也许，网红品牌该停下来认真想想了

文|刘 润

最近，不少网红新国货品牌遭遇挑战：亏损、关店、裁员……有人问我，这些品牌原来发展得这么快，怎么感觉突然就出问题了？这些事你怎么看？我说，之前是跑得很快，但是现在，这些网红品牌也许该停下来认真想想了。想什么？从网红品牌，到长红品牌的信任问题；从机会驱动，到组织驱动的管理问题。

什么意思？我和你分享一些我的思考和看法。

都在想“国货为我做什么”，而不是“我为国货做什么”

想要知道这些网红新国货品牌为什么出问题，我们首先得知道，它们是怎么起来的。只有这样，我们才能看得更清楚。

一个非常重要的原因，是大家这两年能明显感觉到的趋势——国货崛起。你可能发现，有很多新国货品牌，直接冲到了品类的销量第一，超越多年霸榜的国际品牌。为什么国货这么厉害了？因为我们中国人越来越自信了。在这种文化自信下，我们越来越信任自己的产品。

从1978年改革开放到2018年，我们的GDP 连续40年平均增幅差不多是9.5%，是全球第二大经济体；世界500 强企业，中国公司的数量已经超过美国，成为全球第一；全球各个国家的购物中心，开始同步播报本国语言、英文和中文。我们真真实实地强大了。这是我们的经济自信。而且，不仅是经济自信，我们还有制度自信。回过头看，中国对新冠肺炎疫情的防控是最好的。这种“举国之力办大事”的优越性，也凸显了出来。这就是制度自信。所以，经济自信和制度自信就带来了文化自信。

西方强大的时候，全世界喝咖啡。中国强大的时候，全世界都喝茶。大家也发现，原来中国的故宫、黄梅戏、汉服都是很有味道的。文化自信，很快就具象化在了国货上。突然之间，我们觉得自己的东西不比别人差。我们比从前任何时候，都更相信自己，相信自己的文化，相信自己的产品，相信自己的品牌。这是一种强大的信任基础。这种基础，垫在了所有国货下面。然后，趁着这样的红利，大量的国货品牌起来了。但是，我们也知道，如果争抢的人太多，红利也就不是红利了。如果大家都在想“国货为我做什么”，而不是“我为国货做什么”时，竞争就会很激烈。

国家的势能上升，摊薄在了许许多多的国货上，一下子出现了很多网红品牌。但是，一下子之后比的就是品牌间的个体差异了。这种差异，就是一开始提到的信任问题和组织问题。

我们一个个说。

品牌的生命力，就在于接受惩罚

网红品牌之所以被叫作网红，就是因为有很多人知道，甚至有很多人喜欢。知道，是一种了解；喜欢，是一种偏好。但你有没有想过，这种了解和偏好，是怎么来的？了解，几乎是靠钱买来的，铺天盖地的营销和广告，每天循环播放，触达用户。偏好，几乎是靠情感换来的。用品牌的主张、时代的精神作为标榜，拉近和用户的距离。这是网红品牌的特质。但是，真正想从网红品牌，变成长红品牌，只有了解和偏好显然是不够的。还有一个更重要的东西——信任。而信任，是要靠时间堆出来的。

时间是一面照妖镜，你能看出来一个品牌是不是真正值得信任，还是只是装的，尤其在遭遇问题和面临批评时。

什么意思？我给你讲一个故事。

1982年，世界500 强之一的强生公司，遭遇了非常严重的危机：美国芝加哥地区，发现有6 个人因为服用强生公司的产品泰诺止痛胶囊中毒死亡。

一个产品，竟然吃死人了？如果是你，怎么办？

强生的应对是，立刻组建包括董事长在内的7 人委员会，要求5 天内召回市场上价值近1 亿美元的药品。然后，花费50 万美元通知医院等渠道，在调查结果出来前停止使用泰诺，以及声明会积极配合监管和调查。

最后，监管部门和媒体在内的机构都确认，是因为有人蓄意破坏。也就是说，强生是无辜的。如果是你，此时会做什么？长舒一口气？还是庆幸自己真的是被冤枉的？又或者是控诉别人的蓄意破坏？而强生做的，是再次斥巨资，重新设计泰诺的包装。新的包装更难被破坏，因此也就更难被人为地添加其他物质。

在一系列改进之后，强生才重新把泰诺投向市场。今天，强生依然是世界500 强之一，泰诺也依然是世界知名的止痛药品牌。你能想象，强生和泰诺，一定是遭受了猛烈的批评和攻击，但是这些负面消息，并没有真正摧毁它们。为什么？我想很重要的是它们面对问题时的态度和做法。向大家证明了，这依然是值得信任的品牌。

华与华的创始人华杉和华楠说过这样的话：世界上没有不出事的人，也没有不出事的企业。太阳那么伟大，还有日食的时候。对于一个企业来说，出事是必然的，不管是大事还是小事，只是时间的问题。

品牌在发展的过程中，出现问题太正常了。只是这些网红品牌，之前太顺了，没怎么遇到过。但是，真正遇到问题，面临批评时，这些网红品牌要如何面对？逃避？对抗？还是勇敢地接受和改正？

华杉和华楠说，品牌的生命力，就在于接受惩罚。那么，这些网红品牌，有勇气接受惩罚吗？能在更长的时间里建立真正的信任吗？也许，该仔细想想了。

能救命的，只有管理

刚刚说的，是从网红品牌到长红品牌的信任问题，这是对外。那么对内呢？对内，就是从机会驱动，到组织驱动的管理问题。什么意思？

很多网红品牌快速起来，经常是因为抓住了一个机会。这个机会，可能是碰巧开创了一个新品类，可能是起了一个好听的名字，可能是竞争对手还比较少。但是过了一段时间，其他人发现这个钱好赚，就冲了进来。然后，市场变饱和，产品被模仿，人才被抢夺。产品不特别了，没有办法搞出太多新花样了，怎么办？比渠道。比谁的门店多，比谁的地推强。但是，都开了很多门店，都在抢地盘，又怎么办？比营销。不仅是抢占地盘了， 还要抢占心智。比谁的广告狠，比谁的口号响。

我常说，任何一个行业，基本都会经历三个阶段，从产品到渠道再到营销。越到后面，竞争就越激烈。如果都铺天盖地，狂轰滥炸，最后很有可能就会不可避免地进入价格战，不断降价。

这种故事，我们听过太多了。结局就是大家都很难赚钱，耗死别人为止，或者，被别人耗死。而在这个时候，因为不赚钱了，组织内部的问题，就突然全都暴露了出来。拉帮结派，内卷内耗，成本高企。于是，就像我们看见的，争吵甚至裁员。所以，这个时候，就必须从机会驱动，变成组织驱动，打磨组织的效率。

打磨组织的效率，是什么意思？我只举一个简单的例子，大家可能就明白了。

你知道肯德基店内厨房的员工制服，为什么是短袖的吗？因为在肯德基的标准里，洗手是要洗到手肘的。而且，这并不是疫情期间的要求，而是一直以来的标准。如果说连如何洗手都已经写进了标准，甚至还专门制定了制服，你就知道，这是一种融于血液的标准化。这种标准化，代表的是一种管理效率，一定会体现在组织的方方面面。

我曾经去拜访百胜中国（旗下有肯德基、必胜客等）CEO 屈翠容（Joey）的分享，最让我印象深刻的就是疫情期间，她带领百胜中国44万名员工，走出疫情。

44 万名员工，还是餐饮行业，想想就不容易。我在想，靠的到底是什么？也许，就是扎实的管理。因为只有管理，才能在激烈的竞争，甚至在不可预知的灾难中，节省大量的成本，带来足够的现金流，度过危机。

用一句话总结就是：产品是“妈”，管理是“爸”。产品很性感，管理不性感。但是，一夜爆红之后的激励竞争中，能救命的，只有管理。

结语

回到最开始的问题，不少网红新国货品牌遭遇挑战。其实，遭遇挑战，很正常。重要的是要如何面对这些挑战：

从网红品牌，到长红品牌的信任问题，有没有做好准备，用时间积累信任，有勇气面对质疑？从机会驱动，到组织驱动的管理问题，有没有做好准备，打磨组织基本功，提高管理的效率？

这些网红品牌，可能之前跑得太快，没有太多时间思考。但是现在，也许它们，该停下来认真想想了。（本文来自刘润微信公众号，ID：runliupub。一个洞察商业本质的公众号。刘润，润米咨询创始人，商业类头部公众号《刘润》、50万学员《5分钟商学院》主理人，微软前战略合作总监，国内知名商业顾问）