公立医院健康管理服务运作管理模式研究*

何露佳，胥巧玉， 胡晓坤，杨翠△

(1.四川大学华西医院运营管理部，四川 成都 610041；2.四川大学华西医院门诊部)

1 引言

健康管理是对个体或群体的健康进行全面的检测、分析、评估，提供健康咨询和指导以及对健康危险因素进行干预，促使非健康状态向健康状态转化的全过程。健康管理依赖医疗服务理论与技术，是一门集医学、管理学、信息学于一体的一门新兴交叉学科，同时也具备市场的商业性、服务性、整合性的属性特质[1]。十九大报告中提出的健康中国战略，要完善国民健康政策，为人民群众提供全方位全周期健康服务。我国人口基数大并具有老龄化趋势， 使得健康管理市场潜力和商业价值巨大。在政府不断优化的政策环境下，公立医院势必会面对来自民营资本更强的竞争[2]。公立医院的优势在于计划体制下，优质的医疗资源集中[3]， 但面对开放的市场竞争，公立医院健康管理中心存在包括人员场所结构不合理、软硬件建设滞后、缺乏宣传手段、管理较为滞后、没有明确长效的发展战略[4]等短板。市场需求推动了健康管理学科的发展[5]，但健康管理在医疗技术上壁垒低于其他学科，民营机构通过营销手段能更快渗入市场[6]。公立医院健康管理中心更需要明确医疗健康服务商业生态圈中的核心价值链，结合优势医疗资源，依据商业理论方法，开展科学的运作服务。目前国内相关商业模式及商业模式画布研究多关注基于信息系统理论和健康行为理论的移动互联网健康医疗 服务[7-8]以及民营机构的实际应用[9]，在公立医院健康管理服务中研究较少。本文将商业模式画布分析结合公立医院价值内核，探讨构建商业竞争中健康管理学科发展关键要素，为解决公立医院传统健康管理运营短板问题提供参考。

2 方法

商业模式[10]是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体在商业环境下的业务逻辑，描述了实体的价值创造及价值获取的构架，实现价值并产生可持续性收入的要素。商业模式画布是商业模式的实用模型，将要素以画布形式呈现，用来进行商业模式的分析、设计和运行。

通过相关文献研究，发现目前公立医院健康管理中心存在的短板问题，公立医院与民营机构相比，更加关注群体健康以及疾病治疗，没有依据客户的需求、消费习惯把目标市场分为不同的群体，造成服务目标不明确，市场定位不准确，致使市场活动效率低下[11]。大型综合性医院健康管理中心的学科建设还处于摸索阶段，科研开展困难，学科本身定位不清与相关学科融合创新不够[12]。中心内部场所结构、人员配置不合理，信息化建设落后，客户获得服务的渠道较少[4]。

本文以某公立医院健康管理中心为案例，从商业模式画布出发，给出多维度、多要素化协同的运作模式。描述价值主张、目标群体、分销渠道、客户关系、价值配置、核心能力、合作伙伴、成本结构以及收入等九个要素，具象化公立医院健康管理中心在价值主张、客户界面、运营能力、财务等四个维度的能力[13-14]，强化学科建设以提升市场竞争力。

3 商业模式运行架构

以某公立医院健康管理中心发展为例结合商业模式画布，解析其聚焦于学科发展建设的商业模式。从健康管理定义及主要任务的核心价值出发，呈现其构建核心竞争力的关键要素，重塑要素之间的运作逻辑。根据健康体检流程进行管理规范化，设备配套化，人员专业化，服务人性化发展思路[15]，绘制商业模式画布，如图1所示。

图1 某公立医院健康体检中心的商业模式画布

3.1 服务价值与客户界面

公立健康管理中心应当通过合理的群体划分，明确客户需求，制定有针对性的服务产品，传导正确的健康管理价值理念。健康管理的主要任务是指针对个体或群体存在的健康风险因素进行全面管理，通过对健康人群、亚健康状态人群和患病人群存在的健康风险因素进行风险筛查，并对筛查结果进行风险的分析和评估，根据评估的结果，制定干预方案，实现对健康风险因素管理的全过程[16]。从健康管理传导价值，客户细分主要包含三类。

3.2.1 健康及亚健康人群，对于自身健康状况比较重视的群体。针对该群体，坚持追踪健康状况，普及健康知识，防治慢性病。

3.2.2 慢性病患者群体，关注特定方面的健康指标走向。针对该群体进行专项健康指导，追踪相关检测指标的动向变化，防治慢性病恶化。

3.2.3 特殊团体，以企业、家庭为单位，因某特定因素(职业病、家族遗传)存在健康隐患的群体，开展群体健康管理，尽早发现患病可能性，针对特定因素进行群体干预或提醒。

从客户细分出发，提供完善精准的健康管理服务价值链。通过客户渠道，建立不同层级的客户网络传导健康管理服务价值，做好线上、线下服务供应的交互，实现多元化个性化整合型服务。公立医院健康管理可利用医疗服务能力优势，针对不同客户开展差异化服务管理，利用品牌优势，与体检客户建立学习型、互动性、持续性且高依从度的个人健康顾问关系[9]，以提升客户忠诚度形成优质客户群体。重视客户体验，与客户建立起良好关系的同时，客户同时也成为服务推广者，促进中心-客户关系的良性运转。

3.2 运营能力

运营主要指通过核心资源建立关键业务以表达服务价值。健康管理发展资源有空间、设备、信息系统以及人力等元素，构建了硬件、功能基础以及专业团队建设核心[1]。针对不同业务的流程，通过四种资源联动配置。以空间为切入点，结合业务目标，配置项目设备，以信息系统后台辅助逐步划分机位、点位、工位以测算人力，明确各项资源作为学科发展基础的核心要点。

图2 学科建设及运营要素层级

健康管理从流程来讲，分为检前、检中及检后三个阶段[17]。检前主要涉及业务对接、时间及套餐选定、合同签订等办公事宜。检中主要完成项目检查，是中心的核心业务，可以根据客户需求分层建立相关业务。检后则主要完成报告咨询、健康管理、干预治疗等延伸服务，同时也是公立医院健康管理学科的发展核心。三个阶段环环相扣，首尾相连形成闭环模式[18]。以公立医院自身的专业医疗团队为核心竞争力[19]，建立从业务到学科的中心化运营优势。

3.2.1 基础空间资源。空间上区别于其他医疗空间，保持体检空间的独立性，建筑总面积不少于400m2，每个独立的检查室使用面积不少于6m2[20]。体检功能相关区域需要规划整合，进行详细的动线设计避免项目交叉以及人员拥挤[21]。可以通过错开时间段将下午时间段的空检查室用于检后健康管理业务，充分利用检查空间。独立明确地划分办公空间，排除全员更衣空间、文件柜摆放空间面积后，确定可以摆放的相关管理、办公人员的最大工位数。

3.2.2 空间与设备配置。按照各项检查的流程及特质，可分为空腹项目(抽血检验、碳14等)、一般医技检查(身高、心电图、CT、彩超等)、评估类项目(健康风险评估、心理评估等)等项目类型。再按照项目类型划分业务空间，排除必要等候区域空间面积后，依据放射检查室建设要求规划独立的放射检查空间。随后确定检查总面积便于合理规划流程、保持路线通畅、维持空间品质[22]。可根据检查业务单次时间及业务目标检查人次，规划检查设备台数后及确定医务人员工种和机位数。

3.2.3 信息系统配合。高度集成化的信息系统建设将健康管理中心与医院设备仪器及资源有效连接，使得各系统之间互联更加标准化，降低不同系统间的集成复杂程度，从而达到资源效益最大化[23]。通过叫号分检系统以及内部导航系统指引，减少患者动线时间，有效分流检者[24]。如果信息系统无法覆盖的地方,如长廊及拐角处，可增加指引人员引导检者到达检查室。按照实际的空间及业务情况制定点位原则，例如普检3-4个检查室为1个点位，VIP 检查1-2个检查室为 1 个点位。

3.2.4 人力资源配置。健康管理中心人力涉及相关医技检查业务较多，人员集中，涉及职能较广。核心业务常规基本集中在上午时间段完成，核心业务流程中面临的问题包括排队等待时间长、检查室难找、缺乏有效健康教育等[25-26]。通过资源联动管理打造规范化的健康体检流程提高体检效率，提升满意度[27]。

专业的健康管理团队的构建，除了具有专业医学技能的医生、护理、技师以外，还需要提供非医学服务具备行政单位、保险公司、企事业单位等机构的工作技能的人才[28]。根据业务流程及特质，制定需要的工种岗位。检前需要办公人员负责与检者沟通、协调安排项目总量、合同签订。检中主要由医生、护理、技师合作完成。检后则由医生完成总检、咨询及健康管理，健康管理师负责健康档案管理，协助医生进行健康管理、健康教育。办公、护理完成报告整理、领取等工作。明确岗位职责的同时，分解各岗位在流程中主要任务安排。人员与岗位职责如图2所示。采用点位工时测定法，确定相关岗位人力数。根据检查项目特征，相同工种人员可进行灵活调配，部分岗位可进行合并，以最大化提供人力边际效益。

图3 核心业务人员与岗位职责图

3.3 财务能力

财务能力应是外部营销以及内部运营的综合结果，目前公立医院已逐步关注内部资源配置的重要性，但国内医疗行业的竞争研究尚处于发展阶段[29]。公立医院如果过分使用市场手段参与竞争以求吸引客户，长时间容易造成外部恶性竞争、内部医疗资源浪费[13]的结果。公立医院应当通过有效的医疗信息传递，为患者提供更多就医选择，实现患者满意度的提升和医疗服务质量的改进，应该是一种整合营销[30]。

4 讨论

引入商业模式画布，分析公立医院健康管理中心在外部竞争挑战下的价值主张以及其运营构建的逻辑。该公立医院健康管理中心坚持以学科优质专业技术作为核心竞争力，开展设施空间、设备、信息技术和人员等资源配置管理，强化健康管理学科发展，开展服务整合延伸。2020年该院首次将公立医院健康管理中心的建设理念，运用于开设院外独立体检中心。坚持以学科发展为本心，经过疫情考验以及两年发展探索，本年度服务将超过5万人次，完成阶段性的业务发展目标。健康管理学科建设是引领行业与机构发展的核心驱动力，是健康管理专业人才团队培养的关键，亦是多学科融合与先进技术的综合体现[5]。面对市场竞争，公立医院健康管理中心需要持续增强内生动力，满足多样化健康需求，才能在商业竞争下具有可持续化发展的可能性[31]。因商业模式分析在公立医院健康管理服务中研究较少，本文也仅以参考示例描绘其商业模式画布，其价值理念、运作模式等要素与众多公立医院相比具有一定差异性。但面对日益激烈的市场竞争，公立健康管理中心的商业模式建设的探索十分必要，将为解决公立医院传统健康管理运营短板问题提供参考。