拓展职能共建共享

作者简介：胡永乐，（1974.10-），男，汉族，四川人，高级会计师，从事财务管理工作，学士。

摘要：本文从财务共享产生的背景出发，结合自身企业财务共享中心建设取得的成效，提出了财务共享建设需树立的三个理念，阐述了财务共享中心未来发展趋势和如何拓展财务共享职能，为企业提质增效做贡献。

关键词：财务共享;建设;拓展职能

引言：共享服务起源于二十世纪七、八十年代，由美国通用、福特等大型制造业企业集团提出，成立之初的目的是在跨国并购过程中控制成本和提高操作效率。在之后的三十多年间，随着共享理念和实践的进一步发展，依托信息化手段的提升，共享模式已被广泛地应用于世界各地的企业集团，是一种有效的职能运营模式，其成立的目的也从成本驱动逐步发展为管控驱动及战略驱动，从成本控制到价值创造。

华为通过SSE费用报销系统与财务软件对接可直接生成会计凭证，华为财务总监孟晚舟女士在2017年新年致辞《却顾所来径，苍苍横翠微》中提到，在会计核算领域，我们积极尝试自动化、智能化，将标准业务场景的会计核算工作交给机器完成。目前，年平均约120万单的员工费用报销，员工在自助报销的同时，机器根据既定规则直接生成会计凭证。自2006年起，华为在全球范围内，统一体系规范，陆续建立了七大区域账务共享中心。如今，华为账务核算已经实现了全球7×24小时循环结账机制，充分利用了其共享中心的时差优势，在同一数据平台、同一结账规则下，共享中心接力传递结账作业，极大缩短了结账的日历天数。24小时系统自动滚动调度结账数据，170+系统无缝衔接，每小时处理4000万行数据，共享中心“日不落”地循环结账，以最快的速度支撑着130+代表处经营数据的及时获取。

接下来结合我集团财务共享中心建设，就施工企业如何加强财务共享建设做粗浅探讨。

1财务共享中心对施工企业的意义

财务共享服务中心作为企业集中管理模式的新方法，借助信息技术的支持，借助有效的运作模式来解决企业为子公司、分支机构提供低成本、高效率、标准化和流程化的财务管理服务，能促进企业的可持续发展。[1]

1.1降低施工企业成本

财务共享最根本的作用是能降低企业成本，使标准化业务集中于财务共享中心，并能让重复性的业务实现专人负责，有效地降低了人工成本。同时，通过对业务流程实施标准化和优化，也促进了工作效率的提升，达到降低成本的作用。

1.2提高财务管理水平

财务共享服务中心在实施的过程中运用了标准化流程，让日常繁琐且重复性的工作简洁明了，从而推动了财务管理整体效率的上升。再者，由于财务共享服务是在标准化的数据上进行的，侧重数据的汇总和分析，有效地提升施工企业中财务人员专业水平，不断增强施工企业的财务管理水平。

1.3实现预算事前和事中控制

传统单一的核算模式下，企业中的子公司只能进行自我管理，预算数据达不到共享的效果，从而很难查询到相关数据，难以实现事前控制，并且在事中通常是借助人工监控的形式进行。而在财务共享服务中心下，能达到预算数据共享的效果，从而让业务预算与财务预算自动生成，且数据具有溯源性，确保其透明度。同时，还能有效地让制度流程按照规则实施，达到有效防控财务风险的效果。[2]

1.4支持企业发展战略

实施财务共享服务，能将优秀的财务管理人才融入到财务战略和业务财务中，让战略财务能更好地满足各个业务部门的需求，业务财务也能为业务单元提供真实、可靠的数据，为战略决策提供参考依据。一方面，业务财务能融入市场发展的各个环节中，涵盖研发、采购、运输及维护等，并能结合市场需求进行分析，融入经营的全部过程，为施工企业的财务管理提供强有力的支持;另一方面，战略财务也能在企业的战略层面上将自身的控制和管理作用充分发挥，为企业制定战略提供重要的决策依据。

2财务共享中心建设取得成效

财务共享服务是一种将分散于各业务单位，重复性高，易于标准化的财务业务进行流程再造与标准化，并集中到财务共享中心统一进行处理。财务共享中心以高度标准化为基础，按流程进行科室和岗位的专业化分工，由数量合理和技能配套的员工，在信息系统平台上基于影像资料在线完成所有共享作业。简单来讲就是将现有的一部分财务职能集中到集团层面集中处理和操作，同时撤销原来各内部单位相关财务职能而改由集团财务共享服务中心统一提供服务。[3]

2019年我集团在用账套共享平台上线率达100%。财务共享中心成立以来，做了大量卓有成效的工作，在财务共享中心運转以后，全集团基层工作的财务标准化、规范化得到了很大的提高。

（1）坚持了问题导向。坚持以问题为导向，严格业务审核按季公布审核问题清单及整改要求，督促指导整改。

（2）拓展了共享职能。结合项目资金支付计划审批，督促所属项目上交资金、上交集团收益、督促项目支付职工工资、民工工资;加强财务共享资金监管，拓展财务共享职能。

（3）持续优化了流程。秉着“减少管理流程，提高管理效能”的原则，对各业务表单驳回流程进行优化，减少驳回节点，提高业务处理效率;优化前，共享中心审核岗位驳回为层层驳回;优化后，为直接驳回至财务初审岗位，避免因层层驳回影响单据审核效率;通过持续优化业务流程，提高业务处理效率。

（4）推进了“账转表”。组织账转表及财务共享平台等各类培训，先后陆续完成了近百个试点项目的测试工作，为全面实现“账转表”奠定了坚实的基础。

（5）打造了培训基地。将入职5年内的140名财务人员分10批次安排到财务共享中心进行为期3周的轮岗培训;同时开展共享中心各科室轮换和派员到财会部科室进行轮岗学习，有效地提高了共享中心人员的业务知识面;打造培训基地，提升了财务队伍综合素质。[4]

（6）实现了四个统一。以制度建设为保障，实现了“政策制度执行”、“科目体系设置”、“会计核算标准”、“业务操作规范”的四个统一。

（7）达到了四个提高。基础工作的标准化程度提高，单据数据转化为会计信息和时效性和精确性提高，资料数据转化为业务财务信息的集成共享度提高，工作质量和效率提高。

3财务共享建设需树立的理念

未来企业的运营模式将不再是若干职能的叠加，而是“业财一体化”的由赋能服务网络、共享运营中心和决策创新中心组成的前中后台模式。共享中心是基于规则的可复用的标准化工作的集合，以及在此基础上的对企业经营活动和决策的直接支持。

3.1共享中心是内控和合规性的守门员的理念

当庞大的企业集团运转之时，内部控制既是润滑剂，又是制动器;改善经营、优化操作，共享中心是润滑剂;加强内控管理，数据透明，共享中心是制动器;有效的内控管理，为“积极授权、有效行权”提供了制度性的保障;让听得见炮火的组织，敢于干事、积极行权;让统揽全局的组织，合理授权、有效控制;这才是企业集团想要的管理和控制机制;内控机制的真正受益者是企业集团的各级组织，权力更多、责任更大、边界更清，每级组织都能在自己的权责边界内活得精彩、干得滋润;共享中心要根据集团内控制度的设定，当好内控和合规性的“守门员”。

3.2共享中心是业务部门合作伙伴的理念。

传统的财务服务，已不再是我们孜孜以求的目标。财务已经融入集团业务活动的方方面面，从融资谈判到融资落地、从投标测算到项目回款、从投资策划到市场分析、从出差申请到费用报销、从资产管理到存货控制、从税务规划到定价设计，业财融合无处不在;财务组织与业务组织的关系，既相互独立、又相互依偎;财务、业务要到位不越位，补台不拆台，共享不独享，驰援不旁观，共享中心是业务部门亲密的合作伙伴。

共享中心是未来业务中台和数据中台以及适时推动企业生态创新的理念。

有了对共享中心本质的正确认知，我们会深刻认识到共享中心未来开发的价值潜力巨大，共享中心承担的不是财务职能中的底层工作，而是规则维护、例外管理、运营优化等高价值工作;紧密结合共享中心的发展趋势和市场需求，关注集团的真问题、解决集团的真痛点，共享中心就会是未来业务中台和数据中台以及可适时推动企业生态创新。

共享中心能优化企业财务管理流程的理念。

通过正确认共享中心，能达到优化企业财务管理流程，进而促进企业业务水平的有效提升。从集团自身而言财务流程较多，且数据较为繁琐，而实施财务共享能优化财务管理流程，更好地防止财务管理工作时出现不必要的失误，确保财务工作的有序实施;根据集团财务管理要求与流程，能规范企业中各个部门与区域的财务管理标准，将现有的管理流程作为根本，并结合会计准则实现标准化的管理;在建设共享中心时，要结合信息技术来实现对企业财务管理模式的转变，促进工作效率的提升，因此共享中心能提升集团的运行管理效率与工作水平，达到优化财务管理流程。

4共享中心未来发展趋势

共享中心未来的发展趋势是什么？财政部管理会计咨询专家、金蝶集团首席财务专家、财务咨询事业部总经理陈琳认为：共享中心在国际上总体经历了这样几个阶段：

第一阶段，单职能共享服务（财务、HR、IT垂直通道）;第二阶段，多职能共享服务;

第三阶段，全球业务服务GBS（Global Business Service）;

第四阶段，端到端共享中心IBS（Integrated Business Service）。

共享中心在中国未来五年的高价值增长点主要有哪几个方面？“金蝶”认为：

（1）GBS在近两三年内是国内比较成熟的共享中心发展的方向。

（2）相比共享中心的一次性建设，共享运营优化成为更重要的价值增长点。

（3）从物理集中转向自动化和数字化技术驱动的虚拟共享、云共享模式。

（4）数字化客户服务将成为共享中心重要职能。

（5）以智能分析、智能决策和智能风控为核心，共享中心向业务中台和数据中台转变。

5拓展功能，共建共享

财务共享是财务转型升级的基础，是管理会计的翅膀，是业财融合的平台;共享资源、创造价值、服务企业、肋力发展是财务共享的核心所在;如何顺应共享中心未来发展趋势，如何拓展丰富共享中心的应用场景，如何加快提高数据资产的利用效率，仍然是摆在我们面前的迫切任务;充分发掘共享中心现在沉睡的价值空间，发挥财务人员在经营大局观和数据敏感性方面的专业优势，给集团带来真实可量化的经济价值。[5]

（1）加強宣贯，及时转变。财务共享服务中心现阶段在集团中得到广泛地运用，但是在运行的过程中仍然存在着一些问题亟需解决。尤其是因为受到传统财务管理理念的束缚，在管理手段与基础等方面中存在一定的障碍，使得部分员工对其产生抵触心理。基于此，在实际应用财务共享服务时，要持续加强对财务共享服务中心的宣传，更好地改变员工的传统思想与习惯，让员工积极主动地参与到财务管理工作中，正确理解财务工作的变革。

（2）岗位职责，重新规范。随着财务共享中心建设的深入发展下，财务管理人员的岗位职责也需要不断提升和规范。未来的财务共享服务中心的工作重点会逐渐转移到税务管理、资金管理、财务分析及成本管理等层面上，需要为战略决策提供支撑，需要提供更加精准、完善及具有可靠性的运行数据，确保为决策层提供真实可靠及完整的财务信息。对此，需要集团中的财务管理人员在岗位职责上进行相应的改变，财务管理人员需要不断加强自身专业知识学习，更加适应新时代的发展需要。

（3）持续优化，拓展模块。持续优化“账转表”为核心的合并报表、交易对账平台、移动应用、网上报销等系统，推进共享平台后续建设;在完善和用好资金系统的基础上推进保函、授信、票据等财资系统的开发应用，发挥财务资源综合利用的效率。

（4）筑牢基础，服务管理。以突出财务共享服务企业管理需求为导向，不断完善共享平台的基础，积极推动财务预算、考核、预警、双清、产权等管理会计在财务共享平台的研发和应用工作;以规则维护、运营优化、例外管理等支持所有业务处理和智能分析，支持管理层进行智能决策、智能预测、智能风控，服务好企业的管理。

（5）自动智能，用好数据。打破思维模式的禁锢，积极尝试新方法、新工具;突破作业习惯的边界，努力尝试新角度、新立场，才能跟上这个瞬息万变的时代。如今的共享，早已超越了基础财务服务的范畴，逐步试点推动OCR、财务机器人、自动填单等智能化应用场景和管理会计在共享平台的应用，推进企业数据资产向各个管理系统的投入，为各系统、各方面管理制度落到实处、起到实效提供数据支撑。

（6）拓展空间，走向海外。逐步推进海外共享中心建设，根据境外生产经营特点，条件具备一家上线一家，为“走出去”战略提供财务支持。

（7）打开边界，业财融合。未来财务的组织结构将不再强调垂直的职能划分，而是强调业财一体化的前中后台协同，是去中心化、动态协同的生态型组织;打开作业边界，责任在哪里，我们就在哪里;对财务共享团队来说，履行岗位职责是我们的必修课，岗位职责中没有的管理机会点，是我们的选修课;财务团队一直致力于必修课上成为行业的最佳实践者，与此同时，我们也要持续努力在选修课上，成为其他业务系统最愿意信赖、也最值得信赖的伙伴，做好经营中的财务和财务中的经营，业财融合。

（8）加强运营，引导发展。财务共享服务中心建立后，集团运营环节要以此引导发展的方向，并利用共享中心增强对子公司的财务管控。结合其标准化分工、專业化作业及内控等手段来实施业务支撑，促进集团财务信息的可靠性不断提升。

（9）定期总结，及时纠偏。广泛听取基层、其他业务系统意见，结合管理层决策需要，定期总结财务共享中心建设推进过程中的经验教训，积极对下一步共享中心的发展和规划进行思考，明确下一步发展方向。

参考文献

[1]杨博专， 邱琳. 大数据时代下企业财务管理的创新研究[J].2021.

[2]刘学强. 关于大数据时代下企业财务管理的创新研究[J].中国商论，2021.

[3]沈世伟. 基于大数据时代下的企业财务管理创新研究[J].2020.

[4]张敦力， 罗炫， 葛林. 大数据时代下企业财务管理创新研究[J].会计之友，2018（24）：4.

[5]王海萍.大数据时代下企业财务管理的创新研究——评《大数据时代下的企业财务管理研究》[J].商业经济研究，2020（23）：193.