纳思达实施全产业链战略的运作机理分析

熊熙

【摘 要】随着市场的竞争加剧，企业间并购的方式、范围、种类等越来越多。围绕全产业链进行并购的模式也渐渐兴起，但是盲目的并购以及不当的整合会给企业带来巨大的风险。因此本文以纳思达为例，将详细分析纳思达全产业链的运作机理，在进行全产业链战略的过程中，为了更好的促进并购协同效应，发挥企业全产业链商业模式的优势，减少风险，企业做出的具体措施。希望可以为想要进行战略转型，实施全产业链的企业提供一定的参考。

【关键词】全产业链;并购;运作机理

一、引言

随着全球经济的发展，企业并购已经成为了一种常见的经济活动，并购是公司进行快速扩张、优化资源配置的有效方式。而在激烈的市场竞争面前，一些企业不再满足于某一个环节的扩张，开始将眼光投向整个全产业链，近年来，全产业链的商业模式逐渐在资本市场上“流行”起来。企业在实施全产业链布局时，大部分时候会采用频繁并购的方式达到目的，但是这一行为也给企业带来了潜在风险，比如出现并购后整合效果不如预期，没有充分发挥协同，而企业又因为并购存在大量负债，企业的经营状况反而会受到很大的影响。因此企业全产业链并购后如何进行有效整合，发挥协同效应，实现价值创造是我们需要探讨的问题。

二、案例介绍

纳思达成立于2000年，是一家从事耗材销售的企业，2010年公司控股股东赛纳科技发布了中国第一台自主制造的奔图打印机。打印机行业具有极高的技术壁垒，因此在全球市场上品牌占有率的分布呈现较为明显的两极分化，全球的打印机市场极大部分被惠普、佳能和爱普生等国外品牌所占有。而在国家逐步关注信息安全，实现国产化替代的背景下，打印机作为极重要的泄密机器，国产化空间巨大。因此纳思达在2014年开始以打印机耗材为切入点，先后并购SCC、利盟国际、杭州朔天、香港晟碟、艾派克微电子等优质国内外企业，并且通过一系列行业内重大资产重组和并购，成功打通上下游产业链，突破了打印机行业壁垒。公司现已成为完成了打印机耗材、零部件到打印机整机以及打印机服务的全产业链布局。

三、纳思达基本财务状况分析

2014年纳思达进行资产重组借壳万利达在深交所上市，从2015年起，纳思达开始了围绕全产业链进行疯狂并购。从下表1的数据可以看到，该公司的货币资金在2014～2019年期间呈现稳步上升的趋势，并且增长速度较快。伴随着企业的不断并购，纳思达的总资产出现了突飞猛进的增长，特别是在2016年纳思达收购了全球激光打印机制造商利盟国际，公司的总资产从31.19亿跃升到507.7亿。为聚焦打印机全产业链业务发展，纳思达在2017年出售了利盟旗下的ES业务，因此在2017年总资产出现了较大的减少。同年，公司获得了奔图打印机的托管，而得益于利盟国际的全球销量和市场，2017年的营业收入实现了449.53%的增长，但同时利盟国际庞大的资产体量和收入也给公司带来了更多的成本，公司的营业成本也大幅增长。纳思达对美国利盟公司实施控股收购发生了大额的并购费用、融资费用，同时美国利盟公司被并购后对净资产按公允价值调整账面价值，增加了折旧、摊销、存货转销等使得美国利盟公司利润大幅度减少，因此2016年在公司正常经营的情况下，净利润首次出现了负数。2017年在排除了非经常性因素的影响，加上处置ES业务的收益，公司的净利润达到了14.51亿，其中利盟国际的利润占了大半部分。2019年因受到美国税改以及市场的影响，公司的净利润出现了明显的下滑，但是排除税改的影响，纳思达在2018年和2019年的整合期内经营业绩还算稳定。从长期借款的数据来看，该公司在2015年～2016年间出现了较大的变化，增长了将近150亿元，这是由于并购利盟国际的原因。在2017～2019年期间可以看到，长期借款在逐年下降，资产负债比率也在逐渐降低，说明纳思达充分意识到了连续并购给公司带来的资金压力和财务风险，在并购完成后采取了积极有效的措施缓解这一风险。综上，从下表的财务数据中可以看到，纳思达实施的全产业链战略提升了公司经营绩效，在一定程度上实现了公司的价值增值。

四、纳思达全产业链战略运作机理

1.明确战略定位，选择优质资产。

纳思达在发展过程中，战略较为明晰，从打印机耗材芯片开始，不断围绕打印机业务建立全产业链，同时向海外市场延伸布局全球市场。首先纳思达选择了赛纳科技的耗材部，其拥有较高的技术研发能力和产品创新实力、具有较强的持续盈利能力。同年并購的SCC是全球知名的第三方耗材配件生产及供应商，而赛纳科技的耗材部与SCC的强强联合将有利于进一步增强公司的盈利水平。纳思达在2016年并购了全球知名的激光打印机品牌“利盟”，利盟国际是全球前五大激光打印机厂商。而杭州朔天则是一家专业从事SOC芯片设计的高科技公司，在IC设计领域具有10多年的经营经验和研发积累，其子公司朔天芯片与阿里“平头哥”的前身中天微是兄弟公司，技术同源，给企业带来优质的技术支持，为企业的研发和产品质量提供了强有力的保障。

2.加强整合，促进协同效应。

（1）卖出亏损的ES业务。

为了聚焦主营业务，纳思达在2017年出售了利盟的软件业务，减轻公司的融资成本，进一步增强公司的盈利能力及抗风险能力。2017年5月2日公司拟以现金约13.5亿美元出售利盟ES业务。自2016年收购利盟后，因为利盟国际资产和经营业务范围过大，纳思达进入整合协调期，在此期间利盟国际的净利润一直呈现负数。从备考财务报表分析，收购完成后整体的ES业务营业收入无显著增长且一直处于亏损状态，报告期内相关的并购及内部整合费用的增加反而拖累了标的公司业绩，造成标的公司持续亏损，此外与ES业务相关的各类无形资产金额较大，因此每年的摊销金额也会进一步加重了公司经营业绩的压力。纳思达为了缓解企业连续亏损的境况，减少企业成本费用支出，卖出了利盟的软件业务，在减少相关费用，提升企业盈利能力的同时，利用资产出售所得资金归还了银行的并购贷款和股东贷款，减少了企业负债，降低了偿债风险。并且这一举措也有利于企业聚焦企业核心业务发展，剔除不必要的费用支出，全力打造打印机全产业链，有力促进产业的进一步整合和协同。

（2）注重成本管理，减少三费支出。

自2014年纳思达上市以来，公司销售费用、管理费用和财务费用均呈现大幅上升的趋势。2015年并购SCC，导致公司的三费支出开始出现大额增长，随着全产业链进程的发展，公司在2015～2017年间展开频繁并购，2016年利盟国际并入企业，大量的增加合并报表数，同时企业花费大量资金用于企业的并购整合，使得纳思达在2017年的三费支出到达了历史最高点。而随着公司的全产业链布局初步完成，并购扩张的步伐减缓，公司开始注重成本费用的管控和资金的运用效率的提升，进行费用的精细化管理，减少成本费用支出，促进公司更加健康稳定的发展。2017年利盟国际的耗材工厂正式转移并开始投产，为实现生产成本的进一步节降。建立了双方工程师直接对接的降成项目小组，致力于通过优化采购和生产环节的管理，降低损耗，提高效率，减少生产成本。而纳思达采取的一系列费用管理的措施也得到了有效的实施，同时采取的降本控费及精细化管理效果显著。三费支出金额出现了明显的下降，成本费用得到了有效的管控。

（3）加强企业组织结构、人员的整合。

企业间的整合并不只是财务上的整合，更重要的是实现企业间经营管理的的融合，达到真正的协同。而国际并购在企业经营管理上的整合需要付出更多的努力，对于利盟国际这一巨大资产的整合，企业高度重视。为加强对利盟日常运营的管理，公司在财务和人力资源等关键的部门派驻人员，同时在整合期间也不定时的抽派观察员进行监督。而且为了更好的进行整合，纳思达成立了专门的工作小组，在业务、技术、管理上与利盟进行对接。纳思达后期在管理机制设计方面充分考虑了企业文化和管理理念的影响，与各个公司建立和完善企业文化理念体系，加大企业文化、管理理念方面的融合力度，加强内部管理，完善绩效考核机制，优化人才结构，不断引入高端人才。同时还进行股权激励计划，采取激励措施调动员工积极性，提升团队工作激情，促进企业协调高速的发展。

3.完善产品布局，增加全球市场占有率。

纳思达于2016年收购美国打印机企业Lexmark，由于纳思达与控股股东旗下奔图打印机存在同业竞争问题。为整合奔图和利盟在销售、技术、生产等领域的资源，双方签署托管协议，纳思达托管奔图电子。托管后利盟打印机奔图打印机双方充分发挥协同效应，实现资源共享，利盟的传统优势市场主要在欧美地区，而公司自身也建立了雄厚的销售渠道和客户根基，可以与利盟实现销售渠道互通。从奔图和利盟全球销量来看，自2017年纳思达托管奔图后，奔图打印机的销售量出现了跨越式增长。利盟被并购后，销量也呈现稳步上升，2018年因为对三费支出的管控，主动调整欧洲市场销售策略，缩减了促销力度，导致销量出现较小幅度的下滑。但是总体来说纳思达的打印机业务在公司的大力发展下取得了较好的成绩。利盟激光打印机处于全球中高端激光打印机领先地位，在中高端产品具有明显优势，而奔图打印机主要在中低端市场，企业实现了高中低端产品业务的全覆盖，完整了产品链，可以充分满足全球市场的需求。

4.注重企业内生发展，制造新的利润点。

（1）加强研发力度。

纳思达成立以来高度重视知识产权的积累和储备，公司拥有专门的芯片研发设计团队、先进的专业实验室和行业领先的仪器设备，在世界多地设立了研发中心，并与众多知名高校和科研机构建立了产学研合作关系。纳思达研发人员数量一直稳步上升，2016年并购利盟国际后研发人员数量和研发投入都出现了猛增的情况，但是随着ES业务的出售和报表的完整合并，2017年研发人员数量减少了29.81%，研发投入较上一年增长了362.35%。而后企业快速扩张期过去，进入了整合协同阶段。在2018年和2019年纳思达的研发人员数量和研发投入都呈现稳定增长，在优质技术加持下，不断提升技术和产品质量，寻求企业内生发展。

（2）围绕核心产品发展新的利润点。

纳思达在2014～2017年期间通过不断并购收购形成了完美闭环，其营业收入范围也在不断扩大，从2014年的耗材芯片到现在的芯片——耗材——零部件——打印机——管理服务，营业收入出现了从量变到质变的飞跃。而随着各版块业务的整合协同，公司在耗材领域实现了绝对的领先地位，近年来耗材业务板块的营业收入稳定增长，并且由于打印机业务和芯片业务的加持，公司的营业收入出现巨额增长。借助利盟在全球市场打印机整机出货量优势，带动了公司包括集成电路芯片等其他业务的研发、生产与销售，同时随着公司业务板块的扩大和企业国际化经营战略版图的稳步推进，完善了产品线的扩展。

根据年报披露，2019年耗材业务毛利率为39.41%，打印机35.34%，芯片70.24%。可以看到，公司新增业务板块的盈利能力较好，打印机业务的营业收入占比较高，并且在不断上升。而毛利率最高的业务是芯片业务，所以公司在完成和加强全产业链布局的同时也在以打印通用耗材芯片为基础延伸到通用MCU芯片，获取新的利润增长点。

五、结束语

本文充分解剖了纳思达实施全产业链战略的运作机理，详细讲述了纳思达为促进并购整合，实现协同，提升价值做出的努力。从纳思达的案例中，我们可以看到，在实施全产业链战略时，首先需要明确并购目标，根据企业实际业务拓展需求选择并购标的，同时需要通过专业的方式来衡量并购公司的价值，以合适的价格获得优质资产。其次，要注重并购后的整合，包括业务、费用、资源、技术、人力和文化等，并购带来的巨额债务、商誉，以及费用支出都是企业的潜在隐患，而并购后的整合效果往往是决定并购是否成功的关键。最后，在获取了优质资产和资源后，企业自身也需要加强实力，利用外部的优势，不断的创新和拓展，真正实现企业的内生增长，从而为企业创造更大的价值。

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（作者单位：重庆工商大学会计学院）