国有企业业财融合中的问题及解决方法初探

刘华

摘要：业财融合本质上是一种与新时代企事业单位管理要求和趋势相适应的管理理念及方法。它强调使业务、财务二者有机配合，从而互为补充、相辅相成，这对企事业单位的内部资源利用、内控管理均有益处。国有企业面临着新时代发展要求下的各层面管理体制的改革，所以对业财融合这一管理理念和方法的应用需求急切。文章结合对业财融合的理解，探讨了国有企业在业财融合中的表现，并指出了其管理向业财融合过渡时所暴露的问题，以及提出了若干解决问题的方法。

关键词：国有企业;业财融合;问题;方法

业财融合能够打破国有企业原有的经营管理秩序，将具有战略意义的分析、预测、决策等行为前置，从而提高企业应对市场风云变幻的能力，使其各项策略贴近经营管理的规律，并能够更好地落地实施。但是，事物发展进步的过程往往是曲折的。国有企业由传统管理向业财融合管理迈进的历程也不是一帆风顺的，过程中遇到了诸多问题以及有许多不适应的表现。文章将这些问题、表现进行阐述和分析，对国企的业财融合管理进程推进具有现实意义。

一、业财融合的含义及特征分析

（一）含义

所谓业财融合，即在新时代的市场环境下，企业在内部的业务、财务两个领域的管理之间建立起融通渠道，形成一体化的管理和达到业财二者的平衡。在这个过程中，企业的自身发展将以信息、控制、资金等方面的数据融通为驱动力，从而能够确保其更加科学、稳固地发展。业财融合是国有企业推进财务管理转型升级的重要手段，也是提升企业财务管理质量的关键方式[1]。

（二）特征

其一，整體性。对企业而言，其业务、财务两条管理线索能够覆盖内部管理的全域。所以，业财融合就相当于对这两条管理主线进行深度的整合与优化，从而形成整体性的管理方案和路径。这体现了企业立足于宏观视角，进行自身各项资源整合运作的思路，也是一种统筹性质的管理思路。

其二，过程性。该特征主要表现在企业业财融合后，业财二者可以相互渗透，各自参与到对方的过程、环节中去，从而使相应的数据信息的获取更真实、更详细、更完整。其中，业财融合的过程性的实现，需要依赖于现代企业管理技术，包括按照相应需求开发设计的管理系统以及多样化的信息交流与沟通工具等。

其三，协同性。在业财融合的环境之下，企业的业财管理仍保留其原有的管控特点，但同时也要强调二者在节奏上的协同。在企业业务管理动态发展的过程中，渗透到业务环节的财务管理要与之形成配合，二者的数据信息保持协调统一。这也要求企业各相应部门之间达成信息数据交流上的默契，而不能树立信息壁垒。

二、国有企业业财融合的意义分析

（一）降低国企运营的成本负担

对于国有企业来说，各个部门和各个运营环节都对自身发展起着重要的作用[2]。业财融合是国有企业财务管理的重要模式，能够将企业的各项资源优化，合理分配资金[3]。国企实施业财融合后，其各项财务支付活动均以最新的来自业务一线的需求情况为依据来进行，从而提高资金的使用效率，使资金流向最需要的地方。由此，企业资金浪费、超支使用等现象就能够减少，甚至杜绝，而企业运营的成本负担也会相应减轻。而且，业财高效配合能够在实践经验的积累与相关数据的分析中，帮助企业找到成本形成的动因，从而使企业能够基于对成本效能的考量，合理进行成本管控，从而达到对运营成本的精细化管理目标。当今世界科技日新月异，互联网铺天盖地，各行各业的竞争都日益激烈，除了各展其能争夺市场外，多数企业都已意识到开源节流为盈利之本，内部管理出效益的观点已被大多数企业所认同[4]。

（二）支持国企提出合理的战略决策

国企决策如果依赖于经验主义、形式主义，就必然会走入误区，导致无法真正指导经营管理行为。而业财融合后，企业财务管理在各业务环节进行“穿针引线”，使企业管理层能更切实地抓取到过程性的、真实性的业财相关数据，从而为决策的酝酿与提出奠定基础。其中，业务部门是各类原始数据的“生产者”，而财务部门是这些数据的收集者、整合加工者，他们编制出具有价值的财务分析报告，用以辅助国企管理层的战略制定、决策调整。

（三）促使国企整体层面的管理水平提高

业财融合后，在财务管理渗透于工程项目、资产管理、科研实验、外包服务、材料采购等业务中时，国企内部各个分散的、独立的管理领域被统筹起来，形成一个互存关联的整体。而业财管理中的相关管理举措执行时，就会起到“牵一发而动全身”的效果，而且企业业财融合管理开展得越深入，效果越好，其整体的管理水平也就越高。国企的管理水平提高，离不开其内部机制的协调，而业财融合恰恰是用以协调内部机制关系的手段之一。

三、在国有企业中业财融合的表现

当前，我国经济发展进入新常态，经济转型速度加快，国有企业作为国民经济的中流砥柱，应当重视业财融合的发展和培育[5]。业财融合的实施会为国企带来一系列的改变，包括其管理的运作模式、流程、机制、方法等方面的改变。这些改变造成了国企管控环境与以往的巨大差异，使得其内部管理上出现许多“水土不服”的表现。

（一）对业财融合投入不足，预算管控亟需完善

预算管控环节是在财务管理范畴下针对具体项目推进事宜进行的先导性环节。如果该环节落实不到位，其后续的控制管理工作将难以保证效果。预算管控需要基于对具体项目事宜的统筹规划以及各部门的有序配合来展开。但是，一些国企的业财融合发展与推进步伐不够快，对于业财融合相应改革的投入欠缺，例如，没有设置独立的预算部门或专员，没有配置预算控制的稽核环节等。因此，关于业财融合所要求的对业务的动态性、灵活性管理，就难以做到。但是企业的预算控制与业务的动态变化是息息相关的。其实际经营管理中的业务管理僵化，相应的预算控制也会僵化，导致难以结合实际情况进行成本控制上的调整。

（二）对业财融合推进不足，部门配合效果亟需提升

在国企向业财融合过渡的过程中，其内部的各部门间配合、交流机制正在发生改变，但是整体上仍处于交流不深、不畅，配合力度不强的状态中。由于国企各部门已习惯于传统的、各自相对独立的管理机制，所以在面对新的工作机制转变时，适应较慢。其中，国企各部门的原有职能与工作模式需要被打破，要基于适应业财融合下的交流需要来重塑职能与模式。但这就需要国企首先面对不同部门之间原有差异的存在。在业财融合要求下，一些国企已引进了相应的信息交流软件或管理系统。但是，各部门之间的应用水平和程度还不均衡。这也是其配合效果不好的原因之一。

四、国有企业业财融合存在的问题分析

（一）整体业财融合环境没有形成

很多国企内部的机构、人员冗余，管理成本大，且机制僵化。受传统体制的掣肘，国企整体的管控环境也比较死板。因此其向业财融合过渡时，要努力突破传统的模式、机制，逐渐形成现代的财务管理制度，而这个过程较为漫长。许多国有企业尚处于新制度、新环境未完全形成的阶段，导致有关业财融合的工作举措难以真正落地。一些国企也在努力达到业财融合要求，利用新技术、引进新系统来进行数据的整合、分析与处理，但是，在覆盖范围和落实程度上均有不足。例如，没有打破部门间的沟通壁垒，信息共享程度低;外部数据信息难以顺利导入或内部数据难以有效输出等。这说明，国企整体的内部环境割裂感过强，管理环境缺乏协同性，从而导致国企财务相关的数据管理工作，包括成本核算、成本分析等，就只能停留在常规的财务范畴，不能和具体的业务工作形成相辅相成的关系。

（二）欠缺业财融合财务管理意识

一些国企管理者自身的财务管理认知深度不够，对业财融合只知其表，不知其里，未能形成正确的、成熟的业財融合管理理念。这对于国企全体人员的业财融合重要性认知产生负面影响。毕竟，企业管理者起到的是意识引领的作用。他们对业财融合认识浅，就不会过多强调相关工作，也难以发现业财融合进程中的问题。这也导致企业内部的财务部门、业务部门各自独立运转，缺乏相互间的沟通与联系，继而导致彼此间的信息闭塞。

（三）部门间缺少必要的信息共享

国企往往不是单一的一个企业组织或单位，其整体的内部结构十分复杂，涉及的下属单位多、部门杂。在大的组织体系下，其整体的信息化建设水平存在不均衡，即有的部门和下属单位信息化建设水平较高，而有的则建设得较差。这导致国有企业不易做到对各部门间信息交流机制的整合、统一，部门间相应的信息沟通效果不理想，信息共享能力有限。

（四）财务工作人员专业水平偏低

鉴于国企对业财融合的认知还未发展到较深的层次，所配备的财务人员能力也有所欠缺。一些国企的财务人员并非财务专业人才，而是由行政岗位转岗而来的。这一类财务人员尽管在业务处理中不断积累经验，但是在专业素养上仍有许多不足，包括其对财税经济政策的敏感性不足，对专业财务事务处理的技术性不足等。财务人员素养的不足导致其不能成为国企业财融合中的助力，尤其在处理业财融合中的复杂事务时，表现尤为明显。此外，国企中原有的专业的财务人员，与私营企业的财务人员相比，岗位流动性不大、竞争压力小，所以其学习进步的动力相对不足，在面对当今市场的最新岗位要求时，适应性差。这些现象均在国企业财融合的推进过程中表现了出来。

五、对国有企业业财融合中存在的问题的应对措施

（一）健全业财融合的基础环境

首先，国企管理者可提升自我的业财融合认知程度，将业财融合放置在国企战略发展与管理的角度上来思考问题，通过不断学习加深业财融合管理理念。管理者需看到业财融合对于国有企业管理体制改革以及发展转型的关键性意义，并将这些看法整合为便于宣传的思想，在内部环境中进行有效宣传。

其次，国企管理者可将业财融合融入内部的文化环境建设中去，从而补充其基础环境建设内容，以形成自身特有的“业财融合文化”氛围。而且，企业的各级管理层应当做好榜样示范，形成上行下效的引领机制，使业财融合理念得到有效践行。

最后，国企整体的管理中，应当秉持不落人后的风格，及时消化吸收市场提出的最新的业财融合管理要求，并落实到管理改革中去。其中，国有企业可首先实事求是地分析自身的管理特点，继而融合新时期业财融合要求，进行新的管理机构的设置以及管理制度的制定，并合理配置人力资源，以有序推动业财融合管理体系的形成，进而建构出健全的业财融合基础环境。

（二）加强员工业财融合的意识

一方面，使员工转变自身的思维模式，形成契合业财融合的服务意识、沟通技能。企业人员的业财融合意识形成与提高，是指导其高效配合业财融合管理的基础条件。企业可通过相应培训来持续性提高员工对业财融合的认识。其中，尤其要注意对财务人员进行更加具有针对性的培训。财务人员是业财融合管理体系下的关键性的执行人员，他们不但需要具备专业的财务、业务理论知识，还需要懂得一定的实践技能，从而能够在实际业务流程中发挥相应的数据收集、分析、处理效用，并适当发挥监督职能。为了使财务人员得到较全面的锻炼，国企可施行轮岗制度，并扩大轮岗范围，即让财务人员既在财务部门各岗位间轮岗，以锻炼专业技能和积累经验，又在业务部门进行临时调岗，以深入了解业务活动以及掌握一定的业务知识。这对于财务人员与业务部门的日后沟通有极大的帮助。

另一方面，国企可通过对绩效考核制度的完善来提升人员对业财融合的重视程度、认知深度，即国企可将业财融合实施的相应工作环节的效果与员工绩效评价体系相关联。这样，有绩效考核作为约束，企业员工会更加严谨对待业财融合事宜，主动落实相关要求。久而久之，其业财融合意识也会得到夯实。

（三）提升业财融合信息化水平

一方面，国企可有效运用信息技术，落实信息化相关策略，建设多维度的信息管控和沟通平台。该平台要对照业财融合管理要求来进行内部模块的搭建，从而使业财信息交流无碍、畅达。国企可要求平台开发人员进行各层级不同业、财沟通渠道的搭建。例如，在中层管理人员通过经理办公会沟通信息的基础上，让基层业务报销人员与出纳、基层项目开发票人员与财务税控专员、基层业务干事与财务分析专员等相关业财部门人员形成更加直接的对接与联系。国企还可综合运用OA系统、QQ、钉钉、微信等新兴信息交流工具，来进行不同层级的有效信息沟通，从而确保沟通效率的提高。当有紧急的管理事项发生时，国企可授权业财相应的部门基层执行人员跨级向业财融合有关工作负责人汇报，从而保证紧急问题得以快速解决，使得暴露出的相关问题得到更高程度的重视。

另一方面，国企要充分重视来自财务的科学建议的效能，积极支持其工作前移。例如，在国有企业供应商管理、经济业务合同筹划签订、经营管理相关制度修订、企业内控工作推进、投融资计划及可行性分析等方面工作作出决策前，国企管理层需要首先征询或听取来自财务负责人员的专业性建议，并要求其针对相关业务制定财务可行性研究报告，以预知风险，前移分析预测环节，这能够避免决策的盲目性，并及时修正相关纰漏。

（四）增强工作人员的专业素质

国有企业除了通过上述整体性的培训来提高人员对业财融合的认识外，还应当就提高工作人员的专业素质采取一系列的措施。这些措施可主要围绕信息共享模式的建立来开展，从而促进财务人员与业务人员更加高效率、高频度的沟通交流，以形成跨部门而同团队的统一性整体，协同推进本企业的业财融合管理。

首先，国企可聘请业财相关专家、教授来企业进行定期的专业知识传授，或开办系列的讲座，解读新时期的财税政策、市场环境等。

其次，综合应用线上和线下交流手段，集中对财务人员进行持续性的业财融合管理业务流程和实践性的管理知识熏陶。就预算管控系列知识以及实操技能，进行相应的培训，同时使业财两个部门配合实践相关知识。

最后，国企可鼓励员工自觉学习、主动提高。国有企业可将提高自身素质的精神，组建学习型、奋斗型团队等融入到自身的企业精神文明之中，形成对员工的无形的驱动力。此外，国企还可以通过不定时的物质、精神方面的奖励来激励员工，使他们始终保有向上的热情，相关奖励机制以内部的考核评价以及员工的特殊性贡献为依据。

六、结束语

综上所述，国有企业应从环境层面、意识层面、管理手段层面以及人员素质层面，进行整体性的业财融合管理水平推进。尽管国企当前的业财融合表现不甚理想，其向业财融合迈进的过程中，也遇到诸多阻碍。但是笔者相信，只要国企能够突破原有的管理思维定式，积极响应市场最新的形势要求，并将其付诸行动，就一定能够促进内部管理的深度业财融合实践，并从中获益。

参考文献：

[1]张译文.国有企业业财融合中存在的问题及应对举措[J].财富生活，2021 （14）：2.

[2]檀江云.国有企业财务管理中业财融合问题及优化建议[J].财经界，2020 （33）：2.

[3]刘琦.谈国有企业业财融合中存在的问题及应对举措[J].大众投资指南，2020 （21）：2.

[4]尹盤林.浅析企业业财融合中存在的问题及应对举措[J].精品，2020 （10）：2.

[5]申平.国有企业业财融合中存在的问题及对策研究[J].2021 （08）：92-93.