数字化转型背景下大宗商品流通产业发展对策

唐雄伟

（物产中大物流投资集团有限公司，浙江 杭州 310012）

0 引言

近年来，中国社会物流总收入一直保持10万亿元以上，其中大宗物流总收入约为1.5万亿，物流货运量达514.6亿t。大宗商品与产业发展、国家建设、社会稳定息息相关，大宗商品流通产业在国民经济发展中发挥着重要作用。在物联网应用、云计算、大数据分析等信息技术的不断发展与应用中，要利用平台经济推动大宗商品市场流通领域的创新。大宗商品流通产业在数字化转型下必将进入到一个新的发展时期，在变革中不断创新与突破，推动大宗商品流通产业迈入高质量发展新阶段。

1 数字化转型下大宗商品流通产业现状

1.1 现状分析

近年来，在供给侧结构性改革和数字化进程中，中国大宗商品流通产业逐渐出现由日韩模式向欧美模式演变的趋势，即从以依托流通商销售为主向以生产厂直销为主的模式转变，逐渐削弱了大宗商品流通企业在行业中的地位。一些专家指出大宗商品由“粗放式”传统流通模式向“精细化”“数字化”“智能化”大宗商品现代流通体系转变。不少企业也开始意识到这一转变带来的行业变革，高度重视自身企业在数字化时代背景下的发展。如，国内一些大宗商品物资的生产巨头，通过数字化转型，或利用旗下平台扩充贸易、物流、金融等板块功能，直接打通生产端与消费端，逐步绕开中间流通商；或会同一些产业基金，以投资或直接构建的方式搭建大宗商品交易平台，缩短交易流程，直接联通生产企业与终端消费企业，迅速形成巨大市场交易份额；还有一些大型的大宗商品制造企业，组建自己的物流公司，利用网络货运平台，让直销成为现实。

1.2 挑战与机遇

虽然数字化时代的到来，压缩了传统大宗商品流通企业的生存空间。但社会分工依旧存在，马克思《资本论》对社会再生产过程的四个环节（即生产、流通、分配与消费）的基本论述远未过时。生产企业并不能仅靠数字化完全掌控流通环节，还需通过合作构建一个完备生产、顺畅流通（包括建流通渠道、物流体系等）、长期服务好终端的大宗商品供应链体系。

大宗商品客户群是一个庞大、复杂的群体，需要长期积累、长时间的跟踪服务。流通是接触客户的第一线，流通环节被消灭或快速削弱，既不现实，也不可能。在供给侧变革和数字化时代演变中，流通环节面临巨大挑战。一是数字化时代，具有去媒介化、去中间环节的基本特征，任何一个冗赘环节，在高速数字化的市场经济中，必然因增加成本、降低效率而被淘汰，流通企业在大宗商品产业链中最先受到冲击；二是流通企业的资源始终掌握在生产企业手中，因此较难真正做到链主地位；三是数字化越是深入，流通企业掌握的信息优势、客户基盘优势也将日益缩小。此外，数字化时代的“切香肠战术”，以及局外资本支持下的“跨界打劫”，对现有的大宗商品流通企业的冲击也已成现实。

对于落伍陈旧的、不适应市场的、对消费者长期利益损害的大宗商品流通企业，不进行变革，终会被淘汰，而对于与时俱进的大宗商品流通企业，这将是一个机遇。大宗商品流通产业固有的优势，如体制机制、品牌实力、基盘客户（广义上指留有可联络信息的客户，狭义指已购买产品的客户）、网络渠道等，是市场竞争幸存者继续竞争的基本条件，成为有资格踏入竞争门槛的基本等高线。通过数字化转型，在现有资源中创新商业模式，提升自身的竞争能力，降低社会消耗，提高经济效率，最终让消费终端受益。这对消费者、对政府而言，也都乐见其成，这从客观上反映了这个时代的快速进步。

2 数字化转型下大宗商品流通产业发展对策建议

如何利用数字化转型彰显、巩固与提升固有竞争优势，构建新的竞争壁垒，防止被跨界打劫与“切香肠”出局？基础层面，要设法做到“一高两低”。一高，指通过数字化转型，形成服务高门槛；两低，其一指通过数字化转型，使供应链做到精准、高效、低成本，形成流通低成本优势；其二是指通过数字化转型，让企业内部更为高效地协同、集约，形成管理低成本。

2.1 需要重新认识、界定专业化管理

近年来，许多企业深受超级专业化影响，秉承“宽度一厘米，深度一公里”的精神发展企业。却对超级专业化在切割不同专业界面理解片面，采用线性的、平面的、简单的思维，忽视了在数字化时代，超级专业化的界面是非线性的、曲面的、如树根一般多根系顺势、顺水而发的。跨界的常态显示，真正的盈利“来自营业执照范围之外”。而数字化时代，专业化划分的基本标准与依据是数据。通过信息捕捉，分析某一细分市场的大数据，占领该市场的优先开发权、主动权。譬如，当下一些物业管理公司有向无人超市、物流终端服务、APP数据流量入口、综合后服务等方向发展的趋势。但这些日常的变化，并未让人感到不自然，感到利益受到了侵犯，是因为所有的改变，都是在数据驱动下水到渠成地完成的。因此，大宗商品流通企业可从物流网络的构建者，逐步发展成专业产业链的大数据公司，最终成为供应链服务商、集成商。为供应链上下游终端客户和产业集群提供高效的集成服务，实现供应链集成服务模式的创新。

2.2 盘活固有资源，并上升至数字资产

FACEBOOK利用大数据技术，将客户分成上万余类，并精准地进行广告、信息的推送，获取了极为丰厚的经济效益；今日头条（字节跳动），根据客户的偏好数据，迎合客户口味，精准推送各种客户喜闻乐见的信息并加载各种广告，获得了较大的成功。这些案例充分启示，利用大数据可做许多事：一是通过研究分类，提供精准的个性化服务方案和持续的跟进服务；二是提供持续唤醒服务，包括后续的更新服务、后服务、金融服务；三是先人一步的精准时机嵌入，将较大地提高营销的成功率，掌握时机是数据驱动营销的优势；四是利用数字化驱动，达到成本最低、效率最高、服务最便、价值最大的目的，真正为客户创造价值，真正产生持久的、不可替代的客户粘性，和客户成为共生共荣的生态伙伴；五是根据大数据信息，在内部共享并嫁接外部数据资源后，可以很好地判断潜在合作客户的资信、实力、品牌口碑、服务品质及效率等等，可以恰当地过滤风险，在贸易、服务、金融、投资等方面提高运营质量与效率。对于大宗商品流通企业可充分利用大数据盘活固有的基盘客户、网络渠道、项目资源等，并将其上升至数字资产，精准营销，优化风险管控，不断拓展企业发展，完善企业管理。

2.3 需要夯实物流网络建设

即使在数字化驱动的环境下，物流作为物理移动和时空匹配的业态也是必不可少的。只有数字驱动、虚拟连接、演算分析，没有物理移动，一切是有名无实。必须虚网与实网结合、数字与物流结合、天网与地网结合，才能长久立于不败之地。这也是京东不断对大宗商品流通过程中的仓储、物流、交割、金融、风险管理等环节投入大量资金，持续建设物流网络的原因。将大宗商品流通企业作为大宗商品流通产业的物流服务支撑平台，必须从专业层面统筹运作。一是加快关键节点网络布局，轻重结合，快速推进；二是按照“五最”（成本最低、线路最优、服务最便、效率最高、价值最大）的原则和服务使命，从管理标准化、装备现代化、运营信息化、决策智能化四个方面，以及提高多式联运、集装箱运输、货代组织、港口物流、配载平台建设等动态物流数字化水平的角度，提升仓储静态服务与物流动态服务的智能化，以形成服务粘性和较强的商业壁垒；三是服务面应聚焦专业产品，有限多元，逐步优化物流仓储的统筹应用、南北对流、协同服务等。

2.4 培育流量入口，数字化积累实现裂变

获取活跃、真实的流量是大数据公司的关键。目前，国际主流公司，如：FACEBOOK、沃尔玛、亚马逊、AIRBNB、京东等，都拥有海量流量并从中获取超额价值。“一切业务数据化，一切数据业务化”，流量背后蕴含着海量的客户数据，是大数据公司持续运营的根本，精准营销的基础，增值拓展的源泉，企业裂变的前提，根据流量可评估企业价值。如某公司是一家以钢材为主要品种的物流公司，其依托管理的43个物流基地、152万㎡仓储面积，协同75个服务网点而形成的流量数据。首先，以螺纹钢为目标，采用变点检测方法（change point detection），对均值回归现象的趋势进行预测，从而期望在获得每日的基差数据后能够尽快地检测出变点，而变点的出现则意味着，基差时间序列的变化方向将出现改变。如图1所示。

图1 基差散点图和离线变点检测

目前，大宗商品流通企业亟需考量现有业务可以产生流量的入口。譬如，产品品牌店的展示厅、后服务平台、物流网络基地等。过去，大宗商品流通企业忽略了很多真实的流量，没能充分认识并足够重视，难以将其上升至数据化资产。在技术发展下，千方百计培育流量入口，让数字化有积蓄和裂变的可能性，并成为可开发的“富矿”。通过运用数据系统管理工具深度的开发与挖掘，形成标准化、系统化数据管理。从基础层、数据层、支持层、决策层、应用层等层面推进数据治理，眼光由内向外，内外数字融合、资源融合，聚焦客户、聚焦市场，从主客观上、从根本上夯实数字化升级的基础。

2.5 将智能化应用于供应链中，成为智慧供应链集成服务商

近些年，人工智能、机器学习发展速度惊人。先有国际象棋大师卡斯帕罗夫被深蓝击败，后有Alpha-Go 4：1完胜围棋世界冠军韩国棋手李世石。大宗商品流通企业也同样有诸多场景可应用智能化，如区块链+数据确权的行业应用，这种新型的技术基础设施加上与之匹配的运营模式和商业模式，即可实现有商业驱动、以数据为核心的、新一代的财富互联网新基建，区块链技术的应用如图2所示。

图2 区块链技术在仓单质押金融业务中的应用

诸如此类，大宗商品流通企业可通过大数据积累、大数据分析、大数据驱动、大数据营销、大数据物流服务、大数据物流金融等的串联，在基于大数据信息优势优先的“根系式专业化分工”方向下，发展四方物流、物流金融、物流并购。运用移动互联网、物联网、大数据、云计算、人工智能、5G等新一代信息网络技术，建立企业内和企业间的人、物、服务以及企业与用户间互联互通、线上线下融合、资源与要素协同的产业互联网。不断推进产业互联网平台建设，将上中下游的各个供应链上的结点尽可能链接起来，将企业内部的ERP与外部有机结合起来，融合互动，增强服务半径和服务能力，将智能化技术、智能化装备等，广泛应用于客户服务和客户关系管理、智能决策分析、智能平台服务、提供优化供应链方案等多个方面，提高流通与服务效率，降低流通与服务成本，增强市场反应力，推动敏捷供应链体系，形成更有竞争力的智慧服务体系。

2.6 变革绩效管理体系、薪酬体系

数据化时代的价值管理体系，要求大宗商品流通企业的绩效管理体系、薪酬体系等也相应进行变革。目前，国资体系的绩效管理，核心指标尚停留在归母利润、净资产收益率（ROE）等。而数据化时代的绩效管理体系，主要在价值管理，譬如，流量本身就是评估企业价值的重要指标，大数据库资源的储量及其治理水平、可开发价值、专业化软件、集成化系统等，都是企业重要价值所在，网络、平台、信息通路、创新技术储备、无形资产等，都将是企业价值的含金点。这些价值点，在目前的绩效考核体系中，无法显现，但在资本市场、在战略并购资本、风险投资中，都是价值评估着眼点。这也是为什么有些企业看似利润不见得很高，但资本市场上估值很高，定价很高，市盈率倍数很高。资本市场设立不久的科创板以及刚刚启动的北交所，体现出淡化利润概念，强调创新性、技术性和未来的价值潜力的特点，这是大数据时代的大势所趋。今后，被视为蓝领的软件工程师，大数据分析管理的专家们，地位或将大大提升，薪酬也可能会像硅谷那样，与CEO比肩。

3 结语

大宗商品流通产业的数字化转型提升，是在新的时代背景、新的竞争条件、新的发展高度上，追赶时代，追求卓越，打造可持续竞争能力，基业长青的必由之路。大宗商品流通企业应抓住时代变革带来的机遇，重新界定专业化管理，将固有资源上升至数字资产，夯实物流网络，培育流量入口，将智能化应用于供应链中，实现业务升级，战略升级，实现大宗商品流通产业高质量发展。