试论全面预算管理在企业财会管理中的科学应用

摘 要：现代企业管理中，全面预算管理愈发受到广泛关注，并在企业财会管理应用中发挥出重要作用。本文首先对全面预算管理的概念进行解释，概述全面预算管理的主要内容，并介绍了实施全面预算管理的作用，客观指出现阶段企业财会管理中应用全面预算管理存在的典型缺陷后，积极提出了全面预算管理在企业财会管理中科学应用的改善对策。

关键词：全面预算管理;企业財会管理;应用

随着时代的持续发展以及社会的不断进步，企业为实现健康、长效经营目标，都十分重视加强现代管理，意欲在企业财会管理中引入并推广应用全面预算管理。全面预算管理的质量将直接影响企业财会管理乃至全环节管理的水平与效益。只有企业应积极把握全面预算管理实施的重要作用与意义，关注并弥补全面预算管理应用中存在的缺陷与不足，才能让全面预算管理更有效率，促进企业的财会管理防范和化解财务风险，推动企业的健康可持续发展。

一、全面预算管理的概念内涵

预算，通常指的是对企业已知的各类资源进行必要的整合分配以确保实现企业发展战略的方法或手段。全面预算，则可视为一项具有相对独立性的预算进行整合和衔接后所构成的预算系统。因此，具体到企业的全面预算，就是指企业设定特定周期的生产经营目标后，不断对企业当前阶段所具备包括人、财、物等各种资源在内的财务或非财务资源进行分配，理性预测产品的生产规模、成本费用占比、现金收支情况等信息，将相关预测数据通过预计情况下的资产负债表、利润表、现金流量表等工具进行展示，以便为企业特定周期的未来财务状况以及经营活动做出更有前瞻性的预测与谋划。

可以总结看出，全面预算并非企业实现战略目标的终极工具或手段，而是对企业未来阶段的经营业绩及财会活动状况做出合理预测的可行方法。因此以全面预算为核心实施的全面预算管理，可视为一个管理体系，该体系可科学整合并调动现有资源，及时围绕企业经营状况进行监控，并形成合理的评价，从而达到全面性的有效调控的目的。

二、全面预算管理的主要内容

一般而言，企业实施全面预算管理，会优先考量确定企业的阶段性战略目标，以此为导向来制定阶段性的收支计划，计划中会通过计量单位来科学量化体现企业经营业绩、资本水平以及财务状况等信息，从而对企业某一周期内的经营活动计划以及实现目标的行动策略等进行说明。因此，全面预算管理主要可看作是由业务预算、财务预算、专项决策预算等三部分组成。

业务预算指的是直接和企业日常生产经营有关联性的预算项目，包括生产预算、人工预算、材料预算、销售预算、产品成本或费用预算等。财务预算指的是利用价值指标对企业日常经营情况或是企业财会活动情况进行描述说明的预算。财务预算又称总预算，也就是对某预算期内的经营、财务等不同预算的总和，主要包括现金预算、预计资产负债表、预计利润表、费用预算等。专项决策预算则指的是在企业的生产经营过程中非常态化出现的围绕一次性业务所实施的预算，一般企业会对拟定投资计划的项目进行可行性分析，就投资规模、时长、收益以及筹资等情况作出预算，所以专项决策预算主要是描述具有长期投资价值的预算项目，包括企业对厂房等固定资产的新改扩建预算等。

三、企业财会管理中实施全面预算管理的作用

全面预算管理本质上属于战略性管理活动，其管理的目标就是企业在科学发展中所制定的战略目标，而随着企业预算管理不断对企业各种生产经营活动进行合理的组织和协调，将会在企业发展中产生更多的驱动力与约束力，从而发挥出积极的作用与意义。

1.有利于进一步推动企业的产权制度改革

传统经济体制下，企业的生产经营以产品和利润等经营成果为中心。经过多年的经济体制改革，企业的产权结构多元化变革步伐已然变快。市场中的投资群体呈现分散状态，越来越多的投资者除关注企业的经营成果，还关注企业的发展潜力。这也表明，投资者在获得企业股权后，其价值会同时受到企业现阶段经营利润与未来阶段企业的盈利能力与发展成长性的影响。随着企业财会管理中全面预算管理的应用，企业管理层首先会花费更多的精力去研究企业发展的战略性，积极对企业的经营过程、经营成果、经营质量等保持高度关注。企业利用全面预算管理，不断将内部不同的财务或非财务资源进行控制和分配，有效控制了资金流与物流的流通路径，确保企业可以获得更高的经营质量，对企业的产权结构优化以及产权体制机制的变革都有很大的改善作用。

2.有利于进一步改进企业的财会信息质量

企业在财会管理中应用全面预算管理后，会尽可能避免出现传统预算管理的随意性，不再简单将目标利润作为管理中心，不再紧盯产品销售收入与相关的成本费用，而是考虑追求不同预算表单的平衡性，关注资产负债等会计信息，可为企业对内部资源的分配以及对实体经营事前与事中的控制打造坚实基础。不少企业都曾出现过会计信息失真的问题，究其原因不难看出，企业内部设定的目标利润未切合实际，无端增大了企业实现目标的困难，在实现目标的压力下，企业内部不同下属单位或部门可能随意上报虚假数据，导致潜亏;还有一些企业的利润水平难以出具准确数据支撑，可能是原本应提的折旧未提或少提，原本应摊销的资产的实际摊销作业量缩水等。这些企业若在财会管理中应用全面预算管理，则在预算期间会有意预估下一周期的资产负债情况，这样就不会随意因实现利润目标而出现“预提”或“待摊销”等情况，而且预算分析结果与企业未来经营业务之间的差异还可以帮助企业财会管理制定更合理的决策措施。

3.有利于进一步提升企业的科学管理水平

企业的经营发展史中，管理水平的影响不容忽视。现代企业更加重视科学化的管理。第一，通过在企业中应用全面预算管理，企业可以更加理性地保持对行业竞争以及市场动态的预测，及时对市场中出现的可能影响企业战略目标实现、可能影响企业生产经营策略的因素进行识别，并向公司决策层或管理层进行反馈，从而进一步通过全面预算管理来调整考核指标或决策参数。第二，企业实施全面预算管理，会主动要求内部不同部门和单位加强协作，增进配合，而并非由财会职能部门来主要承担预算管理的工作责任。在各部门团结协作的氛围下，企业的现有资源才能更好地在企业内部进行流转，积极发挥资源的保障与促进作用。同时，全面预算管理要求企业不同部门或单位的活动都应有更加明确的目标，这些目标是企业总战略目标的分解和细化，是各部门或单位的行为指引，从而推动部门切实完成相关工作，为企业目标的实现贡献力量。第三，企业全面预算管理总是关注于把握并分配不同资源，这样就会大大提升资源的有效利用率，为企业控制成本与费用提供了更好的助力。第四，企业通过全面预算管理，可以对企业的经营业绩实施长效稳定的监控，并对业绩的质量进行考核，这需要企业管理者建立从事前到事后的全过程跟踪机制，以预算为财会管理的必要标准，对预算的实际执行情况进行偏差分析与纠正。

4.有利于进一步扩大企业的财会管理优势

企业的财会管理，简言之就是以企业的战略目标为导向，积极组织财会活动并有效控制和处理财会关系的管理工作。通常，企业的财会管理可分为筹资管理、投资管理、营运资金管理三个主要内容，此三项内容相互之间并不孤立，而是具有紧密联系的。其中，筹资管理可看作是财会管理的起始，企业的生产经营不能缺少資金的运作，若资金需求无法满足，企业很难在市场竞争中安身立命，而若资金筹集的数额达不到要求，也会对企业后期的投资或资金流转运营制造不小的阻力。一旦企业结合自身的发展战略以及实际运营状况筹措到足够的资金，还需要思考投资管理，要让手中的资金可以在投资中获得更大的效益。可见，投资与筹资两方面的管理若都保持积极发展的态势，则可促进企业的健康生产经营。当然，企业的日常经营还需资金营运来推进，企业将通过筹投资来调整自身的生产经营方式或特点，并进一步影响营运资金的管控方案变化，最终确保营运资金应用效率的提升。将全面预算管理应用在企业财会管理后，企业对于财会管理的筹投资以及营运资金等方面的管理更有针对性。企业可以准确了解当前阶段的运营收入与支出情况，并了解资金周转的结余情况，及时制定投资计划将闲置资金进行投资或及时研究资金缺口再设法筹款引资，这样就让企业的财会管理原先的功能优势进一步扩大，有效优化企业长期拥有合理的资金存量。

四、现阶段企业财会管理中应用全面预算管理存在的典型缺陷

1.未有效执行全面预算管理模式

现阶段，国内很多企业仍然没有完全普及执行全面预算管理模式，习惯沿用传统的预算管理模式，这样就使得预算水平落后于发达国家。在企业内部，从管理层到普通员工，对于全面预算管理的相关概念了解不全面，不能准确把握全面预算管理在企业财会管理中的作用，因此管理层重视程度不够，普通员工更是认为采取何种预算管理模式都与自己无关，从而易在企业内部形成参与不积极、执行不力等问题。而对于财务职能部门的工作人员，也在这样的企业氛围中淡化了对预算管理的重视，工作效率低下，对企业财会管理等相关战略目标的实现造成更大的障碍。

2.全面预算管理的考核指标设置存在不足

不少企业尝试在企业财会管理中引入全面预算管理理念时，并没有着重结合企业的战略目标以及不同部门、不同岗位的具体工作职责来研究考核指标。很多考核指标的设置都倾向于简单的财务指标，如常选用的收入、利润、成本、费用等基础指标，没有体现企业的长远发展规划，也不能将企业不同部门、不同岗位参与全面预算管理的工作要点反映出来，因此很容易对企业的生产经营管理带来不可预知的风险，也容易带偏企业的发展方向，不利于企业的健康可持续发展。

3.全面预算管理的配套监督机制未健全

企业在实施全面预算管理的过程中，应整合有利资源不断完善监督机制，对企业预算管理工作形成可靠驱动，才能让预算工作有力落实。然而现阶段，在应用全面预算管理的国内企业中，有不少企业还没有积极建立健全适应内部管理需求的监督机制，使得全面预算管理与传统预算管理的模式出现混乱，难以界定科学有效的管理目标，不能合理区分责任，员工工作易出现消极懈怠、形式主义等情况，这样就让预算管理对企业生产经营工作的作用大大降低。

五、全面预算管理在企业财会管理中的科学应用的改善对策

1.加快全面预算管理模式的构建与推广

首先，企业管理层要与时俱进地学习了解全面预算管理模式的内涵、特征、作用等理论，在企业内部大胆尝试推广全面预算管理模式。应要求下属单位或不同部门根据本机构的实际情况，在全面预算管理应用中“先试先行”，不断积累可行经验与宝贵教训，为在全公司全面推广应用全面预算管理提供蓝本。其次，企业财会管理部门的工作人员要迅速适应全面预算管理模式的实施要求，制定部门工作计划时要将新的预算管理模式作为工作重心，不断优化预算编制过程，增强财会数据信息整理应用的准确性，为企业的生产经营决策提供可靠数据支撑。最后，企业全体员工都可以发挥主人翁精神，对全面预算管理过程进行力所能及的监督。可在财会人员记录数据时，安排两名以上的其他员工现场监督并核查，确保数据录入全面、完整、有效，便于查询。全体员工都可以就全面预算管理提出自己的疑惑或问题，帮助财会人员给予解决。

2.科学重组全面预算管理新组织架构

企业财会管理中应用全面预算管理，应注重强化组织机构的设置，以便让新预算管理可以从上到下形成良好的传递，明确不同员工的职责。参照现代企业的治理结构，为了推动全面预算管理，可在企业中明确建立具有多层级管理权限的新组织架构，自上而下依次为“股东大会”、“董事会”、“预算委员会”、“预算管理办公室”、“预算责任中心”。其中，股东大会属于权力顶层，可对全面预算管理做出审议批准;董事会完成企业年度预算以及决算方案后，向股东大会递交;预算委员会主要由企业总经理担任负责人，委员会对企业全面预算管理工作进行整体组织管理，完成企业年度预算草案编制;预算管理办公室将具体执行全面预算各项工作，既要编制计划，还要负责整合并审查相关资料，并做好上传下达工作，同时还应对全面预算过程有效监督，及时对预算偏差进行分析和处理;预算责任中心属于架构底层，可在企业下属不同单位或不同部门中独立设置，将完成本单位或部门的预算编制与执行工作。在新的组织架构调整和运行后，不同层级机构的职责进一步明确，可为全面预算管理提供强有力的保障。

3.有序完成企业的全面预算资料编制工作

全面预算资料的编制，应基于上文提出的五级新组织架构来开展，秉承“上下互通、分层编制、逐层汇总”原则。全面预算资料的编制，首先应商讨确定预算目标，以企业战略发展目标为基础来进行细化分解，不同单位或不同部门的预算目标要贴合本部门的实际，可选年度生产目标、销售目标、经营利润目标、经营成本费用目标、资金支出目标、资金筹措目标等。其次，应研究制定预算草案，需要围绕预算目标，由各单位的预算责任中心统计分析历史数据并分析企业内外资源与环境变化情况来编制。最后，由预算管理办公室通过对不同预算责任中心的预算草案进行汇总和整合，生成全面预算分析报告后上交预算委员会审查，形成审查修改意见后继续由预算责任中心负责修改后再行上报。若全面预算草案在预算管理委员会上交董事会后审议通过并经股东大会批准后，就可作为正式的企业全面预算管理所需数据资料，在后续工作中将发挥积极的作用。

4.准确开展企业全面预算的执行与管控

企业的全面预算经股东大会批准下达至企业内部不同部门后，各部门就可以进一步细化分解其中的预算指标，形成条理清晰的预算责任，然后按照本部门的岗位与人员实际做出安排部署与落实。一般全面预算的执行管控工作主要包括预算执行、分析、管控三个部分。显然，企业应该按照全面预算来引导各部门和单位开展针对性的筹、投资以及生产经营活动。在各部门内部设置的预算责任中心要与所在部门有密切的联系，可通过沟通有效掌握部门预算执行情况并向预算管理办公室进行反馈，而办公室会在周期性归总各类反馈情况后，通过评价预算的实际执行情况对照预算来做出分析，及时查漏补缺，找准差异以及原因后采取措施进行整改管控。

5.严格实施企业全面预算管理调整与考核

企业全面预算管理工作启动后，要随意改变是不现实的，而若在企业生产经营中问题频发，就应该对全面预算管理进行调整。一般可由企业组建的预算委员会在经上层决议批准后具体来负责调整工作，并指导不同部门或单位执行。全面预算管理的工作重心之一就是要实施考核，这需要企业建立健全相关的考核机制，并打造更加科学可行的考核标准。对于不同层级的全面预算管理组织架构，所主导考核的内容要有所侧重，如董事会应主要考核全面预算资料编制质量以及整体执行与控制情况;预算管理办公室主要考核下级各部门的预算责任中心预算执行情况，具体的过程就是要以股东大会批准的全面预算指标作为依据，借助企业使用的电子化财会管理系统查阅各项记录，调出各预算责任中心的预算执行数据，并判断实际执行与预算目标之间的偏差率，在做好考核的同时形成相应的奖惩方案。企业的全面预算管理调整与考核，都可激励企业基层释放更大的主动预算热情，推动自我约束与激励的管理体系建设，更加清晰地认清企业实际运营状况，促进企业在实现战略目标的道路上获得更大的经济效益。

6.补充构建企业全面预算监督评价机制

对于现阶段有不少企业存在应用全面预算管理模式混乱的情况，可以通过构建完善的监督评价机制来改进。监督评价机制的建立和完善，将首先不断凝聚企业员工的共识，扩大对全面预算管理工作的重视。监督评价机制一般需要紧密围绕企业实际运营所存在的问题来研究制定，不仅要实施科学评价，还应建立完善配套的奖惩机制，若员工在各项工作中表现优异，为企业带来了实际效益，那么其在监督评价中会得到更高的得分，企业就要为员工给予实实在在的奖励。若员工无法通过监督评价的最低得分要求，没有树立起全面预算管理意识，就需要对其工作时间和工作重心做出调整，要求员工接受规定期限的培训再教育。监督评价机制通过在企业全面预算中将员工利益与企业发展进行挂钩，可有效提高员工工作效率，增进员工专业素养，提升预算编制信息准确性，最大程度规避财务风险发生。

六、结束语

全面预算管理是现代企业实现健康、可持续发展的重要管理理念与模式。在企业财会管理中应用全面预算管理，有利于进一步推动企业的产权制度改革，改进企业的财会信息质量，提升企业的科学管理水平，扩大企业的财会管理优势。面对当前存在的未有效执行全面预算管理模式、考核指标设置存在不足、配套监督机制未健全等缺陷，企业应加快全面预算管理模式的构建与推广，科学重组全面预算管理新组织架构，有序完成企业的全面预算资料编制工作，准确开展企业全面预算的执行与管控，严格实施企业全面预算管理调整与考核，补充构建企业全面预算监督评价机制，认真改善全面预算管理的科学性，才能更好地成就企业在财会管理中取得更大突破。

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作者简介：王晨（1994.08- ），男，汉族，籍贯：江苏省睢宁县，硕士在读，研究方向：会计