基于业财融合企业全面预算管理的优化分析

张丛清 同济大学浙江学院

一、业财融合的内涵和现状

（一）业财融合的内涵

业财融合是新时期财务工作转型的大方向之一，企业财务工作在满足了向企业相关利益者提供准确财务信息的情况下，在企业内部要实现的战略功能[1]。业财融合就是将业务和财务融合起来，打破职能间壁垒，共同为企业创造价值。业财融合不仅要求业务部门和财务部门间相互沟通、共同协作，更是要在各部门的数据间建立起融合共用的纽带。随着企业业务量加大、复杂程度提高，业财融合在各个企业扮演着越来越重要的角色，成了企业提升企业价值和增强企业能力的助推剂。

（二）业财融合的现状

1.业财融合亟待增强实效性

业财融合需要企业在每一个作业中都做到有业务和财务共同作用，由业务执行流程、财务对其进行监督，两者相互作用、相互制衡以达到制定合理决策、有效执行程序、完成期后考核并编制准确账目的目的，业务发生的原始凭证为财务的准确性提供了保证，财务的核算和计量为业务发生的合理性提供了依据。但很多企业受马科斯·韦伯的科层制理论，虽在一定程度上满足了现代社会对效率的追求，职业化和专业化提升了组织的运营效率，可在这种理性科层体制的安排中，同时也导致了职能壁垒森严，使得各职能部门间不可避免出现信息鸿沟、缺乏沟通[2]。长期受传统体制的影响导致一些企业虽制定了关于促进业财融合的措施，但各部门间依旧缺乏打破沟通壁垒的润滑剂，因此，业财融合仍存在只停留于表面，也就是业务先行、财务后记的情况。

2.业财融合缺乏融合切入点

在传统体制的影响下，要想有效推进业财融合，就必须找到一个切入点，让各个职能部门都参与其中，不仅打破职能壁垒、构建共享信息，还能让企业自上而下都向着同一个目标去努力，避免企业内部出现目标不一致、资源浪费等情况。但很多企业只是从业财融合的字面意思去制定措施，忽略了业财融合的真正目的是创造企业价值，是需要整个企业共同参与的。全面预算管理的引入为业财融合提供了这个切入点，帮助企业在宏观战略角度去规划自身的发展方向，在变幻莫测的大环境下为企业制定目标、规划资源、沟通协调、控制业务以及激励考核员工，自然而然达到了业财融合的目的，并从上至下调动起了企业的发展活力。

二、业财融合引入全面预算管理的意义

（一）全面预算的概念

预算是指以量化的方式，从预测的结果出发，提出未来可能的结果和方案，编制出企业未来一年的经营活动、投资计划和资金安排的年度计划，做到以其作为企业整体目标，将年度任务层层分解至各个职能部门。而全面预算是指要求企业各个部门、业务单元以及相关的领导都在共同使用这个工具对整个企业的工作进行规划指导。

（二）如何落实全面预算管理

企业编制出的预算要做到上接战略、下接绩效，并且要确保各个职能部门、业务单元都要参与进来，但传统体制下，各职能部门衔接度差，无法做到互相融合，因此，企业要建立起预算管理工作小组。预算管理工作小组从上至下设有决策机构、管理机构和执行机构，这样不会打破企业原本的职能安排，只是在原有的基础上赋予各部门领导双重身份，如企业的CEO、总经理等是预算管理工作小组的决策机构，财务部门以及各企管部构成管理机构，各业务部门则构成执行机构。

在该种制度下，由决策机构负责制定企业每年的战略目标、政策程序以及预算的奖惩制度，将预算和业绩考核挂钩，激发企业内部活力，并且进行最后的预算修改和批准。管理机构如财务部门，负责制定预算编制基础，汇总测算各部门编制预算的合理有效性。执行机构中的各业务部门负责根据决策机构制定的战略目标编制本部门的年度预算并寻找适合本部门的KPI和测算的财务指标等，在执行过程中还负责控制、考核和分析本部门预算执行情况并不断改进。

在这种制度的基础上每个部门在各司其职的同时保证了部门间的信息沟通，整个企业是基于同一个目标在运行，避免了目标混乱、资源浪费的情况。这个制度的建立保证了企业在做全面预算时条理清晰、内容有效且资源能够得到合理分配。

（三）全面预算管理引入对业财融合企业的意义

1.全面预算的引入确保了预算是结合实际的。预算在企业中并不少见，但多数的企业预算是以财务部门主导编制，其他部门协助配合，将企业今年想要达成的财务指标按照职能部门和业务单元分解下达任务，由各个部门各自达成。这样的预算方式编制出来的预算指标并不完全贴近各部门的实际情况，导致部门间协调性差、衔接度不足。且存在预算编制的基础与财务核算口径不统一的情况，使得预算在后续丧失与实际情况的对比性，也就不能够达到分析评价业绩的作用。全面预算引入后保证了企业的预算是在各部门实际情况的基础上以企业战略为目标制定的，突破了原本财务仅根据往年财务信息编制预算的空洞和偏离实际的缺陷以及核算口径不一致的问题，编制出了结合实际的预算，为预算的有效执行奠定了基础。

2.全面预算打破了原本传统体制造成的部门间的独立，让财务部门从制定预算开始就很好地与各部门建立了联系。在业财融合企业未引入全面预算管理前，由于传统体制、业务流程等各方面的限制，导致财务无法很好和业务融合，让企业所希望达到的业财融合仅仅只流于表面。但全面预算管理引入后，为企业推进业财融合制度提供了一个很好的切入点，让财务部门从预算开始就能够掌握业务部门今年的大致状况，并通过计算财务指标衡量业务部门做出预算的合理性。

3.全面预算管理可作为业财融合共享平台的内置模块，为企业内部构建信息流搭建平台，使得企业有了突破部门间信息壁垒的基础[3]。预算管理工作小组的组建为企业内部搭建信息流提供了一个很好的平台，可以结合该制度定制企业的内部信息平台，构建起信息流。让企业从决策机构下达年度战略目标，到后续的监督、考核、分析，即全面预算的整个过程都在这个系统内部进行。企业的年度预算可以直接公示在该系统内，企业后续执行预算时发生的每笔业务也在系统内部生成，并由各业务部门及时与预算内容进行对比分析，便于出现较大差异时及时修改计划。这样整个企业的信息都是透明的，也就自然而然打破了传统体制下造成的信息壁垒。

三、当前基于业财融合企业引入全面预算管理后存在的问题及分析

（一）财务人员未适应自身角色的转换

全面预算管理的引入要求财务人员突破传统观念，走出财务只负责核算的误区。财务工作者要把自身角色从财务会计转变为管理会计，能够站在企业管理者的角度帮助管理者做出合理的决策。但有的财务人员并不能很快适应这种转变，甚至从未接触过管理会计方面的专业知识，导致全面预算管理基础不牢固，不能在企业内部顺利推进。

（二）各业务部门不能熟练编制预算

传统预算编制是以财务部门主导，业务部门仅需配合财务部门即可，具体的编制还是由财务部门一手负责。这就导致了业务部门对预算编制并不熟悉，尽管有财务部门编制的预算编制手册作指导，但编制过程中难免会出现不会编、不熟悉的情况。这样会造成企业编制预算效率低、效果差的问题，甚至会耽误后期的预算执行和考核。

（三）企业对内部系统的控制监管力度不足

尽管全面预算管理的引入让企业可以搭建内部信息流平台，但仅仅搭建平台是不够的。企业需要派专人对内部系统进行定期维护和监管，防止系统出现漏洞、系统管理授权不明确导致人为篡改内部信息等问题的发生。

（四）企业对内部系统过于依赖

企业在搭建内部信息系统后不能就仅依靠内部系统的运行去执行后续的分析对比考核工作，必须在人工和内部系统的共同作用下才能提高业务执行效果的保证程度。尽管内部系统能提高效率，但没有人工的定期复核和对特殊复杂业务的处理，就会加大企业内部风险。

（五）全面预算制度执行不彻底

主要有以下几种现象：

1.预算作用发挥不彻底

企业在实施全面预算时，应该注重与其他管理手段的协同作用，以便将预算融入企业的各个环节，充分利用预算，将预算的作用最大化、最有效化。比如可以与成本管理相协同，在编制预算时就做好今年的企业整体的成本预算，在业务实际发生后，将预算数和实际情况进行对比，如采用标准成本法能够分析出当期料工费与标准成本产生差异的原因。但企业会忽略预算在这一部分的作用，仅仅将预算作为企业整体业务完成度的参照，并未进一步深入利用在其他方面。

2.预算和过程管理衔接度不足

预算和过程管理的衔接指需要财务会计提供企业在完成战略目标的过程中真实发生的数据信息，将这些信息和预算指标进行对比，促进企业在实施过程中不断进行分析，及时改进。若在每年中后期（约9月）发现企业实际数据和预算数据实在相差过大，可以考虑着手修改调整整个年度预算，按照当前状况重新编制合适的预算，防止因为过大的预算压力打击企业上下的积极性。但有的企业对过程管理的内部控制不足，导致企业事中监督力度不够出现资源浪费、实际业务和预算出入较大等状况。

3.预算和绩效衔接不足

企业在编制预算时应该与绩效建立联系，测算好相关的考核指标，一来可以激励员工，二来可以在事后进行分析，让管理层能够通过考核指标的执行情况了解到当期业务的完成度，分析业务考核指标为什么没有达标，以进一步优化明年预算编制方法。但有些企业并未在编制预算时将绩效考核纳入，甚至在后续也没有制定良好的考核政策，尽管预算的编制不是为了考核，但这两者的衔接可以很好地提高企业的运行效率。

四、基于业财融合引入全面预算管理的优化措施

（一）加强企业员工对业财融合理念的理解

企业员工思维的转变是业财融合的基础，企业应该加强对员工的培训，加深他们对业财融合的理解。只有从思维上打破业务和财务各自为营，互不干涉的想法，才能让企业员工意识到企业上下是一个利益共同体，彼此间要相互融合、相互协作，以为企业带来经济效益为共同目标。这样也就促进了业财融合的发展，逐步打破了部门间壁垒。

（二）加强管理会计人员的培训

企业要加强对管理会计人员的培训，让财务人员从仅为企业和相关利益者提供准确的财报信息转变为能够站在管理者的角度帮助企业规划未来、分配资源和分析考核的人才。管理会计人员的引入可以加强企业的业财融合，提高了企业全面预算管理理念执行的专业化程度，让企业预算做到高度利用、行之有效。他们通过更多样的分析方法帮助企业利用较少的资源取得较大的利益。让企业上下拧成一股绳，打破原有部门间相互独立、忽视企业整体利益的局面。

（三）优化企业信息平台的建设和内部控制

业财融合的企业在引入全面预算管理后有了让业财融合深入运行的切入点，同时全面预算管理工作小组的建立可以让企业搭建起内部信息流平台，但企业也要注意不断优化信息平台的建设。目前市场不断加深了和大数据的联系，企业持续要保持学习，及时更新企业内部系统，同时还要建立关于信息平台的内部控制制度，管理层要对系统管理人员做到职责分离和适当授权。既要防止系统运行无人监管，又要防止监管人员权力过大擅自篡改、泄露内部数据等有损害企业利益事件的发生。

（四）优化企业过程管理的内部控制制度

全面预算管理的引入对业财融合的促进作用很大程度上体现在企业对预算的执行过程中，所以企业要建立完善的内部控制制度。内部控制制度的建立要保证在企业预算执行过程中不仅能够高效完成业务，还能够及时将实际业务的发生情况和预算指标进行对比分析，让管理层及时了解到企业当前的业务完成度和预算执行情况，能够在宏观上对企业状况进行把控分析，同时如果出现实际偏离预算过大的情况，管理者可以及时做出决策对预算进行修改，防止因预算压力过大导致员工动力不足，工作懈怠的情况发生。

（五）优化企业的业绩考核制度

在企业预算编制过程中，与考核指标建立起联系能够很好地调动员工的积极性。企业在制度业绩考核制度时要注意以下两个方面：首先，要让各业务部门在编制本部门预算时制定出本部门的KPI，这样不仅能考虑到财务指标，还能将非财务指标也包括在内，制定出合理的考核指标，在激励员工的同时避免发生业绩压力过大的状况。其次，企业要注意全面预算制度的最终目的不是为了考核，不能将全面预算管理成为业绩考核制度的工具，否则可能会丧失全面预算管理对企业管理作用的多样性。业绩考核制度的建立要保证业绩制定、过程监督和考核分析三个方面的有效执行，还要防止发生考核指标过于松弛导致企业运行效率低下或上级鞭打快牛制定出过高的KPI使得员工丧失积极性的情况发生。

五、结语

企业在企业内部不断推进业财融合是现在业务逐渐复杂多样下的必然结果，但要想打破原有传统体制下形成的各种壁垒、突破固有的限制，企业就必须另寻他法去帮助业财融合的深入推进。而全面预算管理的引进是一个既能为业财融合的推进提供切入点，又能改善企业内部管理、提高运营效率和完成战略目标的良好举措。业财融合和全面预算管理两者相互促进，共同作用于企业管理，全面预算管理为业财融合提供了方向，业财融合促进了全面预算管理的落实。企业管理层不能仅引入措施而不重视落实的效果，企业内部要不断提高员工素质，建立良好内控，持续保持行业内部先进性，让全面预算管理和业财融合举措行之有效，为企业运营带来切实效益。