多元化经营与海尔的成长战略

孙翠翠

摘要：相关多元化的实施，造就了海尔的成功。本文以海尔公司为例，介绍了其多元化的进程，解读青岛海尔多元化经营战略的成功因素，分析了其在非相关多元化过程中企业业绩下滑的原因，考察多元化经营与财务业绩之间的关系，并对其以后的发展经营提出了一定建议。

关键词：多元化战略；相关多元化；非相关多元化；财务指标

一、绪论

多元化战略，是指企业同时经营两种以上产品或服务的一种发展战略。如果按照多元化经营产品之间及其使用的相关要素密切程度来划分，又可以分为相关多元化和非相关多元化。相关多元化是指两类不同的产品之间有部分重合的业务，比如冰箱和空调，都是制冷设备；非相关多元化，指的就是两种业务之间联系不密切，交叉业务很少，甚至没有。

近年来，我国多元化经营失败的例证很多，巨人集团总裁史玉柱反省其失败的四大失误之一，就是盲目追求非相关多元化经营，几乎拖垮了整个公司。十多年前，春兰-中国空调业的老大，而2006年冷冻年春兰空调的销量为75万台，2007年冷冻年进一步缩小至不到70万台，后来，由于多元化经营，春兰连原来维持公司经营的空调业务也没能保住，最终只能退市。

二、青岛海尔的多元化经营发展历程

海尔成立于1989年4月28日.它是在对原青岛电冰箱总厂改组的基础上.以定向募集资金方式设立的股份有限公司。公司于1993年10月12日向社会公开发行股票.并于11月19日在上交所上市交易。它从1992年开始实施多元化战略，逐渐走出一条专业化起步、相关多元化发展、非相关多元化扩张的道路。

（一）专业化阶段。1984-1991年是海尔的专业化起步阶段。专心致志只做电冰箱一种产品，用高质量的电冰箱打开了世界上对电冰箱产品检验最严格的德国市场，从而打开了欧洲乃至全球市场，为公司打下了坚实的质量管理基础。

（二）相关多元化阶段。1991年海尔开始进入相关多元化发展阶段。首先进入电冰柜和空调行业，1995年进入洗衣机行业。

（三）非相关多元化阶段。在年营业额冲击200亿元人民币的1999年，青岛海尔开始实施非相关多元化扩张战略，而且行业的跨度非常大，包括医药、人寿保险和房地产等与原来家电行业截然不同的领域。截至2008年底，青岛海尔涉足的领域包括家电、IT、家居、生物、软件、物流、金融、旅游、房地产、通信、电器产品、数字家庭、生物医疗设备、模具注塑、机械制造等15个行业。

三、海尔多元化与相关指标分析

为了清楚地说明青岛海尔的公司绩效与多元化程度的关联关系，利用公司主营业务收入、净利润、净资产收益率、每股收益和多元化经营程度（行业个数）各指标的走势图进行分析，由图1可见。

图1海尔1990-2008相关指标走势图

（一）指标数据说明

1、由图中的多元化程度这个指标，我们可以看出海尔1998年之后多元化程度有了非常大的提高，其实海尔在1996年就已经着手开始实施非相关多元化扩张战略，所以行业个数在近两年内出现迅速增加，至2007年多元化所涉及的行业多达15个。

2、从表1可以清楚的看到，1992年以来，主营业务收入呈阶梯上升状，说明当一个新增业务投产以后，对收入的贡献很突出，但也不排除是因为主业务产量和销售量的增加而带来的增长，1996年以来，公司主营业务收入增长很快，但是净资产收益率总体上呈下降趋势，尤其是公司的净资产收益率随着经营范围的扩大总体上呈明显下滑的趋势；净利润方面，却是先上升后下降。净利润在1997年之前增长缓慢，在1997-2001年这几年有了相对较快的发展，而2001年以来出现相对大幅度的下滑。

（二）海尔指标数据分析。通过上述指标可以看出通过多元化的经营战略，企业规模得以扩大。明显看到，每股收益、净利润有很大的起伏，具体表现为增长后急剧下降，尤其是2006年，竟跌至10年前的业绩水平，不过在这之后，各项指标逐渐恢复正常。导致这一变化的原因如下：进入新行业，短时间会给企业带来利润，但随着新行业风险增加、同行竞争激烈以及规模效应所产生的成本效益逐渐减弱，企业利润难以保证；2001年之后，海尔的新行业与其核心业务相关性低，行业跨度大，经营成本就会增加，这从一定程度上也削减了企业利润；2003-2005年，海尔电器的成功上市，为企业融资提供了一定支持，因此2007年之后，各项指标趋于正常。

综上可知，多元化发展战略的实施，海尔规模得以扩大，销售收入得以上升。但在非相关多元化阶段，海尔的规模矿大与企业净利润和每股收益却成反比，非相关多元化的经营并没有达到预期的收益。

四、结论及建议

（一）海尔相关多元化经营的成功

1、在冰箱行业的长时间专业化经营，在成长过程中，有自己独特的管理方法、销售经验和品牌效应，不仅降低了企业的金融资本，吸引了了一大批人才，还降低了企业的多元化成本。这些都是海尔在专业化经营过程中取胜的基础。

2、坚持走多元化道路，新业务与冰箱得业务领域相关性程度高，这是海尔在相关多元化经营过程成功的主要因素。把经营重点放在新旧业务相通的相关行业，不但能巩固主营业务的核心能力，也能为新行业的拓展提供服务。

（二）海尔非相关多元化经营失败的原因。随着相关多元化经营的实施和主营业务的成熟，海尔的生产规模不断壮大，开始向非相关多元化领域进军，但由于新业务离主营业务的相关性较小，因此非相关多元化经营并未取得成功。此外，利用非相关多元化的经营，不切实际地寻找新的利润增长点也是海尔陷入困境的原因之一。

冰箱是海尔的核心业务，这也是其对外竞争的核心竞争力所在，如果盲目扩展自己在非先关多元化经营方面的竞争力，必须具有足够的核心能力，就目前来看，青岛海尔还并未达到。由于非相关多元化经营的业务行业跨度大，因此风险也大，冰箱业务的核心优势也会受到冲击。

（三）建议及结论

1、集中力量抓住主要矛盾，整合资源运用到自己最擅长的领域，削弱甚至踢出那些与核心业务关联不大的业务。

2、提高自己的核心竞争力，虽然在品牌、管理、服务这三个方面，海尔已经具有一定的独特优势，但还未达到最高级别，因而要一步步的使自己的核心能力成熟。

3、海尔应该牢牢把握自己的主导业务，只有将主导业务做到非常成熟，再去开拓新的业务，才能使自己原有的业务优势不被竞争对手侵占。在品牌认知度和品牌忠诚度方面，青岛海尔还需进一步加强，核心业务做强做精，才能获得长远利益。

从海尔的多元化发展道路来看，其他企业也应该有所借鉴，应该将根据企业的定位发展适合自己的核心主导业务，在主导业务占据一定地位后，分小部分的资源进行相关多元化经营，这样既能巩固主导业务，还能扩大企业规模，之后再建立起稳固的企业组织结构，公司管理能力得到提高之后，再去开展非相关多元化经营，这样企业才能够取得较好的经济绩效，逐步做大做强。（作者单位：西安建筑科技大学管理学院）

参考文献：

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