转型，由原来的单一发展开启了多元化战略的布局。但对多元化的盲目追捧可能会导致企业由于自身能力不足而无法促使多元化布局发挥良好的协同效应，反而因为盲目拓展不相关业务而拖累了主营业务，造成主营业务失去核心竞争力及营运资金紧张，进而发生资金链断裂风险。以苏宁多元化经营失败的案例为研究对象，通过从宏观和微观层面分析苏宁多元化经营期间的经营效果，从多个运营指标分析苏宁的多元化战略失败的表现，并针对失败的原因提出相应防范措施建议，为以后进行多元化发展战略的企业提供借鉴。

关键词：苏宁;经营失败;多元化战略

0 引言

改革开放以来，随着宏观经济的改变，我国已走上高质量发展的道路。为应对这种宏观经济环境的改变，2014年亚太经济合作组织会议提出了经济新常态的理念，认为我国目前现阶段应结合自身情况，开辟新的道路，向多元化方向发展前进。在多元化发展背景下，传统专业化的经营受到冲击，无法为企业提供持续的动力，因此很多企业为了不被市场淘汰，选择进行多元化经营。

虽然多元化经营战略可以利用企业的剩余资源提高企业经济效益，但当企业在只追求利润的情况下过度扩张、盲目多元化，就会遭遇各种风险，如资金链断裂、破产，甚至还会导致企业易主退市的经营失败局面，如乐视网、暴风影音，以及近期的恒大破产事件等。

本文希望通过研究主营业务为新零售的企业在进行多元化经营发展时的失败案例，寻找可能导致新零售企业多元化发展失败的原因，为类似企业进行多元化发展提供借鉴。

1 多元化经营相关理论概述

1.1 多元化的定义

多元化战略的最先提出者是安索夫，他认为，多元化战略是用新产品去开发市场，以实现企业扩张的一种战略[1]。之后，彭罗斯[2]将多元化战略进一步解释为企业在原有产品生产销售的基础之上进行扩展，加工新产品，从而给企业带来产品种类数量的提升和生产经营领域的扩充。再之后，鲁梅尔特[3-4]在1974年提出多元化经营的实质是企业向新经营领域的一种延伸，让企业现有生产运营能力进一步得到加强，并于1982年对其进一步补充，认为多元化经营的具体表现为：当企业增添一条新的生产线或扩建一条与现有产品销售无关的产业链，即在技术上具有零价格交叉弹性的生产时，就具有了多元化经营的特征。综上所述，多元化的定义可以总结为：当企业进行生产经营一种与现有产品的生产或现有领域具有明显差别的经营业务时，企业即进行了多元化经营发展。

1.2 多元化的分类

安索夫认为，多元化可分为4种，即水平多元化、垂直一体化、同心多元化和混合多元化。水平多元化是在指在原有的市场针对同一类人群发掘新的产品或服务以满足他们新的需求;垂直一体化可细分为前向一体化和后向一体化，通过采取兼并或收购的手段，向上下游产业发展，拓宽企业的规模;同心多元化是指在原有服务或产品基础之上，利用原有技术和市场优势向外拓宽经营渠道;混合多元化是指经营一种与最初的产业完全不同的产品或服务，从而达到充分利用资源和降低企业经营风险的效果。

在安索夫的分类基础之上，从另一个角度可以将多元化分为2种：相关多元化和非相关多元化，即按照与主导产业的业务关联度进行区分。

1.3 多元化经营失败的成因

对于多元化经营失败的成因，王良华[5]认为，我国上市公司开展多元化发展战略导致经营失败是由于企业管理者风险管理意识薄弱，风险管理失败导致上市公司多元化经营战略实施没有发挥成效;李明玉[6]研究得出，当上市公司没有在合适的时间实施多元化战略，而且还忽视了核心竞争力的发展，那么上市公司会随着多元化战略的扩张而经营失败;吴晓如[7]通过富贵鸟多元化经营失败的例子，研究得出企业如果不重视主营业务的发展而盲目开展不相关业务，那么企业的经营风险将会增加。综上所述，多元化经营失败的主要原因是战略失误、盲目多元化和忽视主营业务。

2 苏宁多元化经营案例分析

2.1 公司简介

苏宁最初是一家空调专营店，成立于20世纪90年代初，之后在2004年以“苏宁电器”为名在深圳证券交易所上市（股票代码002024），经历两次更名后，现在称苏宁易购。苏宁旗下包括苏宁易购、苏宁置业、苏宁金融、苏宁体育等多个业务板块。其垂直生态系统包括家电、家居用品、娱乐休闲、商品百货和互联网金融，涉及生活的方方面面。苏宁易购的线下店面已覆盖全国，拥有苏宁广场、苏宁百货和家乐福社区中心等线下门店，门店总量达13 000多家。

2.2 苏宁多元化发展史

自苏宁易购上市后，苏宁就开启了多元化发展的扩张战略。先后收购镭射电器、母婴平台“红孩子”、PPTV、国际米兰、天天快递、江苏足球、万达百货、家乐福，以及对恒大的200亿元投资的“亿战投”。苏宁多元化发展历程见表1。

虽然苏宁的战略版图雏形已形成，相关多元化战略逐步实施，即围绕苏宁易购的零售业务先后拓展了物流业务和金融服务，提升自身物流配送服务和消费金融服务水平，以形成协同效应;同时，进入房地产业务以拓展线下店面。非相关多元化战略布局方面，进入智能手机赛道、体育产业、影视及直播行业等，以期带来多种方式的盈利。但一系列布局之后，这些措施并未给苏宁带来协同效应，反而出现主打业务中的零售业务不断亏损的局面，背后隐藏的风险也慢慢暴露。这导致如今的苏宁只能“卖卖卖”，先后出售旗下的苏宁小店、阿里巴巴的股份等以维持账面利润，甚至为回笼资金将股权质押给淘宝。

2.3 苏宁多元化经营效果分析

苏宁的多元化经营并未给企业带来更多收益，反而连累了主营零售业务。苏宁的核心资产是苏宁易购，然而在实施多元化战略后，苏宁易购的盈利能力持续下降，甚至发生现金流危机。接下来对苏宁易购的绩效进行分析，阐述苏宁多元化战略失败的表现。

2.3.1 宏观层面分析

1.盈利能力下降

根据苏宁易购历年年报，其披露的净利润情况见图1。可以发现，2011—2019年，苏宁易购的归母净利润一直表现为收益状态，比较突出的是在2017年、2018年和2019年，归母净利润为42.13亿元、133.3亿元和98.43亿元，而最近披露的2020年年报归母净利润为-42.75亿元。再看扣非净利润，2011—2020年几乎一直处于亏损状态且利润几乎都是负增长。而利润表中的归母净利润之所以都为正，是由于苏宁易购的投资收益及非流动资产的处置损益撑起了利润表的“门面”，而且2017年、2018年及2019年归母净利润华丽数据的背后是苏宁易购在各期当年分别减持了阿里巴巴的股份、华泰证券的股票及出售了苏宁易购旗下苏宁小店的股权和门面，才维持了盈利的情形。

2.偿债能力不足

偿债能力是反映企业财务状况的重要指标。但苏宁的偿债能力指标却是那么的不尽如人意。

首先，从苏宁易购披露的2020年合并报表中可以看到，短期有息债务（短期借款、应付票据及1年内到期的非流动负债）为624.5亿元，其中1年内到期的非流动负债高达176.8亿元;但账面的货币资金仅258.9亿元，其中141.87亿元由于处于保证金或者质押状态，不具有流动性，账面实际可动用的货币资金难以维持到期的债务压力。

其次，苏宁易购存在“母债子用的现象”。苏宁易购作为上市公司，是苏宁的主要融资主体，2020年合并报表中的短期有息债务为624.5亿元，其中母公司苏宁易购的短期有息债务为452.84亿元，占合并报表中有息债务的72%还多，母公司苏宁易购承担了苏宁集团较大比例的债务融资。

最后，通过其他应收款也可以反映出苏宁易购的营运资金被子公司大量占用的现象。苏宁易购在2020年年报中披露的其他应收款为270.69亿元，但在编制合并报表之后，其他应收款的金额仅为12.42亿元，可见由于子公司大量占用母公司的资金导致上市主体的营运资金紧张及偿债能力严重不足。

3.营运水平大幅下降

过去10年，苏宁在不断“买买买”的资本迅速扩张下，由于无法兼顾主营业务的发展，导致主营业务不断亏损。经营活动产生的现金流量净额从2017年收

购天天快递及苏宁小店后一直为负，主营业务已失去“造血”功能，无法为企业带来经营所需营运资金，营运水平大幅下降。根据苏宁易购历年年报披露的信息，苏宁易购2015—2020年现金流量情况见表2。

由表2可知，2015—2020年苏宁投资活动累计净流出457.66亿元，经营活动累计净流出343.94亿元，主营业务无法带给企业需要的现金流，对外投资也无法给企业带来额外收益，只能通过外部输血维持企业的正常运作。这导致苏宁从2015年开始不断发行股份、债券，进行银行贷款等外部融资，造成的后果是负债规模越来越大，由原来的将近600亿元扩大到2020年的1 300多亿元，而且发行在外的债券也面临到期兑付的资金短缺风险。在这样的资产运作下，苏宁资不抵债，才无奈开启了“卖卖卖”的策略及引进外部投资者的方针政策。

2.3.2 微观层面分析

对于微观层面分析，从盈利能力、成长能力、偿债能力和营运能力4个角度进行分析。根据东方财富数据，苏宁2015—2020年多元化经营相关绩效数据见表3。

由表3可以看到，苏宁自身在2015—2020年这6年里已经不具有“造血”能力，从2015年开始虽然营运收入保持增长势头，但并未给企业带来收益，净利润增长率反而不断降低，而且苏宁在2015年将2013年收购的PPTV出售，尽管盈利将近14亿元，但同比之下，当年的净利润增长率也并未表现出增长。之所以2016年和2017年净利率表现出增长态势，是因为苏宁采取了盈余管理的手段，通过出售股权及线下门店粉饰报表，在2016年将供应链仓储物的土地使用权以18.14亿元出售，进而获利3.94亿元;2017年将手中持有的阿里巴巴的股份出售，进而获得收益32.85亿元;2019年也将线下苏宁小店的门店出售，获得净利润35.70亿元。尽管苏宁开启了“卖卖卖”的自救行为，但由于主营业务竞争力下降，这些行为并未给企业的局势带来扭转。

因为持续靠出售资产和股权的行为并不是长久之策，2015—2020年，苏宁的主业即零售业务一直处于亏损态势，在扣除非经营性损益后，净资产收益率及总资产收益率处于逆增长态势，同时还面临其他零售商的崛起及直播带货行业的壮大，可见苏宁的零售业务也逐渐丧失了竞争优势。在丧失竞争优势的同时，由于不断扩展的线下门店导致管理费用增加，也加剧了企业的亏损。

造成苏宁现在局面的最重要原因是营运资金短缺。在2020年披露的年报中，苏宁过去发行的债券都即将面临到期兑付，再加上当年苏宁对恒大的“亿战投”，而其可动用的资金却远远小于债券到期的金额。根据东方财富数据，整理苏宁2015—2020年披露的偿债能力和营运能力相关数据见表4。由表4可以看到，苏宁的流动比率逐年下降，也间接表明企业资产的变现能力逐渐减弱，面对短期债务可能会出现无法偿还的局面;对于长期偿债能力，资产负债率竟超出60%，也表明企业可能出现资金链断裂的情况，向外界透露出了经营风险较高、随时可能出现债务无法偿还的信号。

采取多元化战略后，企业的营运能力也受到影响。2015—2020年，苏宁的应收账款周转天数由原来的1.66天上升到15.16天。忽视核心业务的发展导致主营业务竞争力较弱，为提高企业的销售收入，苏宁不得不放宽信用政策，仅靠赊销维持企业的业绩。而应收账款周转天数的增加表明企业大部分资金都在外周转，无法变现，长期下去，企业的资金将会周转困难，甚至发生坏账风险。存货周转天数的增加也反映了苏宁的销售能力下降、存货滞销的局面。

综上所述，苏宁的多元化发展是失败的，各个业务之间不仅没有达到相互融合、发挥协同效应的效果，反而还连累了主业，在同行业中丧失了竞争力，而且根据Wind数据库数据，苏宁2016—2020年财务风险Z值系数见表5。由表5可以看到，苏宁的财务风险衡量系数Z值处于不断下降态势，且2020年的Z值结果描述为“堪忧”。对此，要想扭转不利局面，那么削减与主业不相关的业务或许是最好的对策。

3 苏宁多元化失败原因

3.1 盲目开展多元化

盲目的多元化是苏宁多元化战略失败的主要原因之一。多元化战略固然可以提升企业的额外收入及市场占有率，但苏宁的多元化战略具有盲目性和极大不相干性，比如收购PPTV、国际米兰俱乐部，进军电竞行业，以及对恒大盲目的“亿战投”。这些举措虽然可以为自身品牌建立声誉优势，但由于在陌生领域没有成熟的经营战略，新零售的运营方式并不一定适用陌生的经营领域，相比其他同业竞争对手来说不具有竞争优势，反而增加企业的运营成本和营运资金的占用，导致企业爆发债务危机。

3.2 忽视核心业务的发展

苏宁易购上市之后，苏宁就开启了多元化战略的布局，却忽视了核心业务。对多元化经营的企业来说，核心业务是企业发展的庞大根基，当企业只顾多元化战略布局而忽视主业之后，主业将被竞争者超越。苏宁就是被京东赶超之后，再加上直播带货行业的兴起，导致其不仅在线上而且在线下实体门店都不具备竞争优势，反而原有市场一点点被新兴企业所吞噬，主业零售业务也无法给企业带来盈利。

3.3 多元化未发挥协同效应

多元化经营应当给企业带来“1+1>2”的效果，然而苏宁的多元化战略不仅没有达到这种效果，反而出现了“1+1<2”的局面。对于进军电竞、影视等行业，本应给企业带来声势，以发挥扩大市场份额，从而增加零售业务的效果;对于快递行业，应当有利于自身线上业务的发展，如京东线上就是采取自营快递的运输方式发挥了协同效应。而实际情况是，其进军电竞行业和影视行业后，由于持续亏损被迫转让;天天快递自从被收购以后一直处于持续亏损状态;对恒大的“亿战投”本是战略布局，但也未发挥应有效果。

4 相关对策及建议

4.1 合理制定多元化发展战略

苏宁在进行多元化发展时，应首先考虑自身经济能力、发展能力，以及战略布局之后的协同能力，不能盲目地跟风，涉足过多不相关和不熟悉的业务。另外，苏宁不应采取激进的扩张手段，这不仅会造成资金上的紧张，还可能会因为一次失误直接造成企业失败后无法扭转的局面。合理的多元化战略布局会使企业上升到一个高度，不合理的规划扩张会让企业面临失败及被收购的风险。因此，苏宁应及时采取收缩手段，将部分不相关及无法盈利的业务进行剥离。

4.2 增强核心业务竞争力

企业的核心业务是企业在市场上立足的根本。苏宁采取多元化战略后，零售核心业务的竞争力逐渐减弱，虽然开展了“线上+线下”同时发展的营销模式，但是成本管控不到位、营销策略和服务上逊于竞争对手，加上潜在进入者的威胁，导致企业的市场占有率越来越低。对此，苏宁应及时改进营销策略，在零售核心业务上采取竞争对手不可复制或短时间内无法突破的技术手段，利用线下与线上结合的营销方式，缩短配送时间的同时缩减不必要的成本支出，达到“成本优化，市场开拓”的有利局面。

4.3 加强企业风险管理

苏宁的多元化失败还源于没有做好风险防控和风险规避。当企业开启多元化战略或转变发展战略时，应结合预知的风险制定相应风险管理策略，加强企业的风险识别和风险防控。导致苏宁现状的原因是企业之前的风险管理不到位，造成财务风险、战略风险、市场风险和运营风险相继发生。企业在发展过程中，应加强风险管理意识，在不同发展阶段评估企业相应可接受的风险承受能力;在实施相应决策时，对决策做进一步的风险评估和风险规避，以减少经营风险的发生。

5 结语

大多数企业在发展到一定阶段后，为获取新的收益，采取多元化战略是行之有效的方式。但合理的多元化布局是企业经营成功的关键。目前，新零售企业在资本市场逐渐凸显，为开拓市场，大多数企业会选择多元化发展，从而建立市场声誉优势。现在及未来新零售行业的经营者在布局多元化战略时应结合企业目前情况，合理布局、谨慎布局，不宜盲目扩张也不宜缩手缩脚，选择适合自己的策略，只有这样才能在现有规模上更上一层楼。

参考文献

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[2]PENROSE E T. The theory of the growth of the firm[M].NewYork：Sharpe，1959.

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[5]王良华.企业多元化经营与财务风险控制探讨[J].财经界（学术版），2014（24）：166.

[6]李明玉.企业实施多元化战略失败原因的实证分析[J].商场现代化，2007（31）：159-160.

[7]吴晓如.从富贵鸟的衰败浅析企业多元化经营战略[J].纳税，2019，13（30）：169-170.

收稿日期：2021-11-24

作者简介：

徐志伟，男，1995年生，硕士研究生在读，主要研究方向：企业财务管理。

张慧，女，1996年生，硕士研究生在读，主要研究方向：公司治理与企业社会责任。