全面预算管理在实务中的应用

摘要：随着我国经济的发展，无论是单体公司还是企业集团，规模都变得越来越大。在此背景下，全面预算管理作为现代企业管理的重要手段，也变得越来越重要。针对全面预算管理在实务中应用，通过多年实践，把全面预算与公司战略紧密结合，在分解、分析企业历史财务数据的基础上，建立各种预算模型，进而组合成全面预算编制体系，并在企业中严格施行，为实体企业如何进行全面预算管理提供借鉴。

关键词：全面预算;预算编制;预算执行

0 引言

“凡事预则立，不预则废。”全面预算管理在企业发展壮大的过程中变得越来越重要。增量预算法和零基预算法是编制全面预算的基本方法，熟悉财务报表各项目之间的关系及成本费用习性是编制关键，对预算划分为不可控费用和可控费用是执行的重要思路，财务审批控制是关键控制。

全面预算管理对财务管理的意义，国内外已有不少研究。有学者认为，企业通过全面预算管理可以保证自身正常生产运营，科学地控制成本并降低成本开支，从而增加自身盈利，防止财务风险和财务困境的出现，进入良性循环[1]。

1 全面预算管理的作用

1.1 让管理层做到心中有数

企业最高层为财务专业出身的较少，对财务只是略知一二。单纯从业务层面看，他们能够对企业来年销售量上升到什么水平有一定感知，但对于相应产生多少成本费用、要投入多少人员和资产、需要缴纳多少税金、最终能赚取多少利润等知之甚少，还需要专业财务人员进行测算。因此，财务需要通过预算来回答以上问题，让高层心里有数，为其决策提供可靠参考。

1.2 有利于实现企业战略

全面预算是企业经营计划的细化，其实施有利于企业战略的实现。企业每年会依据战略制订经营计划，而全面预算则是将经营计划细化、数字化，比经营计划更一目了然，让经营计划更可感知，更利于经营计划的实施。

1.3 通过全面预算管控费用

通过严格执行预算从而控制费用支出，这是全面预算最重要的作用。而全面预算对费用控制所起作用的大小，则视企业的类型而定。

一般而言，在企业主直接管理的单体企业，全面预算对费控制用所起的作用有限，主要是因为拥有企业最高决策权的是企业主，企业相关事务基本由其直接决策。这种情况下，当某项费用超支但企业主仍决定支出时，即便已经对各部门特别是财务部门进行了预算控制的考核，这些部门也无法遵从费用控制原则而不得不按照企业主的意愿安排费用支出。另外，企业主之所以能够成为企业主，部分原因是他们在创业过程中敢想敢做，不喜欢受过多约束。这一特性也可能使他们对预算的约束置之不理。所以，对于企业主直接管理的单体企业，全面预算所起的费用管控作用有限。

而对于企业主不直接参与管理的集团化企业的子公司，全面预算对费用控制则可以起到较大作用。

人的精力是有限的，对集团化企业来说，企业主显然无法直接参与所有子公司的管理，聘请职业经理人代为管理成为普遍选择。然而，职业经理人作为企业经营管理的代理人，其自身利益与公司利益及股东利益之间存在天然矛盾。因为职业经理人往往对企业没有所有权，其与企业的关系仅是劳动关系，且任期通常较短，所以职业经理人往往更关注所能获得的利益。也因此，他们往往更关心公司的短期业绩而非长期利益，甚至为了其个人利益不惜牺牲公司的长期利益，也间接损害股东利益。

正是由于职业经理人与企业及股东存在天然矛盾，所以通过全面预算管控约束企业的开支会获得不错的效果。

除以上几点外，全面预算还有一些其他积极影响，比如在预算的编制和执行过程中，财务部门及其他部门会逐渐树立起对企业的全局观，养成对未来预测的习惯。

2 全面预算的编制方法

2.1 增量预算法

增量预算法是指以历史期间实际发生的金额为基础，考虑预算期间将要发生的经济活动及其影响因素，从而预测预算期间的增减金额，在此基础上制定预算期间金额的一种预算编制方法。

该方法适用处于成长期、成熟期和衰退期的普通企业，不适用初创企业，也不适用业务结构变动大的转型期企业。该方法优点明显：一是相对比较简单，主要根据预算期的业务等因素判断，在上年同期金额的基础上增减而形成预算金额;二是准确率高，正是由于在上年的基础上编制，避免了中间许多人为的对业务主观预测，使得编制的合理性和准确率都可以达到较高水平。

2.2 零基预算法

零基预算法是与增量预算法相对应的一种方法，是指不以历史期间实际发生的金额为基础，而是视经济业务从零开始，考虑预算期间将要发生的经济活动及各种影响因素，在此基础上直接制定预算期间的金额的一种预算方法[2]。

零基预算法的缺点是工作量很大，需要企业各部门深入参与，大量占用各部门时间和精力。更重要的是，正是由于零基预算法从零开始，要估计所有将要发生的业务和金额，实务中很难实现估计的完整性和准确性，所以该预算编制方法的准确率偏低。因此，零基预算法仅适用初创企业，特别是新预算项目、不经常发生的预算项目或预算编制基础变化较大的预算项目。

在以上2种方法的基础上，还衍生出其他许多方法，如定期预算法、滚动预算法、项目预算法和作业预算法等，这些方法都是以增量预算和零基预算为工具，是这2种方法的融合。因此，实务中编制预算时，往往不单独使用一种方法，而是多种方法同时使用甚至几种方法融合使用，其根本原则是从企业实际业务出发，适用什么方法就采用什么方法。

3 全面预算编制实务

3.1 销售预算的编制

实务中，销售预算先行是全面预算准确率提高的关键。预算编制主导部门应先让营销部门根据公司预算期间的经营方针，结合内外部各种影响因素制定初步销售预算。初步销售预算制定后，预算编制主导部门应与销售部门及公司相关领导讨论确定最终销售预算。在讨论过程中，预算编制主导部门应重点关注2个问题：一是销售预算是否合理;二是为实现该销售预算，营销方面需要展开哪些工作及发生哪些支出。之所以重点关注这2个问题，主要出于以下考虑：

第一，如果销售预算明显不合理，执行结果偏差过大，不仅直接导致营业收入出现较大偏差，而且还会导致期间费用特别是销售费用出现较大偏差，这对整体决算报表的影响重大且广泛。

第二，销售预算的较大偏差导致期间费用也出现较大偏差，那么对期间费用的考核就没有意义，达不到考核的目的。举个例子，某公司销售收入的预算为5 000万元，销售部差旅费预算为10万元，并且按该金额对销售部进行考核控制。假设执行结果是销售收入完成了3 500万元，差旅费则为8万元。这时，差旅费并没有超标。也就是说，最终结果是销售远未完成目标，而费用也没有节约下来，起不到预算控制的作用。

对于营销方面需要展开哪些工作及发生哪些支出，主要关注新增的工作和支出，目的是更准确地估算新增支出，以便将销售费用预算做得更合理、更准确。

3.2 部门配合

在制定销售预算后，预算编制主导部门需要组织公司所有部门召开预算会议，会议参与人员可以是各部门负责人及熟悉本部门业务的关键员工，不必全员参与。全面预算讲求的是业务的全面覆盖，而非全员参与。

会议上公布销售预算，并让各部门配合预算编制主导部门做好各自部门的预算。各部门应以公司战略及销售预算为指引，以力求准确为目标，配合做好本部门相关预算。预算编制主导部门在与其他部门配合工作时，应坚持2个原则：一是只要预算编制主导部门在准确性上有把握的预算，坚持由主导部门自行编制;二是认为其他部门更熟悉、更有把握编制好的部分，由其他部门配合编制。这样既能最大限度地保证预算的合理准确，又能避免预算编制主导部门懒政和推卸责任的现象。

那么哪些部分是其他部门更熟悉、更有把握编制好的？主要是新增项目、特殊项目和复杂项目等，如新增人员、新增固定资产、新增研发和新增差费等。在把握好以上2个原则的前提下，判断哪些部分该让其他部门配合编制并不难。

不过，因为编制预算的固有难度，以及涉及自身考核利益，其他部门配合编制的部分也存在不准确和随意的风险。所以在其他部门编制预算后，一般需要召集各部门开会讨论该部门编制的合理性，这时各部门编制的部分才能初步确定下来。

3.3 资产负债、成本费用、现金流量的编制

3.3.1 编制条件

编制主导人应当对本企业的生产经营情况非常熟悉，最好任职一个会计年度以上，因为在企业有一个会计年度的经历，才能对本企业的经营和财务情况和业务规律更熟悉，才能更好地主导预算报表的编制。编制主导人须熟悉本企业财务核算的各个流程，熟悉财务各科目的勾稽关系，这样编制的预算报表才能更好避免出现差错。

各部门配合编制的部分确定后，编制主导部门可以先将各部门编制的部分按同类别、同科目汇总合并，之后可着手编制整体预算报表。

3.3.2 编制方法

对近年各项成本和费用细项进行分析，熟悉其习性和相互关系。将上年成本费用中特殊的在预算期间不可能产生的费用金额剔除，将剔除后余下的金额看作正常发生的金额。正常发生的金额属于固定性质的，将固定金额作为预算期间的金额;属于半固定半变动性质的，按固定+变动模型制定预算期间的金额;属于变动性质的，建立浮动模型从而制定预算期间的金额。预计预算期间将发生的特殊金额，这一金额也应纳入预算期间的金额。

对于资产负债表和现金流量表项目，能从其他表取得勾稽关系的，可以运用勾稽关系编制，或采用其他合理方法编制。

4 全面预算的执行

在销售预算的执行上，销售部门应紧跟公司战略展开销售工作，同时可以根据市场变化做出调整。应当注意的是，销售预算的调整应当经预算委员会批准。

在费用的执行上，则重在控制。首先是要把费用分成2类：不可控费用和可控费用。重点要识别可控费用。企业可根据自身实际情况和费用性质对可控费用进行划分，如办公费、业务招待费、广告及业务宣传费、培训费、会议费和福利费等，可列为可控费用进行严格控制。其他费用则是不可控费用。不可控费用宜采取绩效考核的控制方式，即一个考核期间结束后，节约则奖励，超支则扣绩效。可控费用则严格不得超支，确实有必要超支的，则须走审批流程，经预算委员会审批后方可超支。

在实务中，往往会碰到对已发生费用是否已经超支的统计数据严重滞后的问题。准确的统计数据需要在会计处理后才能得到，但会计处理在实务中不可能与报销同步，因此费用的统计往往存在滞后性，这使预算控制失去意义。解决滞后性问题有2种方法。一种是出纳控制，即出纳在付款的同时将报销的费用分类，如果超支则不予支付。这对出纳的素质要求较高，必要时需要对出纳进行费用分类培训。但由于该控制方法是在审批环节之后的支付环节控制，存在费用已取得了审批但支付时才发现超标，审批与执行相矛盾，转而引起部门、员工之间的矛盾，不利于企业的管理。另一种更好的办法是，在财务审批权人审批的同时统计费用是否超支，确认不超支后才审批，避免了费用取得了审批但无法支付的矛盾情况，从而达到费用控制的目的。

5 结语

随着企业的发展，全面预算在企业中的作用越来越大。企业在执行全面预算时，更应根据自身实际情况对全面预算的执行进行考核，提升全面预算的准确率，这样才更好地发挥全面预算的作用。

参考文献

[1]卢思羽.全面预算管理在企业财务管理中的应用研究[J].现代商贸工业，2022，43（3）：98-99.

[2]财政部会计资格评价中心.高级会计实务[M].北京：经济科学出版社，2022.

收稿日期：2022-01-19

作者简介：

陈勇，男，1980年生，本科，会计师，主要研究方向：企业财务管理。